企业转型及组织架构

为了保持内在特征的连续性创造工作流程的协调性并且适应外部环境诸如企业这样的组织也必须建立起结构结构的本质就是和谐一致有效的组织并不一定要把每一件事都做好而是要集中全力围绕特定主题配置自己的特性达到自我适应加拿大亨利明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历年的快速增长后面临着结构性调整的巨大压力而作为经济主体的企业转型成为最为迫切的任务企业转型包括组织结构业务结构和运营方式等方面的综合性变革其中组织结构的转型是基础加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利明茨伯格通过几十年的研究发现归类了形成企业构型的六种基本组织构型创业家型组织机械化组织专业化组织多元化组织创新型组织教会型组织充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转型企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的构型对于企业来说随着内外环境的变化企业的构型也必须演变以适应环境这就是企业的转型企业也许是世界上最复杂的实体它由成千上万甚至是上百万个成分或者称为组件构成因此我们所面临的挑战就在于要有策略地互相促进着运用适当的组合和协同方式关联方式来达到预期的目标而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构企业在创业时期结构简单决策集中在创始人公司内部也没有繁杂的程序和规定依赖个人化的领导来维持其运作但随着企业规模的发展这种结构就难以支撑企业的发展此时转型的需要就出现了通常转型为机械化的科层组织也就是我们通常所说的官僚型组织机械化组织的特征就是高效可靠精确和连续企业的运行强调规范化流程化在信息技术的推动下机械化组织应该更准确地理解为流程化组织流程化转型流程型组织是以系统理论为依据为提高对顾客需求的反应速度与效率降低对顾客的产品或服务供应成本建立的以业务流程为中心的组织形态信息技术的发展进一步推动了企业流程化转型的步伐在国内企业的浪潮中流程化转型成为热点例如流程再造然而由于企业管理者对隐含的系统化管理思想和的认识不足许多企业在流程化转型中遭遇了挫折基于业务组件化的企业架构以系统化管理思想为核心克服了的一些弊端在企业整体层面为企业实现流程化转型提供了系统方法httpwwwbjdsqqcnecrhtml有关业务组件化的详细内容httpwwwbjdsqqcnDSAFhtml有关企业架构的详细内容企业组织原型尽管企业的组织构型千奇百态但我们总能找出其基本的模式图是被广泛认可的由明茨伯格提出的企业组织原型图企业组织原型企业组织的构型在很大程度上是受外部影响而形成的如果考虑企业的外部环境因素就可以得到图所示的全景图图企业构型的全景图有关企业组成部分的分析组分分析在该模型中企业被分为六个组分运作核心中层管理战略定点技术支持部门管理支持部门意识形态企业文化运作核心这是企业中干实事的功能单位事实上企业的一切工作都是围绕运作核心展开的在这里组织完成其将投入转换为产出的主体活动中层管理这是应对管理的复杂性而加设的一个中间层是介于运作核心和高层的战略顶点之间的权力层级负责部门层次的执行和协调在传统的组织中中层管理者是高层管理者和技术核心之间的媒介负责诸如执行规章条例以及沿着层级链上下传递信息等战略顶点这是总揽全局的管理阶层通常为董事会或为组织提供方向战略目标和政策技术支持部门这是帮助组织适应环境的参谋单位像工程师研究人员等技术支持人员就是负责审视环境探寻其中的问题机会和技术发展动向技术支持人员促进了技术核心店创新有助于组织的变革和适应这个分支通常独立于权力阶层之外管理支持部门负责保持组织的顺畅运行和包括物力与人力资源在内的组织的维护该部门通常包括人力资源部门公关关系部门和后勤管理部门等最后每一家活跃的组织都具备自己的意识形态或称之为企业文化它像光环一样围绕在整个组织周围为企业的组织架构注入生命力有关企业组分相互关系的分析结构分析在系统思想