工商管理论文徐工道路机械事业部摊铺机精益生产的推.docx

财经大学毕业论文徐工道路机械事业部摊铺机精益生产的推动院系名称专业工商管理学生姓名学号指导老师大学制二一五年月日徐工道路机械事业部摊铺机精益生产的推动摘要精益生产简称精益是衍生自丰田研究方式的一种管理哲学包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究应用并发展促使了精益生产理论和生产管理体系的产生该体系目前仍然在不断演化发展当中从过去关注生产现场的转变为库存控制生产计划管理流程改进流程再造成本管理员工素养养成供应链协同优化产品生命周期管理产品概念设计产品开发生产线设计工作台设计作业方法设计和改进质量管理设备资源和人力资源管理市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面精益生产是通过系统结构人员组织运行方式和市场供求等方面的变革使生产系统能很快适应用户需求不断变化并能使生产过程中一切无用多余的东西被精简最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式与传统的大生产方式不同其特色是多品种小批量关键词取消合并重排简化目录第一章绪论研究背景与意义研究内容框架与研究方法国内外研究现状第二章精益生产基本概念和理论精益生产定义精益生产五项原则实现精益生产的若干方法第三章徐工道路事业部摊铺机精益生产推动的现状零库存化的准备与推动对市场需要快速反应的系列培训和整改对基层员工的重视和培养第四章徐工道路事业部摊铺机分厂在精益生产推动过程中所产生的问题管理人员与作业人员的观念仍为改变急于求成的浮躁心理没有找到最适合的切入点第五章对上述问题的对策和改进建议加大宣传力度并将纸面要求落于实处稳扎稳打步步为营透彻分析精益生产的理论联系实际一针见血第六章结论参考文献徐工道路机械事业部摊铺机精益生产的推动第一章绪论研究背景与意义世纪初从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征大规模生产方式是以标准化大批量生产来降低生产成本提高生产效率的这种方式适应了美国当时的国情汽车生产流水线的产生一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业并带动和促进了包括钢铁玻璃橡胶机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义但是第二次世界大依以后社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段相应地要求工业生产向多品种小批量的方向发展单品种大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了为了顺应这样的时代要求由日本丰田汽车公司首创的精益生产作为多品种小批量混合生产条件下的高质量低消耗进行生产的方式在实践中摸索创造出来了年日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂当时这个厂每天能生产辆轿车比日本丰田公司一年的产量还要多但丰田在他的考察报告中却写道那里的生产体制还有改进的可能战后的日本经济萧条缺少资金和外汇怎样建立日本的汽车工业照搬美国的大量生产方式还是按照日本的国情另谋出路丰田选择了后者日本的社会文化背景与美国是大不相同的日本的家族观念服从纪律和团队精神是美国人所没有的日本没有美国那么多的外籍工人也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥日本的经济和技术基础也与美国相距甚远日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一规模经济法则在这里面临着考验丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验根据日本的国情提出了解决问题的方法经过多年的努力终于形成了完整的丰田生产方式使日本的汽车工业超过了美国产量达到了万辆占世界汽车总量的以上制造电子计算机飞机制造等工业中丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想丰田生产方式的指导思想是通过生产过程蹩体优化改进技术理顺物流杜绝超量生产消除无效劳动与浪费有效利用资源降低成本改善质量达到用最少的投入实现最大产出的目的日本企业在国际市场上的成功引起西方企业界的浓厚兴趣西方企业家认为日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础年代以来西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究并将其应用于生产管理如果全力地推动精益生产就可以培养员工的主动性和积极性从而能有效地降低生产成本减少直至消除故障促进生产效率的提高就可