工程管理概论.doc

工程管理概论这一讲的主要目的是让我们学员掌握工程管理的基本知识对工程管理有一个宏观的了解知道工程建设程序目标控制知识体系以及管理方法从而提高我们管理人员的管理理论水平一建设程序和建设管理制度所谓的建设程序是指一项建设工程从设想提出到决策经过设计施工直至投产或交付使用的整个过程中是谁在做什么怎么做应遵循的内在规律一建设工程各阶段的工作内容1项目建议书阶段向国家提出某一项目的建设性文件是对拟建项目的初步设想基本内容1拟建项目的必要性和依据2产品方案建设规模建设地点初步设想3建设条件初步分析4建设投资估算和资金筹措设想5效益估计根据建设项目规模投送有关部门审批地方计委国家计委重大项目由国家计委报国务院审批2可行性研究阶段在项目决策前通过调查研究分析与项目有关的工程技术经济等方面条件和情况对可能的多种方案进行比较论证对经济效益进行预测和评价的科学分析活动主要作用为投资决策提供依据同时也为项目设计银行贷款申请开工建设项目评估设备制造提供依据主要解决项目建设是否必要技术方案是否可行生产建设条件是否具备项目是否经济合理等问题可行性研究报告可行性研究成果是可行性研究报告批准的可行性研究报告是最终决策文件可行性研究报告经过有关部门批准拟建项目正式立项3设计阶段设计是对拟建工程在技术和经济上进行全面的安排是工程建设计划的具体化是组织施工的依据设计质量直接关系到建设工程质量是工程的决定性环节1初步设计2技术设计3施工图设计4建设准备阶段工程开工之前要做好各项准备工作组织项目法人征地拆迁三通一平工程报监委托监理招标施工招标办理施工许可证等具备以上条件后建设单位申请开工经批准进入下一阶段5施工安装阶段开工时间永久性工程第一次破土开槽的开始日期不需开槽的工程以正式打桩为正式开工日期铁道公路水库开始进行土石方工程开始日期施工单位在该阶段应当认真做好图纸会审参加设计交底了解设计意图明确质量要求选择合适的材料供应商做好人员培训合理组织施工建立质量管理体系严格把好中间验收和竣工验收环节6竣工验收阶段建设工程按照设计文件规定的内容和标准全部完成达到竣工验收条件由建设单位组织勘察设计施工监理等有关单位参加竣工验收验收合格后方可交付使用投产运行二主要管理制度1项目法人责任制由项目法人对项策划资金筹措建设实施生产经营债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度2工程招标投标制选择勘察单位设计单位监理单位施工单位以及材料设备供应单位必须实行招投标3建设工程监理制建设工程监理主要是控制工程的投资工期和质量进行建设工程合同管理协调有关单位的工作关系4合同管理制建设工程的勘察设计施工材料设备采购和建设工程监理都要依法订立合同各类合同都要有质量要求履约担保和违约处罚条款二工程招标投标招标投标是市场经济条件下进行大宗货物和买卖工程项目的发包与承包以及服务项目的采购与提供时所采用的一种交易方式1招标范围1大型基础设施公用事业等关系社会公共利益公众安全的项目2全部或部分使用国有资金投资或国家融资项目3使用国际组织或外国政府贷款援助资金项目国家计委颁布了招标范围和规模标准规定1施工单项合同估算价在200万元人民币以上2设备材料采购单项合同估算价在100万元人民币以上3勘察设计监理单项合同估算价50万人民币以上为了防止化整为零规避招标总投资在3000万元人民币的勘察设计施工监理及设备材料采购也必须进行招标2招标方式1公开招标通过媒体发布招标公告凡是具备相应资质的符合招标条件的法人或组织不受地域和行业的限制均可申请投标2邀请招标招标人向预先选择的若干家具备相应资质符合招标条件人的法人或组织发出邀请函请他们参加投标竞争邀请对象数目57家为宜但不能少于