中组分和结构是两个平等的关系以上我们对企业这个系统进行了组分分析下面我们简要进行结构分析关注组分之间的关系企业组织的基本任务是两个相互对立的要求把劳动分工成可以高效执行的不同任务把这些任务协调起来完成相关活动这样我们可以把企业组织的结构简单定义为劳动分工成不同的任务并在各种任务中实现协调的方式之总和结构分析的重点就是分析在企业复杂的协调机制明茨伯格总结了六种基本的协调方式互相调整直接管理工作流程标准产量标准技术标准道德规范标准协调方式说明图例互相调整通过简单的非正式沟通实现协调例如两名业务员之间的沟通直接管理由一个人直接向与工作相关的其他人发布命令或指示例如上司一步一步地告诉下级该做什么工作流程标准通过规范化的流程实现不同任务的协调产量标准通过制定不同工作的结果来实现协调例如绩效目标或者产品说明等技术体系依靠员工获得的相关培训实现不同工作的协调例如医院中外科手术医生与麻醉师基本能自动响应彼此的标准工作程序道德规范标准通过控制贯穿于工作中的道德规范使组织中的每个人根据同一套信念履行职责这些协调机制可视为组织结构最基本的要素是团结整个组织的粘合剂当然没有哪家组织可以只依靠其中一种机制机制固然是可以互相替换的但任何一家理性发展的组织都能找到所有机制的身影尤其是不管采取何种形式进行标准化互相调整和直接管理始终都很重要没有领导和非正式沟通当今的组织就无法存在有时这两者甚至能推翻刚性的标准如何有效地运用这六种基本的协调方式是一门艺术事实上很多组织在企业发展的特定时期都会偏爱其中的某一种机制在协调中权力分配是最重要的因素之一权力分配形式可以归纳为以下六种基本形式权力分配形式说明集权所有权力集中于战略顶点有限横向分权选择性的战略顶点把一部分权力分给技术分支借以标准化他人的工作有限纵向分权并列式组织以市场为基础划分单位每个单位的管理者获得权力负责其下属单位的绝大多数决策纵向和横向分权权力大多数集中于结构底部的运作核心选择性纵向和横向分权不同的决策权散布在组织的不同地方分配给层级制度中不同级别的管理者参谋专家和业务员等纯分权组织的所有成员都大致平等地掌握着权力六种基本的企业组织构型前面我们分析了一个企业组织的六种基本成分六种基本的协调机制和六种权力分配形式这若干个六中存在着基本的对应关系我们可以这样理解组织的每个部分都在向组织施加拉力如图所示当条件偏向某种拉力的时候组织就会围绕该力量设计出特定的构型图组织拉力图我们把这六种基本的构型列在下面并做简短的介绍此外表中还附上了第七种构型政治型组织它大多会在没有主导拉力或主导部分时出现构型主要协调机制组织的关键部分分权类型创业家型组织直接监督战略顶点纵向和横向分权机械化组织工作流程的标准化技术机构有限横向分权专业化组织技能的标准化运作核心水平分权多元化组织产出的标准化中层有限纵向分权创新型企业互相调整辅助性职员选择性分权教会型企业道德规范的标准化意识形态纯分权政治型组织无无各种分权形式组织拉力与组织构型的形成创业家型组织战略顶点施加领导力由此控制决策并通过直接监督实现协调但组织屈从于这一拉力时就形成了所谓的创业家型结构如下图所示战略顶点直接压在运作核心上面几乎没有空间留给各级管理人员创业家型组织机械化组织技术分支向组织施加合理化拉力最理想的是通过工作流程的标准化来达成协调鼓励有限横向分权屈从于这一拉力的组织一般是出于对常规效率的高度需要形成了机械化结构如下图所示这种组织有着精心设计的各级管理结构和技术人员意在控制和保护运作核心代表某一外部主导力量而进行合理化的机械化组织可称为工具式组织代表自身行政管理部门二进行合理化的组织则可称为封闭系统机械化组织多元化组织为了追求自治权中间管理层会向组织结构施加割据拉力通过有限且并列纵向分权的方式强化自己对下属单位的权力屈从于这一拉力的组织往往会为了更有效地向不同市场提供服务把自己分成不同的单位主要通过对产出的标准化来控制下属单位的绩效于是形成了多元化结构如下图所示在这种组织中位于总部的战略顶点规模很小支撑它的技术分支规模也很小它们共同监督着若干分公司而分公司的结构通常跟前述的机械化组织结构一样多元化组织专业化组织运作核心的成员向组织施加专业化拉力用以