企业组织架构

企业组织架构组织结构的定义组织结构是指对于工作任务如何进行分工分组和协调合作组织结构是表明组织各部分排列顺序空间位置聚散状态联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式是整个管理系统的框架组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时必须正确考虑httpbaikebaiducomview1076278htm个关键因素工作专业化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化工作专业化世纪初亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下享誉全球他的做法是给公司每一位员工分配特定的重复性的工作例如有的员工只负责装配汽车的右前轮有的则只负责安装右前门通过把工作分化成较小的标准化的任务使工人能够反覆地进行同一种操作福特利用技能相对有限的员工每秒钟就能生产出一辆汽车福特的经验表明让员工从事专门化的工作他们的生产效率会提高今天我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度工作专门化的实质是一个人不是完成一项工作的全部解成若干步骤每一步骤由一个人独立去做就其实质来讲工作活动的一部分而不是全部活动世纪年代后期工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的管理人员认为这是一种最有效地利用员工技能的方式在大多数组织中有些工作需要技能很高的员工来完成有些则不经过训练就可以做好如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤那么就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能而且具备完成最简单的任务所需要的技能结果除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外员工有部分时间花费在完成低技能的工作上由于高技能员工的报酬比低技能的员工高而工资一般是反映一个人最高的技能水平的因此付给高技能员工高薪却让他们做简单的工作这无疑是对组织资源的浪费通过实行工作专门化管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率通过重覆性的工作员工的技能会有所提高在改变工作任务或在工作过程中安装拆卸工具及设备所用的时间会减少同样重要的是从组织角度来看实行工作专门化有利于提高组织的培训效率挑选并训练从事具体的重覆性工作的员工比较容易成本也较低对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样例如如果让一个员工去生产一整架飞机波音公司一年能造出一架大型波音客机吗最后通过鼓励专门领域中进行发明创造改进机器工作专门化有助于提高效率和生产率世纪年代以前管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源或许他们是正确的因为那时工作专门化的应用尚不够广泛只要引入它几乎总是能提高生产率但到了年代以后越来越多的证据表明好事做过了头就成了坏事在某些工作领域达到了这样一个顶点由于工作专门化人的非经济性因素的影响表现为厌烦情绪疲劳感压力感低生产率低质量缺勤率上升流动率上升等超过了其经济性影响的优势现在大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时也不认为它还是提高生产率的不竭之源他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用以及使用过头可能带来的问题例如在麦当劳快餐店管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包炸鸡的效率大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化但是像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容降低工作专门化程度而获得了成功部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调工作分类的基础是部门化对工作活动进行分类主要是根据活动的职能制造业的经理通过把工程会计制造人事采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂当然根据职能进行部门的划分适用于所有的组织只有职能的变化可以反映组织的目标和活动一个医院的主要职能部门可能有研究部护理部财会部等而一个职业足球队则可能设球员人事部售票部门旅行及后勤部门等这种职能分组法的主要优点在于把同类专家集中在一起能够提高工作效率职能性部门化通过把专业技术研究方向接近的人分配到同一个部门中来实现规模经济工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化例如在太阳石油产品公司中其三大主要领域原油润滑油和蜡制品化工产品各置于一位副总裁统辖之下这位副总裁是本领域的专家对与他的生产线有关的一切问题负责每一位副总裁都有自己的生产和营销部门这种分组方法的主要优点在于提高产品绩效的稳定性因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关每一种服务活动就可以自然地进行分工比如一个财会httpbaikebaiducomview10156htm服务公司多半会设有税务部门管理咨询部门审计部等等每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下提供一系列服务项目还有一种部门化方法即根据地域来进行部门划分例如就营销工作来说根据地域可分为东西南北个区域分片负责实际上每个地是围绕这个地区而形成的一个部门如果一个公司的顾客分布地域较宽这种部门化方法就有其独特的价值位于纽约州北部的雷诺兹金属公司铝试管厂生产过程由个部门组成铸造部锻压部制管部成品部检验包装运输部这是一个根据生产过程来进行部门化的例子公司这样做的主要原因在于在铝试管生产过程中由每个部门负责一个特定生产环节的工作金属首先被铸造成巨大的胚料然后送到锻压部被挤压成铝管再把铝管转送到试管部由试管部负责把它们做成体积各异形状不同的试管然后把这些试管送给成品部由它负责切割清洗工作最后产品进入检验包装运输部由于不同的环节需要不同的技术因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础过程部门化方法适用于产品的生产也适用于顾客的服务例如如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照你必须跑好几个部门在某个州办理驾照必须经过个步骤每个步骤由一个独立部门负责负责核查工作的机动车辆分部负责办理驾照具体工作