3家3招标程序1发布招标广告2资格预审3招标文件出售4现场考察5解答投标人质疑4决标成交程序1开标由招标人主持在指定的时间和地点举行开标会议投标人派代表参加工作人员当众开封宣读投标人名称报价和投标文件的其他主要内容以下情况为废标没密封的投标文件投标书未盖公章和法定代表人印章或者没有法定代表人委托代理人没有合法有效的委托书原件及委托代理人印章投标文件关键内容字迹模糊无法辨认没有投标保证金或投标保函的联合投标没有联合投标协议的2评标评标是对各个投标书的优劣的比较以便确定中标人评标一般由评标委员会负责评标委员会由招标人的代表有关技术经济方面的专家组成成员5人以上单数专家不得少于23根据工程规模机构的不同分为定性和定量评审标底较小的采用定性的专家评议法协商投票大型工程采用综合评分法和评标价法综合评分法把标书细分小项打分分数高为最优评标价法以标书报价为基础把要评定的要素按预先规定的折算办法换算为货币价值根据对招标人有利和不利的原则在投标报价上增加或扣减一定的金额最后构成评标价格评标价最低的投标书最优注意评标价既不是投标价也不是中标价3定标能够最大限度地满足招标文件中规定的各项评标标准能够满足招标文件的要求并经评审价格最低但投标价低于成本价除外定标后投标人向中标人发出中标通知书同时把结果通知其他投标人并退还投标保证金或投标保函中标通知书发出30内双方签定书面合同中标签约后就转入了我们要讲的主要内容施工项目管理以下涉及的内容就是企业的事了三企业对项目的管理一个企业应该设项目管理办公室负责在建工程项目的管理这个组织从项目的跟踪开始根据市场情况结合本单位实际做出项目决策是投标还是不投标我们的投标战略是什么是盈利还是进入市场还是取得资质是自己投标还是组成联合体如果是为了进入市场和取得资质应该在报价的时候持平或略有盈余或者联合投标依靠合作伙伴的优势来达到目的明确了投标目的预算人员应根据预算定额做出单价分析表并提出持平盈利点的具体数据由投标主管领导集体研究决策定出盈利点这就是将来项目的成本预测然后进行投标过程已讲中标后根据中标合同成立项目经理部代表企业履行合同控制成本实现成本最低体现企业是效益中心项目是成本中心的项目管理思路一项目经理的选聘对于一级项目单级容量15万千瓦以上投资8000万元以上设局直属项目部要公开竞争项目管理班子或项目经理二三级项目5000万元8000万元可设局直管也可分局管项目部3000万元5000万元项目经理竟聘或直接任命二签定项目承包合同根据成本预测与项目经理部签定承包合同主要是在成本指标基础上保证项目的进度质量安全指标和成本降低指标三合同管理与考核项目管理办公室定期对项目进行考核使项目处于受控状态四项目结束后由项目管理办公室对项目做出整体指标评价对项目人员做出评价对项目进行总结为其他项目提供参考四施工项目管理部分一施工项目管理施工管理与项目管理的区别与联系管理内容上重合进度投资优质安全合同信息协调区别施工项目管理管理主体是施工企业管理范围是合同范围内容从投标到竣工验收及保修期满任务是合格产品和盈利项目管理管理主体是业主或委托的监理单位范围立项确定的所有工程内容从立项到交付使用全过程任务是合格的发挥效益的固定资产二施工管理过程1投标签约阶段从投标签定合同既中标2施工准备阶段1成立项目部设立机构配备人员明确职责项目经理部的部门设置和人员配备是精干高效职责清晰流程顺畅的管理团队是代表企业履行合同的主体是成本核算中心一般小型项目在项目经理的领导下设立技术经济料具综合员施工员负责工程技术经营核算材料采购管理和生产协调工作大中型项目经理部可设以下几个专业部门经营核算部门主要负责预算合同索赔资金收支成本控制劳动配置及劳动分配等工作工程技术部门主要负责生产协调文明施工技术管理施工组织设计计