将他人也就是同事各级行政和技术管理者施加给自身工作的影响降至最小但组织屈从于这种拉力在这种情况下组织大多数迫切需要精益求精地完成专家项目就形成了专业化结构向运作核心进行充分的横向和纵向分权主要通过知识与技术的标准化实现协调如下图所示这种组织只有一个小型技术结构和中间层因为它几乎没有行政控制的需要但它拥有大量的辅助性职员用以协助它高昂的专业化人士群体专业化组织创新型组织辅助性职员对组织施加合作拉力以此参与组织的中心活动如果组织需要成熟的创新活动必须屈从于这种拉力把员工层级管理者有时还加上业务人员结合成知识面广泛的专家团队通过互相调整在团队内部和团队之间实现协调如下图所示这种组织会采用创新型结构传统组织的很多区别消失了各个部分有选择地团结成单一的系统进行纵向和横向分权创新型组织文化型组织在上述其他类型的组织里意识形态主要以影响力的形式存在鼓励其成员团结一致如下图所示但有时候但道德规范标准成为主要的协调机制它本身也会占据主导地位于是组织采用教会型结构实现最纯粹的分权每一个成员都获得信任为了组织的总体利益进行决策并采取行动文化型组织政治型组织最后政治因素通常存在于上述类型的组织里这种冲突的力量使得人们分散开来如下图所示但有时它也会成为支配性因素在组织里没有其他部分和其他协调机制占主导地位的时候就更是如此此时组织里采取政治型结构没有稳定的集权或分权形式政治型组织总结上述所有结构以及它们每一种所表现的拉力似乎涵盖了我们对组织的大量已知认识值得强调的是这里展现的每一种结构都是理想化的是一种简化是对现实情况的粗略模仿现实中没有哪家组织会完全符合我们的模型但有些组织的确相当接近某一结构其他一些组织则是多种结构的混合体还有时候会由一种结构转为另一种结构组织转型组织的转型是企业转型的基础概括来说组织的转型体现在结构任务系统战略和文化五个方面结构方面从纵向型结构向横向型结构的转变任务方面从执行常规的职务到向承担经充分授权的角色的转变系统方面从正式控制的系统向信息高度共享的系统转变战略方面从竞争性战略向合作性战略的转变文化方面从僵硬型文化向适应型文化的转变不同生命周期时期的组织构型企业是具有生命的组织在不同的生命周期企业面对着不同的任务和环境其组织结构也各不相同图为加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利明茨伯格提出的组织生命周期模型图组织的生命周期企业在形成期通常结构简单但经历了生存竞争进入发展期就需要进行转型以尽快进入成熟期对于大多数企业来说就是形成以效率为核心的流程型组织组织设计的变量图描述了组织设计的情境变量和结构变量当今的形势要求管理者重新审视这些变量图组织设计的情境变量和结构变量组织变量和可以分为结构变量和情境变量两类结构变量提供了描述组织内部特征的标尺从而为测量和比较组织奠定了基础情境变量反映了整个组织的特征包括组织规模技术环境和目标等它们描述了影响和决定结构变量的组织背景结构变量描述正规化正规化是指组织中成文的工作程序职务描述规章条例和政策手册等这些文件规定组织中的行为和活动专业化专业化是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度有时也称为劳动分工如果专业化程度高每个员工就只执行范围狭小的工作如果专业化程度低员工职责内的工作范围也就比较宽职权阶层职权阶层描述了组织中的纵向的报告关系和每个管理者横向的管理幅度集权化集权化是指有权做出决策的层级高低如果决策保持在高层那么组织就是集权化的当决策授予较低的组织层级时就是分权化的职业化职业化是职员工的正规教育和培训的程度但员工需要较长时间的训练才能掌握工作时该组织被认为具有较高职业化程度职业化一般通过员工的平均受教育程度年限来衡量这在医疗行业中可能高达年而在建筑公司中则低于年人员比率人员比率是指人员子啊各职能各部门中的配置包括管理人员比率事务人员比率专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等环境变量组织规模组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