以提高管理的水平改善企业的经营状况改善和提高企业形象整齐整洁的工作环境容易吸引顾客让顾客心情舒畅顾客满意工厂增强下订单信心由于口碑的相传很多人来工厂参观学习企业会成为其它公司的学习榜样从而能大大提高企业的威望和知名度精益生产是最佳的推销员促进工作效率的提高良好的工作环境和工作氛围提高工作质量和效率清洁明朗的环境留住优秀员工精益生产推动作业标准化整洁规范的工厂机器正常运作人们能正确地执行各种规章制度任何岗位都能规范地作业作业效率可以大幅度地提升模具夹具工具经过整顿随时都可以拿到不需费时寻找工作效率大幅度提高现场目视化减少了分析判断时间能迅速发现问题提高工作效率精益生产是提高效率的利器减少浪费降低生产成本推行精益生产摸清家底各类物资登记在册现在没有不要品节约了空间和厂房降低成本通过实施整理整顿清扫清洁来实现标准的管理需要时能立即取出有用的物品供需间物流通畅就可以极大地减少那种寻找所需物品时节省很多宝贵时间精益生产能导致发现异常减少浪费精益生产使异常的现象很明显化人员设备时间就不会造成浪费精益生产能减少库存量加速周转避免零件及半成品成品的库存过多精益生产可避免购置重复的机器设备备件工具等精益生产能降低生产成本减少直至消除故障保障品质优良的品质来自优良的工作环境只有通过经常性的清扫点检和检查不断地净化工作环境才能有效地避免污损东西或损坏机械维持设备的高效率干净整洁的生产场所可以有效地大大提高员工的品质意识产品严格地按标准要求进行生产机械设备的正常使用和保养可以大为减少次品的产生环境整洁有序异常现象一眼就可以发现精益生产提高生产品质通过推行精益生产使企业能快速健康地发展研究内容框架与研究方法精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式精益生产方式的理论框架包含一个目标两大支柱和一大基础一个目标是低成本高效率高质量地进行生产最大限度地使顾客满意两大支柱是准时化与人员自主化准时化生产是以市场为导向在合适的时间生产高质量和合适数量的产品以平准化为前提条件以市场来拉动生产所谓拉动生产是以看板管理为手段采用取料制即后道工序根据市场需要进行生产根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品一个工序一个工序地向前推动从而形成全过程的拉动控制系统绝不多生产一件产品人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为生产线上一旦产生质量数量品种上的问题机械设备就自动停机并有指示显示同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线主动排除故障解决问题并且将质量管理溶入生产过程将质量管理变为每一个员工的自主行为将一切工作变为有效劳动一大基础是指改善改善是精益生产的基础可以说没有改善就没有精益生产这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地在操作方法质量生产结构和管理方式上要不断地改进与提高消除一切浪费精益意味着不能提高附加价值的一切工作包括生产过剩库存等待搬运加工中的某些活动多余的动作不良品的返工等都是浪费这些浪费必须经过全员努力不断消除连续改善是当今国际上流行的管理思想它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托对生产与管理中的问题采用由易到难的原则不断地改善巩固改善提高的方法经过不懈的努力以求长期的积累获得显著效果据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计在初步实施精益的企业通过用户的逆向拉动把典型的批量生产系统转化为连续流动可以使整个系统的劳动生产率翻一番同时减少完成生产时间的减少整个系统库存量在用户手中发现错误生产过程中的废品率下降一半新产品面市的时间也缩短一半用户只需再增加极少的费用就可以获得产品族范围内更多的变型品种当精益生产方式在企业实施两三年后还能够通过持续的改进将生产率再翻一番同时库存量失误率和供货时间再减少一半国内外研究现状改革开放以来国有企业在建设社会主义市场经济的实践中逐步走向市场市场经济要求企业充分认识市场需求的多元化不断进行变革提高企业应变能力精益生产方式能往最短的时间内满足所有消费者的需要能最大限度的占领市场这对于刚刚进入市场经营体制的我国企业来说无疑是很好的借鉴早在年长春第一汽车制造厂就从日本引进以看板管理为核心的准时生产方式随着精益生产理论与方法的成熟我国企业对精益生产有了进一步的认识开始在我国的汽车工业电子工业仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式获得明显效果例如第一汽车制造厂第二汽车制造厂四川仪表四厂等企业在国内有众多的企业实行精益生产方式未能成功即使实施了精益生产的企业也存在怎样深入发展的问题原因是多方面的普及面过窄对于精益生产的研究上要集中在有关大学科学院所和一些大型企业