构筑顶层设计”蓝图.docx

1构筑顶层设计蓝图战略定位和商业模式的选择组织架构和经营体制的优化企业管控和运行机制的建立建筑业低速慢行渐成新常态加之城镇化国际化绿色化建设要求对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求大型建筑企业必须从顶层设计入手做好总体战略布局提升业务层次创新商业模式优化资源配置保障未来发展规划更加理性前瞻整体战略定位和商业模式的选择在工程建设行业勘察设计工程承包地产开发产能过剩的情况下仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合很难形成清晰的商业模式业主需求应被视为价值链上的关键环节向提供整体解决方案延伸整体解决方案的本质是以业主需求为导向由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理以实现最终目标为核心的集项目融投资方案项目开发方案项目建设方案供应链管理方案项目运营维护方案为体的整体解决方案就大型建筑企业集团层面而言要逐步从实施型向服务型转型打造核心竞争优势以业主需求为中心重新定义产品与服务甚至重新定义整个集团公司大型建筑企业各子企业既可以在各自已2有业务领域进行拓展又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张通过新商业模式构建多层次多维度利润来源如通过建筑工业化获取制造环节利润通过供应链体系获取采购收益向提供整体解决方案延伸可供参考的要点包括以下几个方面一是成立工程建设产业基金针对地方政府城镇化建设基础设施建设需求通过产业基金进行融资以产业投资与运营带动勘察设计工程承包工业制造以及地产开发形成全产业链的综合竞争优势二是打造咨询服务建立新壁垒围绕政府或业主需求为其量身定制实施方案整合资源重组交易结构从而获取诸如保障房建设市政基础设施建设的总承包项目三是整合优化供应链优化从战略集中采购甲方供应施工过程多环节间的流转流程建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程四是锁定工程项目终身价值的一站式服务通过物业增值服务维护加固服务装饰装修服务提供物业项目后期服务模式大力推进国际化发展国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础也是大型建筑企业调结构转方式的重要依托大型建筑企业应积极向国际工程公司转型成为专营工程建设的专业化组织在项目管理设计施工采购等方面都具备完全的功能为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务应在拓展国际3业务的同时注意加强风险管控避免因政经局势不稳管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失打造产业投资与实业控股集团改变内生式发展思路向工程建设整体解决方案提供商转型着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力重点发展城市建设与运营资源开发与运营基础设施特许经营房地产开发建筑工业化设备制造与租赁国际业务七大板块通过整合并购参股等方式发展实业适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机组织架构和经营体制的优化组织结构扁平化结合战略定位与商业模式发展未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进消减中间管理层级增大横向管理幅度简化纵向管理层次是必然选择从适应市场竞争的角度看三级法人模式优于两级法人模式更有利于扩大市场对接面但从集约管理的角度看三级法人模式将导致资源分散管理链条拉长利益主体多元化以及二级企业的弱化和虚化因此基于市场和企业内外部两方面的客观需求大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势针对不同业务大型建筑企业可灵活采用集团总部一子企业一项目部组织结构模式适用于工程建设整体解决方案业务房地产开发业务设备制造与租赁业务集团总部一事业部一项目部组织结构模式适用于基础设施特许经营业务国际业务总部4一指挥部一项目部组织结构模式适用于城市建设与运营业务资源开发与运营业务以及总部项目部组织结构模式适用于建筑工业化业务经营体制规范化大型建筑企业应根据优化的组织架构设计结合业务资源地域和客户等因素建立合适的组织经营体制以目前普遍采用的集团总部一子企业一项目部模式为例其经营体制建设的重点是明确集团总部子企业项目部的职能定位职责权限在大型建筑企业集团总部层面以制度流程管控为主线监控项目关键职能子企业作为项目管控主体以项目盈利为导向重点对工料机资金费用控制进行集中管理项目部作为项目实施主体以对目标成本结算效益管理为主并承担相应责任集团总部子企业总部对项目部均具有管理指导监督服务的权利和责任在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确控制到位子企业运作顺畅运行效率高项目部高效执行各层级在制度框架内行使各自的决策权限市场营销属地化大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线将优质资源配置到各项业务的前沿阵地从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面应在集团层面进行区域化业务规划和布局针对国内市场要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向重点开拓大市场大项目做好大客户和综合性项目营销做好重大项目的前期营销和投标签约其中市政铁路房地产类的大项目一定5要以城市属地化为中心深耕细作最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的1X区域化市场营销局面针对海外市场要建立集团海外事业部并明确海外事业部的职能职责发挥海外事业部对子企业的战略引领统筹协调和支持服务作用提升集团海外经营整体合力与竞争力在集团海外事业部的基础上可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构职能定位是海外事业部职能的前移在区域总部建设上要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别选择消费需求较多市场机会较大的战略性重要性区域市场建立集团区域总部企业管控和运行机制的建立加强集团总部集权管控基于战略定位和商业模式设计大型建筑企业需要在充分利用资本手段建立良好运营机制等方面实现突破围绕工程建设核心主业进行战略性投资高效利用市场化机制资本运作手段打造核心竞争力大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的战略管控模式叠加运营管控模式集团总部管控定位在政策制度的制定实施监督如战略管理组织管理全面风险管理关键岗位人才的管理等子企业定位在业务管理前期策划资源调配与协调如项目管理业务运营管理等项目部定位在成本控制二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行如项目成本控制管理项目进度管理项目质量管理等提高供应链管理竞争能力大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势积极与银行融资租赁公司及产业投资基金等6机构合作以主业为基础依托引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟以供应链金融为振源发挥集团作为供应链核心企业的资信资金优势驱动上下游企业产生谐振促进企业间义利共生从而获取更低的采购成本更加安全的供应链运行机制及财务环境同时应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用借助信息系统平台实现银行物流供应链电子商务流程对接与数据实时交互并充分利用银行现有供应链金融产品更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务推进人才选用与激励机制创新在大型建筑企业集团转型升级的过程中对各类高端人才的需求将大大增加其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显应把培养人才作为集团转型发展的一号工程要尽快制定计划投入资源力争在两到三年内取得明显成效短期内可以采用激进的人才引进策略同时建立市场化人才选聘机制通过加大外部人才引进力度并配合内部人才的合理流动建立科学合理的人才队伍管理体系另外还应建立健全有效的激励约束机制深化分配体制改革充分调动各类人才的积极性以确保集团战略实施的成功实现运营管理的全面提升除上述内容以外大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动不断总结经验固化成果持续改进形成长效机制管理提升的要点如下7强化一体化业务运作能力大力实现企业内部的业务协同合理化资源分配机制强化项目管理提升实现履约创效目标的能力强化财务资金资产管理有效提升集团资金运用的效率强化全面风险管理构建风险评估机制使集团业务在稳健中不断发展强化科技创新和信息化建设着力构建技术和运营上的核心竞争力使企业发展立于不败之地本栏目主持人靳明伟