公司组织结构调整方案.doc

LOGO202X公司组织结构调整方案公司组织结构调整方案前言公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架为加强管理力度增加工作效率突出重点整个公司各职能部门执行模块管理模式公司高管按模块管理分工合作统一思路实现矩阵式管理结构本方案分为六个大的部分模块管理划分说明模块管理职责说明各个职能部门职员配置变更后各个部门的职责说明流程接口说明关于模块管理的特殊说明一模块管理划分说明A整个公司组织结构调整为销售部经营管理部计划部生产部采购仓储部品管部工程服务部研发部财务部办公室共九部一室说明如下1成立经营管理部把销售部的销售内勤渠道管理员及渠道管理工作分离出来并入经营管理部把原计划经营部的合同管理报价管理预决算等非计划工作并入经营管理部使经营管理部成为销售系统的重要组成部分行使相应职责2销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护部门不再设立后勤人员销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责销售部与经营管理部属于平行的独立部门互为补充3计划经营部原计划部分的工作及内部设计定额管理及生产统计合并为计划部主要负责公司一级计划二级计划的制定和监督执行同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货4工程部变更成为工程服务部把外部设计并入工程部成立外部设计科售后服务从项目管理中剥离出来独立售后服务管理科各个工程项目独立管理成立项目管理科上述三个职能科室隶属于工程部管理相互独立外部设计技术支持由总工负责其他职能部门不做变化B这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块1营销服务系统模块销售经营管理工程服务2生产运营系统模块计划部生产部品管部采购仓储部3综合保障系统模块研发财务办公室C上述三个模块由总经理统一管理相应高管分权直接管理并向总经理负责具体分工为1营销服务系统模块由总经理直接管理直属3个部门经理各付其责直接向总经理负责2生产运营系统模块由生产副总统一管理生产副总同时兼职计划部经理直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责由生产副总直接指挥生产副总代表该模块直接向总经理负责3综合保障系统模块由总经理直接管理直属3个部门经理各付其责直接向总经理负责其中财务部工作请董事长代为管理可直接向董事长汇报工作但要求同时通报总经理二模块管理职责说明1公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域由公司高管直接介入强化管理但是做为各个职能部门本身相对独立各个部门主管要各负其责按照现在的工作要求进行工作2模块管理分工不分家各个模块之间要统一步骤目标一致减少接口繁杂导致工作拖沓之余更要有团队合作的精神3模块之间发生关系相应模块的主管领导必须实施审批手续这就要求各个职能部门在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续报主管领导审批要明确接口部门见下述4三个模块由总经理全权指挥总经理向董事长负责各个模块主管领导向总经理负责各模块内部的部门主管向模块主管领导负责要明确这种层级关系彰显管理的严肃性5坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务6总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置三各个职能部门职员配置1销售部设经理一名业务员6名2经营管理部设经理一名副经理一名造价员1人渠道管理员2人3计划部设经理一名副经理一名计划员1人统计员1人应用设计人员2人4生产部设经理一名工段长两名5品管部设经理一名质检员6人6采购仓储部设经理一名副经理一名专职采购员1人及保管员3人7工程部设经理一人专职副经理2人外部设计科长1人售后服务人员24人外部设计师35人8研发部设研发部经理一名主任研发员一名研发员1人9财务部按现有配置总账会计成本会计现金会计银行会计10办公室主任1名文员1名四变更后各部门的职责说明一销售部1负责制定销售部的年度销售计划及经营策略并跟踪执行2负责各区域销售员的工作分配费用控制考勤管理等日常管理等工作3负责所有销售人员包括公司专营店的周月工作汇报的汇总及总结4负责各办事处公司专营店的财务管理工作5积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息并及时备案月度进行汇总并分析上报6负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商并及时备案二经营管理部1负责合同档案管理工作包括合同招投标前后合同执行及竣工的整个过程的档案管理2负责合同执行前的准备工作包括负责工程合同信息的收集与整理组织合同评审及下达投产指令3负责合同执行过程中各阶段的信息收集工程现场信息计划完成信息回款信息等综合评定后给生产运营系统下达发货指令4负责渠道维护及网站管理与代理商做有效沟通并执行代理商订单维护代理商及公司利益5负责各类合同或订单的投标报价6负责工程合同的预决算管理及执行7负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递8负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核9负责散户合同的签订及管理月度进行汇总并上报三工程服务部工程服务部下设三个职能1项目管理2售后售中服务及工程质量控制3外部设计管理根据工程服务部的三个管理职能其部门职责如下1项目管理1负责合理分配资源为各个项目包括散户派驻项目经理安装人员并对项目班子的人员定额材料人工计划要求等工作质量进行管理2根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责确保工程资料的时效性完整性准确性3配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作4负责向厂内传递工程散户现场传递各类信息并跟踪反馈5对各个工程项目的完成质量负责确保工程顺利验收交付6负责对项目经理安装内勤安装人员进行定期培训考核2售后售中服务及工程质量控制1负责根据工作指令信息需求安排售后服务人员进行相应工作并对工作指令信息的完整性进行评估对