论美国通用电气公司组织结构及其变革研究.doc

摘要美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司本文通过对通用公司的外部环境组织结构战略使命以及三者之间的相互联系进行研究分析从国际环境和经济影响市场影响信息技术影响人力资源影响等方面讨论外部环境的不确定性组织结构变革主要从扁平化业务重组和构建无边界化组织三个方向主要的长期战略主要有全球化服务电子商务和六西格玛最后从对的组织分析得出结论提出对现实的借鉴意义论文关键词通用电气公司战略使命外部环境组织结构一引言美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生他于年创立了爱迪生电灯公司年爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司是道琼斯工业指数榜自年设立以来惟一至今仍在榜上的公司现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司它的产值占美国电工行业全部产值的左右在金融服务基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门公司业务从飞机发动机发电设备水处理和安全技术到医疗成像商务和消费者金融媒体内容和工业产品客户遍及全球多个国家在全球雇佣了超过万名员工二的外部环境的外部环境包括产业原材料人力资源财务资源市场技术经济环境政府社会文化和国际环境的不同部门存在不同行业面临的外部环境各不相同环境的不确定性也不相一致例如的消费与工业产品部门主要包括家电产品电子消费品电力传输照明产品等虽然面临大量的外部因素但外部因素变化较为缓慢因此此部门处于中低不确定性环境的环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一面向全球广大受众开发制作并营销电影电视新闻体育和特别活动等它不仅面临大量不相似的外部因素且这些因素变化频繁而不可预测因此面临的是高度不确定的外部环境从公司整体来说决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面来自国际环境和经济的影响随着经济的发展和全球化的进程产品得以在全球范围内更广泛的流通同时许多国家地区公司也迅速发展不但面临来自日本和欧洲的竞争更要面临新兴发展中国家的冲击原来的竞争优势逐渐丧失部分产品失去原有的市场面临被市场淘汰的危险急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点来自市场的影响来自市场的要求不断提高消费者越来越理性并能获得更多信息更不易被宣传诱导对品牌忠诚度降低面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力并不断地进行创新来自信息技术的影响随着信息技术的飞速发展信息传播地更加迅速广泛与外界各方的信息交流更加透明给外部环境带来更多不确定性这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息对内部信息传递交流也提出了新的要求来自人力资源的影响随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资升职面临知识型人才市场要求的不断提高公司需要建设更完善的企业文化企业制度以吸引高素质人才的加入三的使命与战略的使命为中文描述为梦想成就未来员工致力于将创意转化为领先的产品和服务帮助客户解决最为棘手的问题说既然能够创造未来何须预测未来自创立之初就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史并延续至今组织的使命是组织想要到达的而战略则是如何到达一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划并且总是能够根据外界的环境调整自身变化尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及年伊梅尔特接任以来面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化从时间上看战略分为长远发展战略中期发展战略和短期发展战略长期战略目标是指企业发展方向不涉及具体经营指标主要有以下四大长期战略全球化服务电子商务和六西格玛全球化战略正如上文所述全球性竞争的加剧任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求这不是选择而是必须伊梅尔特写到从年韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组开始了大规模全球化之路他对外通过收购同盟合资等战略措施对内进行业务重组组织调整等同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化不断推进全球化进程服务战略计划年定了服务战略及规划次年成立了独立的服务委员会并组成执行委员会专门策划服务业不断拓展服务对象发展服务能力将服务业与制造业彻底分离开来同时为了服务业更好的发展韦尔奇提出了群策群力的企业文化群策群力简单来讲就是把不同级别不同部门的员工经理聚到一起把员工客户及供应商召集到一起讨论及发现问题它能挑战惯性思维减少会议报告和批准的层级快速地精简