的驾照部负责收费的财务部最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化例如一家销售办公设备的公司可下设个部门零售服务部批发服务部政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门根据顾客类型来划分部门的理论假设是每个部门的顾客存在共同的问题和要求因此通过为他们分别配置有关专家能够满足他们的需要大型组织进行部门化时可能综合利用上述各种方法以取得较好的效果例如一家大型的日本电子公司在进行部门化时根据职能类型来组织其各分部根据生产过程来组织其制造部门把销售部门分为个地区的工作单位又在每个地区根据其顾客类型分为个顾客小组但是年代有两个倾向较为普遍第一以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐为了更好地掌握顾客的需要并有效地对顾客需要的变化作出反应许多httpbaikebaiducomview1337870htm组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法例如施乐公司已取消了公司市场部的设置把市场研究的专家排除在这个领域之外这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客并更快地满足他们的需要第二个倾向是坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代命令链年前命令链的概念是组织设计的基石但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时管理者仍需考虑命令链的意义命令链是一种不间断的权力路线从组织最高层扩展到最基层澄清谁向谁报告工作它能够回答员工提出的这种问题我有问题时去找谁我对谁负责在讨论命令链之前应先讨论两个辅助性概念权威和命令统一性权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力为了促进协作每个管理职位在命令链中都有自己的位置每位管理者为完成自己的职责任务都要被授予一定的权威命令统一性原则有助于保持权威链条的连续性它意味着一个人应该对一个主管且只对一个主管直接负责如果命令链的统一性遭到破坏一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择时代在变化组织设计的基本原则也在变化随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击现在命令链权威命令统一性等概念的重要性大大降低了商业周刊最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证月中旬一个星期三的上午查尔斯凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告根据电脑列印出来的报告玫瑰牌上光油只能保证天的供货了远远低于公司要求的周半的库存要求但凯瑟知道公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来箱每箱瓶上光油玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了他便打开自己与生产线相联的电脑把批示输进去在周四上午再生产箱上光油这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲对不对但事实上凯瑟不是管理人员他只是生产线上的一名工人官方的头衔是生产线协调员是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员他们有权检查核对货物运送情况安排自己的工作负荷并经常从事以前属于管理人员领域的工作现在一个基层雇员能在几秒钟内得到年前只有高层管理人员才能得到的信息同样随着电脑技术的发展日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流而不需通过正式渠道而且权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策除此之外随着自我管理团队多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行命令统一性的概念越来越无关紧要了当然有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高但今天这种组织越来越少了控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属这种有关控制跨度的问题非常重要因为在很大程度上它决定着组织要设置多少层次配备多少管理人员在其他条件相同时控制跨度越宽组织效率越高这一点可以举例证明假设有两个组织基层操作员工都是名如果一个控制跨度为另一个为那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层可以少配备人左右的管理人员如果每名管理人员年均薪水为美元则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省万美元显然在成本方面控制跨度宽的组织效率更高但是在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性也就是说如果控制跨度过宽由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持员工的绩效会受到不良影响控制跨度窄也有其好处把控制跨度保持在人一人管理者就可以对员工实行严密的控制但控制跨度窄主要有个缺点第一正如前面指出的管理层次会因此而增多管理成本会大大增加第二使组织的垂直沟通更加复杂管理层次增多也会减慢决策速度并使高层管理人员趋于孤立第三控制跨度过窄易造成对下属监督过严妨碍下属的自主性近几年的趋势是加宽控制跨度例如在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中控制跨度已达人一人是年前的倍汤姆斯密斯是卡伯利恩公司的一名地区经理直接管辖人如果是在年前处于他这种职位的人通常只有名下属加宽控制跨度与各个公司努力降低成本削减企业一般管理费用加速决策过程增加灵活性缩短与顾客的距离授权给下属等的趋势是一致的但是为了避免因控制httpbaikebaiducomview303122htm跨度加宽而使员工绩效降低各公司都大大加强了员工培训的力度和投入管理人员已认识到自己的下属充分了解了工作之后或者有问题能够从同事那儿得到帮助时他们就可以驾驭宽跨度的控制问题集权与分权在有些组织中高层管理者制定所有的决策低层管理人员只管执行高层管理者的指示另一种极端情况是组织把决策权下放到最基层管理人员手中前者是高度集权式的组织而后者则是高度分权式的集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