理论和实际相脱离的现象十分严重实践中生搬硬套没有正确结合自身的具体情况和条件去实施精益生产认识还有误区很多企业将准时生产等同于精益生产还有的认为精益生产只适应于汽车行业等等中国企业精益之路一要树立精益价值观重新认识企业价值我国企业长期受计划经济的影响对价值的曲解十分严重产生了巨大浪费必须遵循精益思想第一原则客户定义价值对企业而言才是真正有意义的二以价值流分析代替价值链思考构建合作共赢的精益企业精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理这是因为价值流是从最终用户的立场来寻求整体的最佳三实现以人为中心的激励管理机制实施精益管理就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变建立一套合适的企业文化氛围四立足现实追求尽善尽美与发达国家相比中国企业的精益化程度还比较低还存在一些问题这更要求我们要立足现实把追求精益求精尽善尽美作为不懈努力的目标第二章精益生产基本概念和理论精益生产定义精益生产简称精益是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学精益生产是通过系统结构人员组织运行方式和市场供求等方面的变革使生产系统能很快适应用户需求不断变化并能使生产过程中一切无用多余的东西被精简最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式与传统的大生产方式不同其特色是多品种小批量精益生产五项原则精益生产方式依存于五大基本原则价值价值流价值流动需求拉动尽善尽美一精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成功效又可分为功能和质量功能可进一步细分为主要功能和辅助功能产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中如产品的价格过高超过顾客的承受能力尽管产品的功效能够满足顾客的要求但是这样的产品经常会被顾客舍弃前总裁杰克韦尔奇先生在他的自传中曾经写道公司曾经开发出一种电灯泡这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多但是价格是市场上一般灯泡的几倍最终没能获得较好的市场表现产品价值的其他构成部分中的辅助功能虽然也是产品价值的一部分但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在如装饰对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用买椟还珠只是个例正确认识产品价值的各组成部分可以对顾客的产品开发成本控制等起到重大的作用产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的但是由生产者创造的来自欧洲尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法认为产品的价值是生产者创造的生产者的劳动是产品价值形成的原因也是生产者之存在的理由所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品虽然他们的产品功能在用户看来并不实用生产者创造了产品的价值但并不是定义了产品的价值德国企业的这种想法是供小于求以产定销时代的缩影因此精益思想从一种自觉的尝试开始通过与用户的对话为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值这是最基本的原则也是精益生产的第一步二识别价值流价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动此三项关键性管理任务为从接受订单到执行生产计划发货的信息流从原材料到转化为产成品的物流从概念到正式发布的产品设计流程这是精益生产的第二大步三价值流此为精益生产中最精彩的部分经过第二步的价值流分析对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管理比如在生产现场将所有的车床布置在一起将所有的刨床布置在一起从事相同工作的人形成一个班组如车床班刨床组这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门财务部设计部采购部检验部等福特将轿车总装生产转变为连续流动生产使福特的型车的总装工作量减少了同样将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率保证按期向顾客交货精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能部门和企业的作用使他们能对创造价值做出积极的贡献说明价值流上每一点的员工的真正需要因此使价值流动起来才真正符合员工的利益这不仅要求为每种产品建立精益企业还