机构和解决组织问题同时更加接近顾客市场增加组织学习能力激发员工活力是战略制定上有新的突破电子商务战略为了转向互联网通过重塑供销生产体系减少中间环节开展摧毁你的工作和壮大你的工作等方式改变传统运营方式向电子商务化公司转型六西格玛战略六西格玛战略是一种质量控制战略虽然最早由摩托罗拉公司提出但是是由将之变成一种管理哲学并上升为企业文化六西格玛对流程进行系统化的设计和监控以数据和事实为依据消除差异追求顾客满意四的组织结构及战略对其影响现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上并在之后不断得进行调整完善的由于战略的转变必将影响组织的内部特征因此在过去的多年间的组织结构也在不断的进行调整以适应战略需要适应环境优化自身笔者认为自年的组织结构改革大体经历了三个阶段各阶段的互有交叉但重点不同以组织的扁平化为重心从年韦尔奇接任开始到年左右大体结束通用也称之为零层管理当时的处于严重的官僚化阶段组织结构庞大臃肿大量终身员工闲置官僚机制低效管理层级繁多有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度其主要层次自上而下主要包括公司董事长和最高执行部公司总部执行部企业集团事业部战略集团业务部门职能部门基层主管员工有董事长和两名副董事长组成最高执行局公司总部中个参谋部门分别由董事长直属另外个由两名副董事长分别负责下设个执行部分别由位副董事长分别负责用以统辖和协调各集团和事业部的或顶执行部下共设个集团个事业部和个战略经营单位虽然庞大的组织结构曾给带来丰厚的利润但如今这只能拖延前进的步伐在扁平化的过程中大量中间管理层次被取消将执行部整个去掉使得减少了近一半的管理层同时对部门进行削减整合裁减雇员减少职位从原来的到个管理层减少到个而一些基层企业则直接变为零管理层同时扩大管理跨度增加经理的直接报告人数由原来的个上升为个充分利用人力资源提高效率以业务重组为重心不断进行放弃不利业务加强有利业务并引入新业务的过程以公司使命为方向以战略计划为指导调整组织结构提出了一个中期战略第一第二战略目标只要不是全球第一第二就改革出售或关闭以此来对公司业务范围规模机构设置管理体制等各方面进行改革韦尔奇运用了三环图将公司分为服务技术和核心业务三部分这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务仅在头两年就卖掉了条产品线完成了项交易又相继卖掉空调和小型家电消费类电子产品航空航天业务等共出售了价值亿美元的企业同时有大胆买进了亿美元的新业务伊梅尔特接任后延续了这一战略的运用继续对业务进行从重组管理自年出售了保险业务消防车工业用金刚石印度市场的外包业务通用电气物流公司新材料业务等同时对有增长能力的业务给予大力支持这些业务有能源医疗保健基础设施运输业国家广播公司商业金融和消费者金融业务通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去这是由的使命和战略决定的无边界化组织阶段在组织学中无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势扁平化组织多功能团队学习型组织虚拟企业战略联盟等提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立这是由于前期扁平化组织的建立使组织中管理跨度增加再加上严重官僚化的影响使组织在横向信息交流上产生障碍信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现这种高效的沟通需要无边界化来实现无边界化能克服公司规模和效率的矛盾具有大型企业的力量同时又具有小型公司的效率灵活度和自信打击官僚主义激发管理者和员工热情五结论本文对美国通用公司通过外部环境战略使命组织结构等方面对通用公司进行组织分析阐述了近三十年来建立的新的长中期战略组织结构调整讨论了战略对组织的影响并对未来的发展做了一定的展望并得出一下几点结论以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬其先进的管理制度显现出巨大力量支撑稳居鳌头这值得我们研究借鉴但是我们也应清醒地认识到即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效对任何企业不加选择地利用这些模式都是不可能奏效的例如提出的数一数二原则就明显不适应于大部分中小型企业因为在通用的许多市场上由于市场十分成熟竞争激烈许多业务如果不能做大就没有利润和生长空间但在中国市场的不发达和没完全开发的情况存在更多的不确定性和发展空间不只大企业才有利润再例如的多元化战略多元化的同时可能削弱核心竞争力导致资源不能有效配置因此许多多元化的企业都失败了多元化成功有其独特因素这些因素且在一定程度上不可模仿不断发展的市场和日益扩大的竞争对未来发展提供机遇的同时也提出挑战作为跨国大企业其悠久的历史和庞大的组织能给带来的优势越来越不明显展望的未来未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力充分利用外包业务可以建立虚拟组织从而增加企业灵活性降低成本通过建立产业供应链战略联盟等方式提高组织灵活度增加对环境的适应力与反应力吸收环境不确定性保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点