度这个概念只包括正式权威也就是说某个位置固有的权力一般来讲如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜则这个组织的集权化程度较高相反基层人员参与程度越高或他们能够自主地作出决策组织的分权化程度就越高集权式与分权式组织在本质上是不同的在分权式组织中采取行动解决问题的速度较快更多的人为决策提供建议所以员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少或几乎没有近年来分权式决策的趋势比较突出这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的在大公司中基层管理人员更贴近生产实际对有关问题的了解比高层管理者更详实因此像西尔斯和盘尼这样的大型零售公司在库存货物的选择上就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争与之相似蒙特利尔银行把它在加拿大的家分行组合成个社区即在一个有限地域内的一组分行每个社区设一名经理他在自己所辖各行之间可以自由巡视各个分行之间最长距离不过分钟的路程他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管处理方式也会更得当的欧洲总监瑞纳托瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成个独立自主的商业单位每个单位都有自己的利润目标员工激励方式重点顾客以前我们习惯于自上而下的管理像在军队中一样瑞沃索说现在我们尽力使员工学会自我管理正规化正规化是指组织中的工作实行标准化的程度如果一种工作的正规化程度较高就意味着做这项工作的人对工作内容工作时间工作手段没有多大自主权人们总是期望员工以同样的方式投入工作能够保证稳定一致的产出结果在高度正规化的组织中有明确的工作说明书有繁杂的组织规章制度对于工作过程有详尽的规定而正规化程度较低的工作相对来说工作执行者和日程安排就不是那么僵硬员工对自己工作的处理许可权就比较宽由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比因此工作标准化程度越高员工决定自己工作方式的权力就越小工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性而且使员工无需考虑其他行为选择组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大一种极端情况是众所周知某些工作正规化程度很低如大学书商向大学教授推销公司新书的出版商代理人工作自由许可权就比较大他们的推销用语不要求标准划一在行为约束上不过就是每周交一次推销报告并对新书出版提出建议另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人他们上午点要准时上班否则会被扣掉半小时工资而且他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度企业组织架构的三个内容httpbaikebaiducomview1763171htm企业组织架构包含三个方面的内容单位部门和岗位的设置企业组织单位部门和岗位的设置不是把一个企业组织分成几个部分而是企业作为一个服务于特定目标的组织必须由几个相应的部分构成就像人要走路就需要脚一样它不是由整体到部分进行分割而是整体为了达到特定目标必须有不同的部分这种关系不能倒置各个单位部门和岗位的职责权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用就像人的尾巴一样会萎缩消失这种界定就是一种分工但却是一种有机体内部的分工嘴巴可以吃饭也可以用于呼吸单位部门和岗位角色相互之间关系的界定这就是界定各个部分在发挥作用时彼此如何协调配合补充替代的关系这三个问题是紧密联系在一起的在解决第一个问题的同时实际上就已经解决了后面两个问题但作为一大项工作三者存在一种彼此承接的关系我们要对组织架构进行规范分析其重点是第一个问题后面两个问题是对第一个问题的进一步展开企业组织架构设计规范的要求对于这个问题如果没有一个组织架构设计规范分析工具就会陷入众说纷纭莫衷一是的境地我们讲企业组织架构设计规范化也就是要达到企业内部系统功能完备子httpbaikebaiducomview541439htm系统功能担负分配合理系统功能部门及岗位权责匹配管理跨度合理四个标企业组织结构的形式httpbaikebaiducomview691089htm直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导下属部门只接受一个上级的指令各级主管负责人对所属单位的一切问题负责厂部不另设职能机构可设职能人员协助主管人工作一切管理职能基本上都由行政主管自己执行直线制组织结构的优点是结构比较简单责任分明命令统一缺点是它要求行政负责人通晓多种知识和技能亲自处理各种业务这在业务比较复杂企业规模比较大的情况下把所有管理职能都集中到最高主管一人身上显然是难以胜任的因此直线制只适用于规模较小生产技术比较简单的企业对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜职能制httpbaikebaiducomview1050857htm职能制组织结构是各级行政单位除主管负责人外还相应地设立一些职能机构如httpbaikebaiducomview1836242htm在厂长下面设立职能机构和人员协助厂长从事职能管理工作这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令因此下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外还必须接受上级各职能机构的领导职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂管理工作比较精细的特点能充分发挥职能机构的专业管理作用减轻直线领导人员的工作负担但缺点也很明显它妨碍了必要的集中领导和统一指挥形成了多头领导不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制在中间管理层往往会出现有功大家抢有过大家推的现象另外在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时下级就无所适从影响工作的正常进行容易造成纪律松弛生产管理秩序混乱由于这种组织结构形式的明显的缺陷现代企业一般都不采用职能制直线职能制直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制它是在直线制和职能制的基础上取长补短吸取这两种形式的优点而建立起来的目前我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类一类是直线领导机构和人员按命令统一原则对各级组织行使指挥权另一类是职能机构和人员