划统计等工作物资设备部门主要负责材料的询价采购计划供应运输工具管理设备租赁及配套使用监控管理部门主要负责质量安全消防保卫环境保护工作测试计量部门主要负责计量测量试验等工作2编制施工方案进度计划施工平面布置图3现场施工准备4编写开工申请报告等待开工3施工阶段1按施工组织设计的安排进行施工2在施工做好动态控制工作保证质量进度成本安全目标管理3管好施工现场进行文明施工4履行工程承包合同处理好内外关系管好合同变更及索赔5做好原始记录协调检查分析等工作4验收交工和竣工结算阶段1工程收尾2进行试运转3在初验的基础上接受正式验收4整理移交竣工文件进行财务结算总结工作编制竣工总结报告5办理工程交付手续6项目部解体5用后服务阶段回访与保修以上内容是我们需要了解的主要内容我们这次培训的主要内容应该是施工管理的第三阶段五施工阶段的主要工作这个阶段主要做那些工作施工成本控制施工进度控制施工质量控制职业健康安全与环境管理施工合同管理信息管理生产要素管理组织协调这些目标控制用什么方法呢动态控制原理项目管理的基本方法第一步确定计划值第二步对目标进行动态跟踪控制收集目标的实际值定期进行计划值和实际值比较通过比较如有偏差采取措施进行纠偏没有偏差进入下一工作循环收支实际数据计划值与采取控制措施实际值有偏差无动态控制原理图资源投入进行比较项目动态管理的纠偏措施1组织措施分析由于组织原因而影响项目目标实现的问题并采用相应的措施如调整项目的组织结构如公司制任务分工管理职能分工工作流程组织和项目管理班子人员等2合同措施分析由于管理原因而影响项目目标实现的问题应调整管理方法和手段强化合同管理3经济措施分析由于经济原因影响的目标实现问题应落实所需资金4技术措施改变施工方法改变施工机具调整设计当目标失控时人们往往考虑采用什么样的技术措施组织论的一个重要结论是组织是目标能否实现的决定性因素应当重视组织措施对目标控制的作用项目目标的动态控制的核心是定期对计划值与实际值进行比较发现偏差采用纠偏措施六施工项目的成本管理成本一般是指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用施工项目成本企业以施工项目做为成本核算对象的施工过程所耗费的生产资料转移价值和劳动者所创造的价值的货币形式简单说某个施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和包括所消耗的主材辅助材料购配件周转材料的摊销费或租赁费机械台班费或租赁费支付给生产工人的工资奖金及项目部为组织生产所发生的全部费用支出施工项目成本的分类1生产成本指完成某工程项目所必须消耗的费用材料物资机械磨损工资管理费等我们大家对生产成本都比较重视也很熟悉但是对以下几种成本都忽略了2质量成本为保证产品质量而发生的一切缺陷处理所发生的费用如添加剂防寒措施包括我们的钢模台车还有罚款返修质量检验费等3工期成本为保证工期目标或合同工期而采取的相应措施所发生的一切必要费用及工期索赔等费用总和4不可预见成本风险费用除生产成本工期成本质量成本之外的成本如扰民费资金占用费人员伤亡事故损失费政府部门罚款等不可预见的费用施工项目成本构成图表附后施工项目成本管理指施工企业结合本行业特点以施工过程中直接消耗为对象以货币为主要计量单位对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理以实现成本最优化的目的的过程施工项目成本管理的特点一事先能动性成本管理不是一般意义的会计成本核算后者只是对实际发生成本的记录归集和计算表现为对成本结果的事后管理并作为对下一项目的控制依据由于施工项目管理具有一次性的特征因而其成本管理只能在不在重复的过程中进行这就要