上海先锋顶岗实习报告.doc

上海先锋顶岗实习报告 摘 要 本文主要是针对我在上海先锋实习期间对其管理方面的认识。上海先锋是一家日本企业，在其管理方法上采用的6S现场管理，JIT准时化生产，标准化操作生产。为了保证产品质量，采取的管理措施标准化操作，对每一个细节都要求有一套规范完整的动作。为了了解产品的生产情况，如不良品的发生频率，保证生产质量时的生产目标完成率，采用的是不良品日志记录，生产日志报表。提高员工参与生产的积极性和认真性，自创了两元奖励制度。每一种管理方法都不是完美的，在其运行的过程中有其发挥的优势，但是也或多或少的存在一些管理的漏洞，本文也针对管理中的漏洞提出了自己的一些意见和看法。 关键字：6s 标准化 JIT生产 奖励制度 生产日报 人员培训 一、上海先锋的企业简介 先锋公司创建于1938年，以扬声器制造与销售为主。“让更多的人听到更感动的声音”是创办人松本望先生创立先锋公司的理念，而这正是目前先锋集团所继承的集团理念。先锋正如其名，不断创新成为业界第一。因此先锋在1980年成为世上第一个开发出雷射激光视盘（LD）的公司，同时带领娱乐光盘技术迈开一大步，求新、求进步的精神，使得先锋陆续成为发表DVD播放机、有机冷光显示技术（OEL）、电浆电视以及DVD录放机（DVD-RW）的先驱；因此先锋被视为融合声音与影像技术，成为影音娱乐的创新者；现在，先锋也将维持高标准的品质管制直到消费者达到最高的满足感。 在上海先锋期间，我所在的工作岗位为车间的流水线上的机动人员，是间接生产人员其中的一份子。所谓机动人员，意即机动灵活之人，没有固定的工作岗位，没有属于自己的治具。具体的工作内容就是补充和顶替流水线上的所空缺的岗位。补充和定岗的情况是该岗位上的人员由于去厕所或者接电话而临时出去造成该岗位的空缺而影响整条流水线的进程，此时要求机动人员的补充来防止流水线的中断保证生产目标的完成。对机动人员的工作技巧要求是对于每个岗位的作业手顺书要认真阅读，并对于整条流水线的任何一个岗位的作业内容要熟练的掌握，能够在定岗期间跟得上流水线的速度，不至于造成短时间的该岗位的拥堵。除了定岗时间，剩余时间的职责是辅助线长和班长来看线，保证流水线的正常运转。 二、先锋公司管理经验分析 （一）上海先锋先进管理经验分析 1.6S的生产现场管理 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，内容包括：整理（seiri）整顿（seiton）清扫（seiso）清洁（seikeetsu）素养（shitsuke）安全（security） 在先锋6S是每个员工每天的必修课。整理时要求员工区分开哪些是现场需要的哪些是现场不需要的，把不需要的料头垃圾废品清理出现场以消除管理上的混放、混料等差错事故，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量。整顿，在先锋现场的每一种物品都有规定的存放位置，整顿就要求岗位上的员工把固定位置的物品放置在固定的位置，比如把不良品放置在不良品的和盒子内，把作业治具放在治具的存放处以免治具的损坏丢失。清扫，在流水线的生产运转中会出现材料的残渣、剩余、碎屑和不良品，先锋要求每个岗位上的员工在自己的工作岗位出现短暂空缺的时间把自己的作业台打扫干净。清扫过后，要注意保持各自作业台的清洁。素养，在先锋要求员工对人有礼貌，不许说话粗鲁和骂人，良好的素养就能够养成遵守公司制度的习惯和作风，进而提高工作的效率。安全,重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然，安全操作，生命第一，建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。在先锋特别强调的就是安全生产，安全是保证生产正常运作的前提，只有安全才能保证质量，只有安全才能保证生产目标的完成。 2.标准化的操作流程 在先锋，每一个岗位都有一个独立的作业手顺书，在作业手顺书上明确规定了该岗位的工作内容和工作流程，每一个动作的标准，治具的持拿方法，治具的应用标准，以及每一个动作的先后顺序，都有严格的规定，而该岗位上的操作人员必须按照作业手顺书的动作要求和动作顺序去做不能应付。 3.规范的不良品记录及生产日报 在先锋每一天都要求写不良品记录和生产日报。 不良品记录由修理人员和线长共同记录。