织大小技术技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具和服务包括各专业技术和通用技术如信息技术等环境环境包括组织边界之外的所有因素主要包括产业政府顾客供应商和金融机构等一个组织外部的其他组织往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素目标与战略目标和战略决定了一个组织区别于其它组织的目的和竞争性技巧目标常以书面方式陈述出来作为公司目的的一种持久不变的说明战略是行动计划是组织应该对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述目标和战略决定组织经营的范围以及员工客户和竞争者之间的关系组织文化组织文化是指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观信念认知和规范等基本的价值观会影响组织的伦理行为对员工的承诺效率水平及对顾客的服务并使组织的成员紧密地联系在一起组织文化并无书面化的说明不过组织文化可以通过考察典故口号礼仪穿着和办公室布设等观察和了解到以上所讨论的组织设计变量间是相互依存的例如规模大常规技术和稳定环境情境中的组织都倾向于创设一种具有较高的正规化专业化和集权化的结构组织的效率与效果组织管理的目的就是调整结构和情境变量以及组织的子系统以获得输入端到输出端最有效率和效果的转化从而提供价值效率是一个较狭义的概念仅与组织内部的工作有关组织的效率是指生产单位产出所耗用的资源量它可以用投入产出率来衡量如果一个组织能用比其它组织更少的资源生产出同样的产品那么这个组织就更有效效果是一个广义的概念它实际上将组织层次和部门层次的一系列都考虑在内效果可用来评价组织多方面目标实现的程度无论是正式目标还是操作性非正式目标有些情况下效率会带来好的效果然而在许多情况下效率和效果并不是相关的一个组织可能具有很高的效率但却不能够实现目标因为它生产的产品可能根本就没有销路同样一个组织可能实现了其利润目标但效率却可能是地下的为达到好的效果组织需要清晰的聚焦的目标以及实现这些目标的合适战略很多组织还使用新的技术来提高效率和效果例如信息技术组织的相关利益者然而达到效果不总是一个简单的事情因为不同的人希望从组织中得到不同的东西对消费者而言主要关心的是以合理的价格获得高质量的产品和服务而雇员关注的是充足的薪水良好的工作条件和工作满意度为此管理者要小心地平衡不同利益群体在确立目标和争取达到效果中的需要和利益这就是利益相关者方法通过关注不同的组织利益相关者和他们希望从组织中获得什么来整合不同的组织活动利益相关者就是与组织的绩效有利害关系的组织内部和外部的任何群体任何一个群体的满意度水平都可以作为组织的绩效和效果的指标拉加以评估组织的相关利益者对组织的期望所有人和股东财务汇报雇员薪酬工作满意度监督管理者效率效果顾客高品质的产品和服务售后服务价值供应商令人满意的交易从采购中获得收入债权人良好的信誉度财务职责社区好的社团成员对社区事务有贡献工会工人薪金支付福利政府遵守法律法规公平竞争利益相关者的利益有时是冲突的例如当工会要求工资上涨时股东的财务回报可能就会受到损害或者导致组织转向更低成本的供应商因此评估多重利益群体的满意度是组织有效性的精确反映效果的权变评价法组织效果测评的权变方法注重考察组织的各个不同部分如图所示图衡量组织效果的权变方法组织从环境中取得资源投入然后将这些资源转换为产出再输出到环境中去目标评价法就是考察其中的输出端看组织是否达到了它在预期产出水平方面的目标这是一个符合逻辑的评价方法因为组织总是努力达到一定的产量利润和顾客满意水平操作性目标是这种效果评价法所考虑的主要衡量指标实践证明运用操作性目标来评价效果要比运用正式目标更有成效正式目标一般是抽象的不易测量的操作性目标则可反映组织实际执行的活动资源评价法则考察转换过程的输入端通过测评组织是否获得其实现高绩效所需的资源来评价组织的效果在资源评价法下组织的效果定义是组追获得稀缺而又宝贵的资源并成功地加以整合和管理