售后人员工作任务的完成情况进行管理2负责确认售后人员的工作量定额标准3负责对整个售后服务队伍的培训考核及管理4负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺3外部设计1负责按照公司计划及部门安排为各个项目派驻项目工程师并对项目工程师的计划要求工作质量等进行管理2负责与公司研发部接口向外部设计传递各类技术文件及要求3负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方设计院沟通确保工程项目深化设计符合甲方及公司技术要求4负责配合工程项目管理进行技术支持5负责对外部设计队伍进行培训考核四研发部1全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作2负责公司软件的开发及维护工作3负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作4负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作5负责定额的编制和管理6负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作7负责监督检查公司该外部设计内部设计的执行过程并定期给予培训及考核8负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作五财务部执行现有部门职责六办公室执行现有部门职责七计划部负责接收合同评审后含客户意见反馈信息的各类信息编制合同执行一级计划表和生产二级计划表负责图纸的应用设计出具各类生产表单负责材料定额的编制与汇总负责定额数据的前后核对与分析负责外协计划生产计划的编发生产图纸的复印分发负责一二级计划的实时跟踪行使对计划的灵活调整负责生产入库信息的统计并负责与成品库信息的实时核对负责接收发货信息并负责向下序传递发货指令负责传递各类计划完成情况的实时信息负责计件定额的确定负责产品计件定额的编发实录汇总核对以及上报负责所有本部门资料档案的保存与保管八采购仓储部部门经理对模块负责人计划部主管负责负责供应商的拓展日常管理以及供货合同的建立负责材料采购计划数据的提取编制传递跟踪采购与落实负责编制月份应付款统计报表负责采购账目库存账目与财务的对接与核对负责成品主辅材料的收发存管理负责成品物流渠道的界定分装和相应的信息传接九生产部部门经理对模块负责人计划部主管负责负责对本部所有人员的指挥调度检查督促考核的工作负责根据一二级计划有效组织实施并负责计划完成情况的信息传递并对计划完成不力负责负责生产能力评估生产流程调整岗位的优化以及成本控制负责生产设备设施的管理对设备管理不力负责负责产品制作质量的控制对工艺执行不力负责负责现场的文明生产对生产现场的安全负责十品管部部门经理对模块负责人计划部主管负责负责以产品质量检验含进厂材料半成品以及成品管理为主以工作质量监督管理体系运行管理为辅的管理行为负责质量标准的编审和执行负责质量记录的整理与分析负责工艺质量的宣贯监督与检查负责质量纠正预防措施的申报和落实负责接收关于工作质量的各类投诉并跟踪监督检查落实情况负责质量环境体系的运行并负责实施对体系运行情况的审核负责质检员的培训考评以及日常管理五流程接口说明公司合同执行及产品控制流程不做大的调整但是对于各职能部门接口做以下说明一模块之间的接口说明营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下订单指令的接口经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单工程散户及各类补做订单与计划部进行交接形式按照现有形式执行交接内容包括计划需求合同附件经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门窗表双线图信息传递的接口各类信息传递包括计划变更发货指令等由经营管理部与计划部进行接口原则上除人员需求外对于营销服务系统和生产运营系统之间经营管理部与计划部是两个模块的接口模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确认手续及执行模块主管的审批手续工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接如存在厂内人员需求由工程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接2生产运行系统与综合保障系统的接口如下a研发部的图样工艺传递定额的接口由研发部与计划部之间进行交接而后由计划部内部自行传递b财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接c办公室的人力资源接口与计划部直接对接生产运营模块内各个职能部门的人力需求汇集到计划部与办公室进行对接3营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下a研发部的图样工艺传递定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接b财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接c办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接营销服务系统模块内各个职能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接二模块内部接口说明1营销服务系统a销售部与经营管理部的接口1合同执行前的各类信息招投标需求工程备案代理商备案技术支持项目信息反馈代理商商信息反馈等由销售部与经营管理部之间对接原则上要求以书面形式或电子邮件形式特殊情况可以先电话沟通后补书面形式以存档2不再设立销售内勤岗位销售员管理考评考勤管理等由销售部经理独自完成驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执行报批手续原渠道管理工作转入经营管理部代理商或散户的工作由经营管理部执行流程按现有流程界定b经营管理部与工程服务部的接口1工程现场各类信息现场情况反馈核对后的门窗表返厂传递等需要与厂内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接需要品管查实的信息反馈执行现有流程后再转给经营管理部2除