在生产的过程中每一个岗位都设置的有不良品放置的红色警示盒，而修理人员要在生产的过程中隔一段时间就去检查每一个不良品放置处去把不良品回收到修理处进行修理并记录不良品的问题所在。对于多次出现的问题要进行总结并查找原因，而且对于重大的同一个问题出现频率较多的不良品要及时报告线长和班长去加以注意和及时的解决，防止更多不良品的出现。而对于不良品的处置，都必须是修理人员，其他的人员无权处理红色警示盒中的不良品，哪怕这个不良品是该岗位上的操作人员自己生产的并且知道是怎么修理的，该操作人员仍是不能自行修理。在修理人员在修理不良品的过程中发现是产品是由哪个工序流出时，会把问题反映给该工序的操作人员以引起其注意，避免不良品的再次流出。 生产日报是由线长负责的，生产日报的内容包含空缺人员的替补安排，生产过程的停滞时间及原因，材料日投入的量，捆包量，发货量，不良品回收量，以及重大不良品的记录及原因分析和解决的措施和效果。并与换班的时间交与办公室审核批阅，并在交接本上记录本班的生产过程中发现的问题以及需要引起另班注意的事项和通知。 4.JIT准时化生产系统。 JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。所谓准时化，就是生产与需求同步，仅在有需求时才生生产，且仅生产与需求量相同的产品。这里的准时化不仅仅是最终产品的准时化，而是包括从最终产品直至各种零配件、原材料，即所有环节都要做到没有需求绝不生产。先锋实行JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。材料厂商选择就近的厂商以便在接到订单的时间以最快的速度把原材料运送到车间供给流水线，节约时间成本。采用此种方法可以将材料供应商变成自己的材料储存仓库为自己节约大量的库存资金，并且当天生产的成品直接就发给客户节约了为成品设置仓库的资金。 5.人员的升迁方面 上海先锋受日本传统的人力资源管理模式的影响，根据年功序列制，职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，经验累积的愈丰富，工资也愈多。在升迁方面，如果引进的新员工是普通岗位的作业员，那么他的升迁就是普通员工—机动人员—线长—班长—线主任—车间主任—科主任—副经理—经理。如果引进的人员是大学生那么他的升迁路线就是线长—班长—线主任—车间主任—科主任—副经理—经理。通过岗位的每一个层级的转换就是另一种经验的累积和熟练程度提升，阅历的增加，处理问题思路的开阔。 6.车间的活跃积极性的两元奖励制度。 在流水线上偶尔会有不良品的产生，但是如果大家在完成各自的工序而不去顾及其他工序是否产生了不良品的话就有可能导致不良品的外流。两元奖励制度就是在流水线上，其中一个岗位发现了另一个岗位造成的不良品就把不良品及时的拿出来并报告线长，此时就会有两元奖励的记录。这样激发了员工认真工作的积极性。 （二）先锋管理出现的问题分析 1.机动人员的安排 在先锋根据生产产品的不同，工序的多少也就不一样，工序的不同决定了流水线的长度。在先锋流水线有100人左右的的有50人人左右的80人左右的，根据人数的不同先锋对机动人员的安排是6人，3人，5人。在先锋有一条规定每条线上只有两个临时离岗证，在非休息期间，只有两个人才能离开自己的岗位去厕所或者接电话，相对应的是有两个机动去顶岗就能够保证流水线的正常运行。可是同时上班的机动在每条线上都超出了顶岗的数额。机动人员同时上班的情形也给企业造成了资金的浪费。 2.间接生产人员对不良品的责任 流水线间接生产人员包括机动、线长、班长、线主任。 机动人员在顶岗的过程中由于其岗位的流动性，其技巧的熟练程度不如该岗位的操作工人，有时为了能够赶上进程就会急急忙忙的生产，由于匆忙性就会导致出现不良品的可能性，而不良品又无法分清是谁所为。对于重大不良品，当有员工发现并报告给线长时，而线长却未发现，或者线长抱着与自己无关的心态，出问题了由班长顶着，听之任之使之继续蔓延到最后承担责任的是线主任和班长。 3.“空降兵”管理人员在管理中的态度不端及技能培训欠佳 “空降兵”是指那些直接从校园步入先锋初级管理级别的学生。除了学校的知识外，没有任何一点关于先锋产品和技术的知识和经验。由于是刚从学校毕业，在车间里面面对的大部分是文化程度不算很高的普通员工，强烈的对比会使其自身带有强烈的优越感。在管理过程中，不屑于去学习产品的知识，了解产品的技术，以至于出现不良品的时候找不出不良品在哪一个工序出问题甚至于找