按专业化原则从事组织的各项职能管理工作直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权并对自己部门的工作负全部责任而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋不能对直接部门发号施令只能进行业务指导httpbaikebaiducomview2090719htm直线职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用其缺点是职能部门之间的协作和配合性较差职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理这一方面加重了上层领导的工作负担另一方面也造成办事效率低为了克服这些缺点可以设立各种综合委员会或建立各种会议制度以协调各方面的工作起到沟通作用帮助高层领导出谋划策httpbaikebaiducomview1015194htm事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于年提出的故有斯隆模型之称也叫联邦分权化是一种高度层集权下的分权管理体制它适用于规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式事业部制是分级管理分级核算自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制也有的事业部只负责指挥和组织生产不负责采购和销售实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代还有的事业部则按区域来划分httpbaikebaiducomview2885712htm模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式httpbaikebaiducomview338859htm许多大型企业如连续生产的钢铁化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限难以分解成几个独立的事业部又由于企业的规模庞大以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理这时就出现了模拟分权组织结构形式所谓模拟就是要模拟事业部制的独立经营单独核算而不是真正的事业部实际上是一个个生产单位这些生产单位有自己的职能机构享有尽可能大的自主权负有模拟性的盈亏责任目的是要调动他们的生产经营积极性达到改善企业生产经营管理的目的需要指出的是各生产单位由于生产上的连续性很难将它们截然分开就以连续生产的石油化工为例甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料这当中无需停顿和中转因此它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格而不是市场价格也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场这也是与事业部的差别所在模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外就是解决企业规模过大不易管理的问题高层管理人员将部分权力分给生产单位减少了自己的行政事务从而把精力集中到战略问题上来其缺点是不易为模拟的生产单位明确任务造成考核上的困难各httpbaikebaiducomview58040htm生产单位领导人不易了解企业的全貌在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷矩阵制在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统又有按产品项目划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上例如组成一个专门的产品项目小组去从事新产品开发工作在研究设计试验制造各个不同阶段由有关部门派人参加力图做到条块结合以协调有关部门的活动保证任务的完成这种组织结构形式是固定的人员却是变动的需要谁谁就来任务完成后就可以离开项目小组和负责人也是临时组织和委任的任务完成后就解散有关人员回原单位工作因此这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目矩阵结构的优点是机动灵活可随项目的开发与结束进行组织或解散由于这种结构是根据项目组织的任务清楚目的明确各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里能沟通融合能把自己的工作同整体工作联系在一起为攻克难关解决问题而献计献策由于从各方面抽调来的人员有信任感荣誉感使他们增加了责任感激发了工作热情促进了项目的实现它还加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象矩阵结构的缺点是项目负责人的责任大于权力因为参加项目的人员都来自不同部门隶属关系仍在原单位只是为会战而来所以项目负责人对他们管理困难没有足够的激励手段与惩治手段这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由于项目组成人员来自各个职能部门当任务完成以后仍要回原单位因而容易产生临时观念对工作有一定影响矩阵结构适用于一些重大攻关项目企业可用来完成涉及面广的临时性的复杂的重大工程项目或管理改革任务特别适用于以开发与实验为主的单位例如科学研究尤其是应用性研究单位等委员会委员会是组织结构中的一种特殊类型它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式实际中的委员会常与上述组织结构相结合可以起决策咨询合作和协调作用优点可以集思广益利于集体审议与判断防止权力过分集中利于沟通与协调能够代表集体利益容易获得群众信任促进管理人员成长等缺点责任分散议而不决决策成本高少数人专制等企业组织架构设计规范方法企业组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题专门探索解决组织架构设计的科学方法到目前为止还很少有人进行探索也没有见诸书刊的文献在这种情况下对组织架构设计规范化的讨论就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述我们说规范与否在这里并不是一种简单的价值判断不是由自己的主观偏好来认定什么是好什么是坏而是要把握所规范的对象本身的性质用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律来定义规范也就是说不是从外部向要规范的对象强加一个什httpbaikebaiducomview1442588htm么而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展只有这样才能使规httpbaikebaiducomview1442588htmhttpbaikebaiducomview571191htm范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的企业规范化管理必须在企业价值的提升httpbaikebaiducomview1854357htm管理效率和管理效益的改善上有充分体现我们在探索对企业规范化管理问题时一再强调要寻求一个科学的方法其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题规范企业组织架构设计的科学方法是什么在回答这一问题之前首先必须明白企业组织本身是什么这一问题前面已作过分析企业组织是一个有机系统是存在于一个更大系统之中的有机系统其内部又可以细分为很多子系统而企业组织作为一个由人构成的社会组织本身是具有目的性的也就是说它的存在是服务于人的特定目的的它是人为达到特定目的而创建的企业组织与自然存在物不一样它是由人创造的它必须服务于创造它的人的意志和目的从这个意义上讲可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具企业作为由人创建的一个工具性的社会组织其目的和目标是显然的其内部架构必须服务于这特定的目的和目标也是显而易见的它的这种目的性和功能性特征为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型所谓目标功能树系统分析模型也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律由人所创造的存在物有一个共同的特点这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构山水草木本身的存在没有任何目的性在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来草木本身没有意志当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时也就是人赋予了它特定的目的性能够实现这一目的的作用也就成了它的功能当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候它也就不再是完整意义上的自然存在物而是被注入了人的意志目标的手段和工具在这里的目标实际上是人的目标其功能是它相对于这种目标的作用和性质而目标和功能并不是截然对立的而是相互依存的相对于功能作用目标才成其为目标功能作用只有相对于一定目标它才成其为功能呼吸是肺的功能作用但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用需要就是一种特定的目的或目标并且目标和功能本身的定义也是相对的在一个复杂的系统结构中目标和功能是在多重层次上存在的为实现一定的目标必须有相应的功能为保证一定功能的正常发挥又必须有一系列细小的功能上一层次的功能相对于下一层次的功能也就成了目标通过这种目标功能树分析可很方便有效地理清系统内部的层次结构就企业组织这一特定系统而言通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具这种分析不仅有助于我们确定企业不同时段上要达httpbaikebaiducomview57795htm成的目标而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法就企业系统进行分析企业的目标就是要赚钱企业通过什么途径赚钱如何才能赚钱稍加分析就会发现企业系统是由信息信息流组织人流营销物流财务资金流四大系统构成的这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析如果要进一步地细分进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析就可得到个小的子系统下面就企业的四流形成的系统分别进行分析以明确其内部结构及其各个层次上的子系统的目标功能企业组织架构设计规范化实施前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法目标功能树系统分析模型但究竟如何实施组织架构的规范化在此略做分析第一步选择确定组织架构的基础模式这一步工作要求根据自己企业的实际选择确定一个典型的组织模式作为企业的组织架构的基础模式在当代企业的实践中选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限第二步分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量要考虑的变数有二一是企业的规模二是企业的行业性质第三步确定职能部门这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系来确定企业职能管理部门即把关联关系和独立关系并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来由一个职能管理部门作为主承担单位负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位部门或岗位角色承担第四步平衡工作量这一步工作要求对所拟定的各个单位部门的工作量进行大体的平衡因为工作量过大的单位部门往往会造成管理跨度过大工作量过小的单位部门往往会造成管理跨度过小所以需要通过单位部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化在这里要注意的一点是存在制衡关系的子系统要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担第五步确立下级对口单位部门或岗位的设置如果企业下属的子公司独立公司分公司规模仍然比较大上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位第六步绘制组织架构图这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位部门和岗位之间的关系及所承担的子系统目标功能作用的相应工作第七步拟定企业系统分析文件这一步工作也就是为企业组织架构确立规范企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用该由哪些单位部门或者岗位来具体承担以及所承担的内容并对职责和权力进行界定第八步根据企业系统分析文件撰写组织说明书这一步工作就是在组织构图的基础上分析界定各个单位部门组织和岗位的具体工作职责所享有的权力信息传递路线资源流转路线等第九步拟定单位部门和岗位工作标准明确界定各个单位部门和岗位的工作职责工作目标工作要求第十步根据企业系统分析文件组织说明书及单位部门和岗位工作标准进行工作分析并撰写工作说明书除了界定前述内容外还要明确界定任职的条件和资格第十一步就上述文件进行汇总讨论通过后正式颁布组织架构调整改造工作完成