的绝对或相对的能力广义地讲资源评价法所用的效果衡量指标包括以下几个方面讨价还价能力指组织东环境中获取稀缺而又宝贵的资源的能力这些资源包括金融资源物质资源人力资源知识和技术等组织决策者认知并准确理解外部环境真实特征的能力管理者确保组织日常活动中利用有形和无形的资源前者如供应品人员后者如知识公司文化取得杰出成绩的能力组织对环境变化做出反应的能力内部过程评价法则是考察组织内部活动通过内部的健康状态和效率等指标来进行效果评价一个有效的组织具有顺畅平滑的内部过程员工心情愉快具有满足感各部门的活动相互配合彼此相同能保持高的生产率当然这种方法并不考虑组织的外部环境其效果的重要影响是组织利用既有的资源所开展的活动除了衡量组织的经济效率以外还要衡量以下几项指标浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神群体忠诚度和团队工作工人与管理人员之间的信心信任和沟通在靠近信息源处做出决策而不管这一信息源处于组织图中的什么位置横向和纵向的沟通联络正常不出现失真人们分享着有关的事实和感受对管理者的奖赏是依据组织的绩效和成长对下属的发展培训以及创设有效的工作团体等组织及其组成部分之间存在密切的相互作用在某些项目上时常会发生一些冲突但能从组织的整体利益出发加以解决效果的综合评价法前面介绍的评价组织效果的种方法目标评价法资源评价法内部过程评价法都有一定的价值但都只说明了问题的一部分然而一个组织所做的事情与其结果均是多样的为此必须将效果的各方面评价指标综合到一个统一的框架中一种被称为冲突价值观模型综合考虑了组织内各种人员所采用的各种不同的绩效标准反映了组织中有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重图描述了组织种不同的价值观所代表的种模式管理者必须确定在他们的组织中哪一种目标价值观居于首要地位图组织效果评价的种模型图列示了如何将两个组织画到这张模式图上进行比较组织可能是新创办不久的年轻的企业它关心的是在外部环境中找到一个合适的经营位置以便站稳脚跟因此它主要强调灵活性创新从环境取得资源以及满足外部利益相关团体的要求这个组织会适度地关注人际关系但对当前的生产率和利润关系较少满足并适应环境的要求是最为重要的这是对开放系统价值观的优先重视它意味着内部过程模式基本上不可能存在于这样的组织中或者说稳定性和内部均衡并不受重视相反组织是一个早就创设的企业其主导价值观是生产率和利润这一组织的特点是非常强调计划工作和目标制定因为它已经成为大型的企业在环境中已经站稳了脚跟现在关心的便主要是成功的生产和获得利润灵活性和人力资源不是其主要的关注点这一组织因为要设法利用已建立的顾客基础因而对稳定性能和内部均衡的追求就远远超过了学习和创新的需要冲突价值观评价法有两个贡献一是它将有关组织效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中综合了产出目标资源获取人力资源开发等事思想把这些作为组织将要力图实现的目标二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识并说明了各种看似对立的价值观是如何可能同时并存的管理者必须选定其组织所要追求的价值观何种价值观在本组织中不受重视虽然种冲突的价值观可能同时存在于一个组织中但并不是所有的都会受到同等的重视例如新办不久的小型组织因为注重的是如何使自己在竞争性环境中谋得立足之地因而会更重视外部的环境而不是员工的开发组织基本构型分析创业家型组织结构简单非正式灵活员工少中层管理阶层少活动主要围绕企业总裁展开他通过直接监管的形式亲自控制组织环境简单动荡的环境强有力的领导有时是魅力逼人的独裁式领导创业危机转折关头小型组织当地生产者战略大多是空想的过程从总体上有意识但在细节上是逐步形成且有弹性的领导者使组织适应有限的市场小环境特征反应迅速具有一定的使命感问题脆弱有局限性在战略或运作上存在失衡的危险机械化组织结构中央集权式官僚机构正式的程序专业化的工作明显的劳动分工一般情况是按功能分组详尽的层级结构技术体系是关