应该重新思考传统的企业职能职业重新考虑精益战略的发展四顾客拉动从部门和批量转化到生产团队和流动第一个可见的效果是从概念投产销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了可能提高几倍甚至几十倍引进了流动以后需要几年才能设计出来的产品在几个月内就可以完成需要若干天才能办完的订货手续几小时就可以办完而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合所以变了的需求可以及时得到满足精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金从下图传统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金占用对比情况可得出此结论精益生产方式是一个革命性的成就因为一旦有了在客户需要的时候就能设计排产和制造出用户真正需要的产品的能力就意味着企业可以抛开销售预测直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了在电脑制造业中公司就是典型的此种模式这就是说企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品而不是把用户不想要的产品硬推给用户五尽善尽美当企业精确的定义产品的价值识别出整个价值路并且使创造产品价值的活动连续流动起来并且让顾客从企业的拉动价值开始时奇迹就出现了具体表现为当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力付出时间资金场地成本和错误时尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了为什么如此呢企业满足上述四个原则后愈想真正的满足用户的要求让价值流动的更快一些就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍企业就会不断的改善这些瓶颈去除障碍满足用户的要求实现精益生产的若干方法拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡追求零库存要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序组织生产线依靠一种称为看板的形式即由看板传递下道向上道需求的信息看板的形式不限关键在于能够传递信息生产中的节拍可由人工干预控制但重在保证生产中的物流平衡对于每一道工序来说即为保证对后道工序供应的准时化由于采用拉动式生产生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成在形式上不采用集中计划但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的由生产中的质量管理来保证最终质量生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行重在培养每位员工的质量意识在每一道工序进行时注意质量的检测与控制保证及时发现质量问题如果在生产过程中发现质量问题根据情况可以立即停止生产直至解决问题从而保证不出现对不合格品的无效加工对于出现的质量问题一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组一起协作尽快解决团队工作法团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令更重要的是积极地参与起到决策与辅助决策的作用组织团队的原则并不完全按行政组织来划分而主要根据业务的关系来划分团队成员强调一专多能要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作保证工作协调的顺利进行团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响这与日本独特的人事制度关系较大团队工作的基本氛围是信任以一种长期的监督控制为主而避免对每一步工作的稽核提高工作效率团队的组织是变动的针对不同的事物建立不同的团队同一个人可能属于不同的团队并行工程并行工程在产品的设计开发期间将概念设计结构设计工艺设计最终需求等结合起来保证以最快的速度按要求的质量完成各项工作由与此相关的项目小组完成进程中小组成员各自安排自身的工作但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决依据适当的信息系统工具反馈与协调整个项目的进行利用现代技术在产品的研制与开发期间辅助项目进程的并行化精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想并在实践中取得成功并非简单地应用了一二种新的管理手段而是一套与企业环境文化以及管理方法高度融合的管理体系因此精益生产