求施工项目管理必须是事先的能动性的自发的管理即进行成本预测制定计划明确目标然后从目标为出发点采取各种技术经济管理措施实现目标如果不事先管理等到事后才核算结果一算吓一跳为时已晚应该是先算后干边干边算干完再算二综合优化性成本管理不是独立于项目之外的也不只是经营部自己的工作而是项目管理系统中的一个子系统必须与工期质量技术分包预算资金安全等管理紧密结合起来从而组成一个完整成本管理系统这就要求成本管理应该是全过程全员的三动态跟踪性成本管理必须对事先设定的成本目标及相应的措施实施过程自始自终地进行监督控制和调整修正不能采取以包代管的放任态度建筑产品的特殊性使得管理上必须采取动态管理的方法施工项目成本控制重点1劳动定额与定员劳动定额主要有两种表现形式即工时定额和产量定额工时定额生产单位产品所规定消耗的时间产量定额单位时间内生产合格产品的数量定员在建立岗位责任制的基础上确定企业各类人员的数量应该是先定岗位岗位职责工资待遇然后定员我们是因人设岗2劳动生产率在生产中劳动效率即劳动者在一定时间内生产一定物资资料的能力提高劳动生产率的途径充分发挥职工积极性提高职工素质随着科学技术的发展自动化生产日益普及和完善体力劳动比重将越来越少企业职工结构越来越向高技术工种转变劳动者只有具备了较高的科学文化水平和丰富的生产经验掌握先进技术才能在现代的生产中发挥更大的作用2采用先进技术提高劳动效率提高劳动生产率的根本途径是采用新技术新工艺新材料新结构提高生产过程机械化程度从而达到节省人财物的目的不断改进企业管理科学地组织生产根据资源情况合理地科学地组织生产流水施工搭接施工改善劳动条件等3劳动组织与劳动保护劳动组织劳动分工与工人的配合合理的轮班科学地组织工作人尽其材物尽其用劳动保护在生产过程中保护职工的健康和安全改善劳动条件预防和消除伤亡事故而采取的技术和组织措施二材料管理在工程成本中材料费占总额的5060甚至更多大到配件小到螺丝钉五化八门包罗万象在成本管理中材料控制即是重点又是难点材料管理存在的主要问题1市场复杂材料供应商参差不齐采购价格很难控制2材料管理程序不规范制度不健全造成材料的验收使用管理过程中的漏洞较多3材料数据基本是手工整理人为因数多信息反馈慢不利于改善和加强管理4由于施工现场条件的限制很大一部分材料不能入库露天存放使材料的收发工作形同虚设通过对项目的成本盈亏分析成本盈亏主要原因都在材料方面所以说材料费控制是成本管理的关键要想搞好材料成本控制就必须更新观念进行机制创新从管理理念和管理机制两个方面对材料管理工作进行改革材料管理的六个重要环节1采购价格质量数量三个方面进行控制2收料数量质量价格三个方面进行控制3验收收验分开不能合二为一4库管5发放发放人员无权决定材料发放的数量和品种领料人员必须凭施工员签发的领料单领料6使用做到物尽其用修旧利废三机械设备管理所谓机械设备管理就是机械设备运动全过程管理重点抓好以下几项指标1完好率VHZ100H完好台日数Z制度台日数2利用率WCZ100C实际作业台日数3机械效率EQP100Q实际完成总产量P机械总能力4装备生产率FGR100G年度完成总工作量R机械设备净值5机械化程度利用机械完成工程量与总工程量之比四分包项目成本管理重点是做好成本验测搞好合同管理合同的签定履行五间接费的管理落实经济责任制实行费用包干办法施工项目成本构成人工费材料材料费机械费环境保护文明施工安全施工临时设施夜间施工二次搬运大型设备按拆砼模板支架脚手架已完工程保护施工排水降水工程排污费工程定额测定费养老金社社会保障费失业金医保住房公积金意外伤害保险管理人员工资办公费差旅费固定资产使用费劳动保险费工会经费职工教育费财产保险费建筑安装工程款直接费间接费利润税金直接工程费措施费规费企业管理费财务费及其它