键负责工作的标准化但它和管理中层明显地区分开来管理中层本身也很发达此外还有大量的辅助性职员用以减少不确定性环境简单而稳定的环境一般是较大型的成熟组织合理化的工作合理化但不是自动化的技术系统外部控制工具形式否则就可能是封闭系统的形式常见于大规模生产大规模服务政府控制和安全行业里的组织战略表面上是规划过程但实际上是战略的程式化抵制战略改变为了复兴有必要用创新型结构取而代之要不然就转向创业家型结构由此产生了变化了的量子模式突发的战略革命打断了长期的稳定性特征高效可靠精确连续性问题对控制的迷恋导致运作核心的人事问题导致管理中心的协调问题导致战略顶点的适应问题多元化组织结构以市场为基础的各个部门松散地结合在一起受行政管理总部的控制各部门自主开展业务部门经理只掌握有限的分散权力通过绩效控制系统来标准化其产出单个的部门倾向于采取机械化组织结构充当总部的工具而就整个组织来说则倾向于形成封闭系统环境市场多元化尤其是产品和服务多元化相对于客户或服务区域而言副产品和相关产品的多元化促成了过渡型的组织结构而综合性多元化企业则为此类结构中最纯粹的形式一般出现在规模最大最成熟的组织里尤其工商企业但在政府和其他公共领域也日益增多如综合性大学战略总部管理整个企业的运作战略各部门负责自己的商业战略特征解决了综合功能型机械化结构的一些问题分散风险转移资本增加和减少业务等等问题综合性多元化结构有时代价太高遏制创新相较于事业部制只要对资本市场和董事会的功能加以改进就能使独立公司展开有效的运作绩效控制系统可能会使组织对社会反映迟钝或从事不负责任的行为尽管公共领域越发倾向于采取多元化组织结构但由于许多目标从本质上就无法量化从而产生了极大危险专业化组织结构分权的官僚化组织依靠培训对下属业务员工的技能加以标准化组织运作的关键是建立分类系统使专业化人员在所属专业的控制下自主地展开工作技术分支和中级阶层的最小化意味着对专业工作的控制幅度大辅助性员工众多偏机械化用以支援专业人士环境复杂而稳定简单的技术系统一般是服务部门但也不一定战略很多战略都是不完整的但也需要整合大多多是靠专业判断和集体选择分权且政治化做出的也有来自行政命令的战略总体战略很稳定但在细节上不断变化特征在民主和自治上具备优势问题也存在不少问题各专业的协调上对专业判断力的滥用拒绝创新公众对这些问题的反应往往会导致技能障碍机械式的工会会加剧这些问题创新型组织结构流动性有机性选择性的分权化有活力由员工业务员和管理者组成的跨学科团队里配备着功能性专家共同完成创新项目在联络者综合业务经理和矩阵结构的帮助下组织通过相互调整的方式实现的协调环境复杂而动荡的环境包括高科技产品的频繁变化由于激烈竞争的原因大型短期项目一般公司成立时间比较短因为随着创立时间的增长官僚压力也会越来越大一般都出现在新兴产业中两种基本类型基于外包项目的业务型活力组织和基于自身项目的行政型活力组织如果运作核心较小或转为自动化作业则后者更为常见战略主要是学习型或草根型过程大部分战略都是逐步形成的是通过大量自下而上的过程演化而成而不是通过管理的指导形成的在战略焦点上存在独特的集中分散的循环特征民主多而官僚少故此是一种流行的结构在创新方面卓有成效问题组织的效力是通过无效率换回来的同样存在一些含糊的人事问题并存在不恰当地转变成另一种结构的危险教会型组织结构简单非正式灵活员工少中层管理阶层少活动主要围绕企业总裁展开他通过直接监管的形式亲自控制组织环境简单动荡的环境强有力的领导有时是魅力逼人的独裁式领导创业危机转折关头小型组织当地生产者战略大多是空想的过程从总体上有意识但在细节上是逐步形成且有弹性的领导者使组织适应有限的市场小环境特征反应迅速具有一定的使命感问题脆弱有局限性在战略或运作上存在失衡的危险政治型组织结构简单非正式灵活员工少中层管理阶层少活动主要围绕企业总裁展开他通过直接监管的形式亲自控制组织环境简单动荡的环境强有力的领导有时是魅力逼人的独裁式领导创业危机转折关头小型组织当地生产者战略大多是空想的过程从总体上有意识但在细节上是逐步形成且有弹性的领导者使组织适应有限的市场小环境特征反应迅速具有一定的使命感问题脆弱有局限性在战略或运作上存在失衡的危险