自身就是一个自治的系统第三章徐工道路事业部摊铺机精益生产推动的现状零库存化的准备与推动零库存只是一种追求要去实现的话有很大难度严格从操作意义上来说零库存是不可能真正实现的由于受到不确定供应不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约企业的库存不可能为零所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限企业自诞生之日起就难以摆脱库存的困扰如何降低库存成本提高库存周转效率一直是企业老总们格外关心却不容易实现的难题也正因为如此零库存的诱惑才如此之大而同时应加以注意的是由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产加工和销售的产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的而不仅是某个环节所以所谓的零库存应该以整条供应链为考虑基础而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司因此要真正实现零库存需要以下几个必要条件一是整条供应链的上下游协同配合仅靠某个企业是绝对不可能的二是供应链上下游企业的信息化水平相当并且足够高因为零库存是与精益生产相伴而生的这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存三是要有强大的物流系统作支撑所以零库存不是某个企业一厢情愿的事情它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度还需要有合适的产业环境社会环境乃至国情盲目追求形式上的零库存只会使强势环节欺压弱势环节最终破坏整个供应链的平衡从现实需求和长远发展看实现整条供应链的信息化联动才是通向零库存的必由之路对市场需要快速反应的系列培训和整改迅速反应快速落实市场制胜之道随着社会经济的飞速发展市场竞争变得异常激烈很多行业领域的竞争已到了你死我活的境地如通讯行业汽车行业化妆品行业等等与此同时人们的消费观念也发生了翻天覆地的变化人们已不再满足于吃饱穿暖等这些最基本的需求而是开始对流行的时尚的个性化的能极度满足精神需求的商品变得异常关注面对现实的竞争状态和消费者消费心理的变化一些所谓大企业在船大难掉头的境地中被一些所谓小企业逐渐蚕食了市场而心中还在坚持着其大企业规模大成本低品质好以及大鱼吃小鱼陈旧观念而小企业却利用自身灵活性以及柔性化的敏捷生产迅速生产出最流行最时尚最能满足消费需求的产品演绎着快鱼吃慢鱼的经典在今天激烈而又残酷的市场竞争中要想立于不败之地反应速度对市场的迅速反应和强化执行力就显得更为重要因为这在很大程度上决定着企业的生与死所以企业在这方面不能不有所重视如今消费品需求与有效供应间的差异比以往任何时候都要显著同时人们消费的一个显著特点就是消费的多样性消费者需求越来越不可预测而作为企业和供应商来说要在激烈的市场竞争中赚到钱就需要极力的去满足这些需求这些都使得供求差异逐渐加大企业要想在竞争中提高自己的速度和执行力让自己的产品比竞争对手早一点上市那就必须缩短产品和服务从概念设计到最终到达零售上的时间因此企业必须建立一套迅速反应强化执行力机制这个机制需要整合企业内外部一切资源建立高效的协作机制协调机制和供应链系统根据企业的发展趋势这种模式要求公司的各个职能部门以销售部门为龙头以生产运营部门为核心以其他职能部门为辅助采取简化管理流程建立计划控制系统和信息反馈机制对下属工厂采取垂直管理的方式使得外部市场的客户需求信息能够及时传递到公司的相应职能部门和下属分厂机构形成详细的联动式生产计划和执行计划并可以根据客户和市场的变化随时进行快速调整满足客户和市场的需要公司所有的计划和责任都要明确落实到具体职能部门和具体的负责人不能够出现管理职能的空缺和找不到责任人的现象公司建立管理信息系统制定统一规范的计划报表和文本文件格式作为制定和形成文件的第一责任部门文件一经批准必须通过公司的管理信息系统文件实时到达在最快时间内报送给公司各个部门和相关负责人其他相关部门负责人和责任人在接到报送给自己的文件后要立即审批和签署相关意见及时反馈出现延误要追究相关责任人的责任责任事故要纳入公司的部门和个人工作业绩考核系统中每日关于公司生产需求和进度产品质量和数量的各种信息在下班前必须及时反馈到公司的相关部门公司一定要减少直至消除信息收集不及时计划制定不及时信息沟通和反馈不及时计划执行被延误部门配合不积极等问题整个公司要形成一种实时联动的生产运营管理模式达到对市场信息进行快速反应对内部强化执行力的目的对基层员工的重视和培养在精益咨询的过程中我感受到国内企业有两种情况让我想对企业的高管和老板们说本文题目这句话一种现象是很多企业都在学丰田和三星大多比较关注一些先进的工具和方法比如产线布局配送方法手法自动化设备和工装等但是却没有了解无论是丰田的以人为中心的改善还是三星的以人为本的改变注重各层级人员的培养才是这些先进企业持续在全球市场上领先的真