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接工程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理如涉及到厂内生产由工程服务部转接到经营管理部3外部设计进场指令依据计划部指令进行如存在销售部或代理商需求的技术支持需求经过经营管理部备案后履行审批手续经营管理部与工程服务部对接c销售部与工程服务部的接口1原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外销售部其他需求全部转入经营管理部与工程服务部进行对接销售部与工程服务部不需要直接对接2要协助公司外部设计人员现场安装人员售后服务人员与甲方的对接工作2综合保障系统1综合保障系统内部各职能部门工作之间除人力资源需求外不存在其他接口人力资源接口同上述要求职能部门之间直接对接履行相应审批手续即可2总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查并负责审核抽查外部设计的出图质量这项工作直接与外部设计接口3生产运营系统模块负责人生产运营模块负责人要对总经理负全责对本中心的四个部门行使直接的管理权限对所属部门主管行使提请任免权限对基层管理人员含质检员有直接任免权对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责负责直接接收其它模块的指令和信息并负责在本中心内传递落实对落实和执行不力负责本模块与其它组织间的接口管理与销售经营工程售后模块的接口直接参与经营模块组织的各类合同含信息反馈评审并接收输入评审后的确定信息比如预备料的信息设计生产任务通知信息一些更改调整信息等直接接收输入经营模块的发货指令指令中要含出门证直接接收输入经营模块的周发货计划根据计划落实入库信息传递输出实时的合同执行一级计划表并将更新信息及时传递传递输出计划执行情况信息说明包括未完成已完成等传递输出发货中发货后的及时信息直接接收输入工程售后的售后用人指令直接接收输入售后过程中反馈的生产质量整改信息与研发部的接口直接接收输入研发技术图纸及各类研发通知单传递输出在线产品制作过程中的技术质量以及与此关联的设备模具刀具等信息与财务办公室的接口通用的信息直接输入给生产运营中心负责人与财务有关的信息可以直接输入给相关职能部门主管六关于模块管理的特别说明一个别接口的强化说明A经营部无论是工程合同还是代理商合同的投标报价合同评审下投产指令决算全部由经营管理部进行管理接口有以下几个重点说明1销售部的工程合同的备案投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求报价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接2深化设计要求或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接主要是指工程图纸的深化设计及分项面积的计算3投产指令由经营管理部与计划部对接经营管理部只下达合同或订单并附明确要求给计划部由计划部根据需求及排产情况介入各级计划并督促执行并追踪B计划部所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制同时要督促各个部门按照计划要求进行工作奖优罚略接口有以重点说明1编制计划的输入与经营部直接对接包括评审后的设计生产任务单图样等输出与各个执行部门对接包括进场指令发货指令生产指令的下达及接纳上游部门的信息或需求2生产部定额执行由计划部与生产部直接对接计划部负责根据公司额定定额按订单下定额生产部负责分配最终汇总到计划部统计核对定额工资由计划部直接与财务部对接C工程服务部在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作独立管理的外部设计科外部设计及项目管理变成部门内部管理接口自理需要明确1一级计划的执行由项目管理外部设计与计划部接口并对相应的一级计划完成负责2出现信息反馈单等需要品管部经营部介入的订单按现有程序执行并不违背模块管理的需要3售后服务工作由专职副经理负责与经营部或项目管理接口按照不同的需求安排相应服务工作如果需要生产运营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通程序按照现在要求执行同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作D品管部虽列入生产运营模块但是其在生产质量控制之余监管公司各部门的工作质量就是相对独立的需要与各个部门对接按照品管部现在工作要求品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口只是需要重新界定具体分工E研发部作为综合保障模块管理的一部分直接由总经理管理1在研发工作上按照研发管理规程独立工作需要各个部门接口配合的完全按照文件上的要求执行即可2在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工艺小组工作接口按照现有要求界定执行二需要明确的几点问题公司仍然坚持以销定产的基本原则以计划控制为中心来保障各类合同的有序执行再辅以高效率的品质管理最终为客户提供优质的产品和服务虽然整个公司各个部门按照模块管理分部划分强化了局部管理但是各个模块的最终目的是一致的模块管理强化局部的同时要更好的打破部门壁垒减少接口繁琐程序可以增加工作效率但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间的壁垒坚决杜绝个人自扫门前雪的情况整个公司一盘棋要一切服从大局售后服务工作并入工程部专人管理后相应的售后服务细则及费用定额要抓紧出台外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理当工程经理到位后总工只做技术指导不付管理职责各个项目管理由主管副经理直接指挥两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确各负其责服从统一管理财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计按照现在的分工各个部门经理必须兼职工作不仅仅要做管理者首先要做执行者这样各个部门的名额可以进一步裁减比如销售采购经营等这点非常重要总经理兼职做两个模块的直接管理者只是权宜之计随着公司发展需要有更合适的人才补充进来后再另行分工