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中外施工企业组织结构对比分析  文/马国荣  国外建筑企业组织结构模式  集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。  组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。  分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。  项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。  德国豪赫蒂夫股份公司案例  业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。  集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。  虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。  分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。  特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。  在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。  中外建筑企业组织结构对比分析  在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。  国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。  国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。  在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。  国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。  我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。  在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。  国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管