正原因另一个现象就是随着中国劳动人口红利的消失一些有资本的企业开始转向设备自动化和智能化希望借此摆脱劳动力市场匮乏的困局虽然是好的策略但是不要忘了不管设备自动化或人工智能化程度多高一些基础工作还是要人来做就算是建成无人化工厂设备的维护保养修理和改进等工作还是离不开人现在中国的情况很像日本上世纪七八十年代日本经济高速发展时期当时大多数日本企业都是以设备投资为中心而较忽视对人的培训唯独丰田几十年不变的坚持以人为中心的观念通过对各级人员的教育训练以此为基础不断开展改善活动并把培养人作为干部的核心能力才逐渐建立了今天丰田的精益生产体系虽然国内越来越多的企业开始注重教育和培训了不过一些重视培训的生产型企业的一个误区就是重视对干部或核心人员的培养培训资源分配到基层员工和基层干部就相对较少原因很简单就是他们还要干活但是实际上正是这些在现场干活的人对现场发生的问题理解的最深反应也最直接因此如果他们掌握了解决问题的能力其实对企业的快速发展就更有益据我所知安利和平安保险都是对他们的一线销售人员培训最多的企业我想这一点也需要制造型企业好好借鉴一下对中国国内企业特别是民营制造业如果讲以人为中心进行改善应该特别强调一下是以基层操作者为中心进行工作方法的改善最后一点我们认为要真正实施精益生产的企业对基层员工除了要培训实际的操作技能外更重要的还要训练基层操作人员至少掌握以下能力改善工序作业等解决问题的能力培养部下或新手后辈的能力团队合作的相关能力这也是我们认为重要的原因而现在开始致力于人的培养的国内企业将来才有可能成为中国的丰田或三星这样具备全球竞争力的企业第四章徐工道路事业部摊铺机分厂在精益生产推动过程中所产生的问题管理人员与作业人员的观念仍为改变徐工人员从管理层到基层员工都没有对精益生产的的理念了解透彻仍然单纯死死抱着老观念老思想认为工作就是上班拿钱下班吃饭这是一种完全违背精益生产思想的一种消极模式这也导致了徐工集团在推广精益生产的过程中困难重重心态决定思想大脑不更新手脚自然被束缚急于求成的浮躁心理整个集团现在呈现出一股浮夸风根本没有做出成绩却好大喜功在表面上做文章不愿意将基础设施完善却又想一步到位一口吃成个大胖子这种心态下根本不可能静下心来推广精益生产只能流于表面没有找到最适合的切入点精益生产实施步骤分为以下几类选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的它强调持续的改进首先应该先选择关键的流程力争把它建立成一条样板线画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法在绘制完目前状态的价值流程图后可以描绘出一个精益远景图在这个过程中更多的图标用来表示连续的流程各种类型的拉动系统均衡生产以及缩短工装更换时间生产周期被细分为增值时间和非增值时间开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张实施计划中包括什么什么时候和谁来负责并且在实施过程中设立评审节点这样全体员工都参与到全员生产性维护系统中在价值流程图精益远景图的指导下流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义使员工十分明确实施该项目的意义持续改进生产流程的方法主要有以下几种消除质量检测环节和返工现象消除零件不必要的移动消灭库存合理安排生产计划减少生产准备时间消除停机时间提高劳动利用率营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进能引发随后一系列企业文化变革但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进就能自动建立和推进积极的文化改变这显然是不现实的文化的变革要比生产现场的改进难度更大两者都是必须完成并且是相辅相成的许多项目的实施经验证明项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来传统企业向精益化生产方向转变不是单纯地采用相应的看板工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成而必须使全体员工的理念发生改变精益化生产之所以产生于日本而不是诞生在美国其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费着眼于整个生产流程而不只是个别或几个工序所以样板线的成功要推广到整个企业使操作工序缩短推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代总而言之精益生产是一个永无止境的精益求精的过程它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动提高劳动利用率消灭浪费按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就需要付出一定的代价并且有时候还可能出现意想不到的问题但是企业只要坚定不移走精益之路大多数在个月内有的甚至还不到个月就可以收回全部改造成本并且享受精益生产带来的好处但员工集团却没有找到最好的切入点偏偏从现场卫生下手这种舍本逐末的方式会得到何种结果也就可想而知了第五章对上述问题的对策和改进建议加大宣传力度并将纸面要求落于实处为了切实加大精益生产的宣传力度真正营造专项行动良好舆论氛围徐工集团应当不断拓宽宣传思路创新宣传方式多形式多渠道全方位广泛进行宣传确保安全生产领域精益生产推广行动工作深入开展一通过会议进行宣传召开精益生产专题会动员会宣传开展精益生产专项行动工作的目的意义要求工作目标和工作重点让整个集团清楚精益生产推广行动的重要性和必要性切实增强做好专项行动工作的责任感和紧迫感二通过工具进行宣传充分利用标语宣传单等舆论媒体及时报道精益生产推广行动工作中好的做法好的经验取得的成效以及涌现出的先进典型增强精益生产推广行动工作的实效性使精益生产推广行动工作深入人心让上至管理层下至一线工作人员真正感受到开展精益生产工作的信心与决心引导工人自觉参与到精益生产推广行动工作中来三通过培训进行宣传一是对集团下属所有企业进行培训利于有效开展全集团精益生产工作二是召开培训会开展督查等形式广泛宣传精益生产工作的重要意义切实杜绝流于表面行为的发生稳扎稳打步步为营在工程机械生产企业日趋激烈的竞争环境中我们徐工集团应该始终坚持在经营经理的领导下秉承着稳扎稳打步步为营的工作精神对如何做好生产成本控制力求争取利益最大化进行探索将徐工集团精益生产预结算工作完成的有声有色稳扎稳打就是在工作上精益求精在作风上严谨踏实在业务上刻苦钻研步步为营是对于任何一个步骤无论是节能降耗阶段还是控制成本阶段都做到谨慎小心力求将差错率降到最低列出过程精细台账严谨把握推广进度做好成本分析层层把关结算送审的每个环节实现梯队建设机制积累经验培养人才刻苦钻研不断学习提升效率提高能力实行绩效考核制度提高工作积极性年伊始道路分公司就围绕集团公司总体要求落实责任分解实行绩效考核经营科更是严格执行不仅提高了大家的积极性更加强了责任心也使我们更有归属感透彻分析精益生产的理论联系实际一针见血精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善要求各个环节都是最卓越的而这些环节打破了传统的职能界限精益生产方式的主要特征表现为品质寻找纠正和解决问题柔性小批量单件流投放市场时间把开发时间减至最小产品多元化缩短产品周期减小规模效益影响效率提高生产率减少浪费适应性标准尺寸总成协调合作学习不断改善道路分公司的产品质量并不卓越而在于以量取胜那么加强各层检验质量就是势在必行的而以大产量来抢占市场的方式更是与精益生产的精神相违背应当缩减产量投入科技含量从粗放式生产更改为精益型生产再其次徐工集团开发研发所需周期过长往往一个新产品的面市都需要两三年的时间我认为精简人员增加研发投入收拢人材才是当务之急最后道路分公司产品品种太单一虽然在一定程度上简化了程序但改革创新才是现代企业得以生存的根本第六章结论精益体系不是一朝一夕就可以建立和成功实践的需要有耐心和方法就算管理者理解了这套体系思想也需要在内部大力宣传同时平衡好内部利益管理和平衡好销售人员研发人员采购人员计划人员生产人员的利益和诉求让全体人员朝着精益体系的管理目标逐步靠近销售人员引导客户需求往现有销售产品上靠近逐步建立产品平台公用部件通用零件逐步建立起放牧式的供需关系逐步建立起生产现场管理制度而不能让部分人员因为个人利益使整个管理目标呈现离散状态最后导致实践失败要深刻理解一些已经在世界上成功实践的一些理念工具和方法不要人云亦云跟风炒作管理是很严肃的课题需要静修和参悟当然有相关好的导师来指导当然最好中国改革开放多年有很多管理名词在这片热土上风行一时但是很少有企业向华为一样虚心静悟管理名词背后的深刻思想同时身体力行的去实践和总结我们不缺相关理念而是缺少一种在浮躁社会下一颗有固定节奏跳动的恒心参考文献龚国华王国才生产与运营管理一制造业和服务业第二版上海复旦大学出版社世界强企业管理标准研究中心牛产作业管理标准北京东方出版社门田安弘新丰田牛产方式石家庄河北大学出版社傅贤治等现代企业管理北京中国轻工业出版社美理查德蔡斯等生产与运作管理北京机械工业出版社魏大鹏丰田生产方式研究天津天津科学技术出版社欧阳成新即时牛产管理系统与现代电子制造广州华南理工大学魏一鸣范英徐伟宣的过去现在与将来南开管理评论高升电子制造服务在珠江三角洲地区的发展策略探讨上海复旦大学美麦克尔波特竞争优势北京华夏出版社肖智军党新民精益牛产方式广州广东经济出版社杜战其看板管理在生产中的应用分析科技情报开发与经济刘胜军编精益生产方式一现场第一版深圳海天出版社蒋祖华奚立峰工业工程案例分析北京清华大学出版社李润茹精益生产方式研究及生产方式的未来经济师北京清华大学出版社美詹姆斯沃麦克英丹尼尔琼斯精益思想消灭浪费创造财富北京商务印书馆李建设现代组织学杭州浙江教育出版社湘财领导力发展学院丰田模式精益生产的个黄金法则北京中国建材工业出版社刘厚文精益生产方法在制造行业的应用印制电路信息