常见项目管理模式.docx

常见项目管理模式简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律对项目进行组织管理和实践的活动根据项目的客观规律通常一个建设项目划分为四个阶段项目概念阶段即项目的投资机会研究可行性研究评估决策核准阶段项目定义阶段即从项目实施策划初步设计至签订承包合同的阶段项目执行阶段即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段收尾阶段即项目的完善和终结阶段各个项目阶段的工作内容和重点不同但对于投资方来说建设项目是短期暂时的并非其核心业务因此出于工程项目建设的特殊性投资方对于工程项目管理始终有着如下需求建设全过程的投资及成本控制需求专业的建设合同及风险控制需求体系化的工程质量安全控制需求及时准确获取项目决策数据的需求要满足这些需求投资方出于业务专业化的原则需要采用合作委托招标等方式获得外部资源的支持由于工程建设项目是一个系统工程有它合理的项目寿命周期有客观需要的项目阶段及项目专业工程设计采购施工竣工验收是一个整体这就产生了对设计采购施工全过程进行系统化正规化和整体化管理的要求而随着社会经济和科学技术的发展现代建设项目规模越来越大工程内容功能复杂程度越来越高系统性越来越强技术要求越来越专对工程建设的专业化科学化市场化管理的要求愈加迫切工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高越来越多样同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展追求非核心业务外包服务因此专营工程建设及项目管理具有丰富经验专业配置齐全技术实力强具有先进软件程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容身份也不相同以下本篇简单介绍和四种常用项目管理模式一一体化项目管理团队模式组织介绍即指一体化项目管理团队一体化项目管理是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议共同组建一体化项目部并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式一体化即组织机构和人员配置的一体化项目程序体系的一体化工程各个阶段和环节的一体化以及管理目标的一体化一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率降低管理成本为核心运用先进的管理理论和技术结合每个项目的特点实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置从而保证项目目标的实现同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省项目管理公司通过一些项目合同谈判费用审核方案优化过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高如质量工期等创造的间接成本等非常明显一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准合同的商务基础是实报实销按实支付并按计费工时采用全包固定费率计算主要工作内容主要工作内容受投资方授权委托范围的限制根据成立时机和投资方已完成工作的不同工作内容相应删减涵盖项目四个阶段的主要工作内容是项目投资机会研究组织完成可行性研究组织完成项目评估与专项评价为项目的决策核准开展工作策划项目建设实施方案完成政府部门对项目的核准确定技术定义及设计基础资源评价技术人力资金材料风险分析并制定管理策略选择专利技术审查专利商提供的工艺包设计文件项目总体设计组织完成项目初步设计施工图设计等审查设备材料供货厂商名单完成业主采购制定项目统一遵循的标准规范和规定项目融资合同策划承包商招标包括设计采购施工及辅助承包商投标商资格预审完成招投标和评标合同谈判与签约制定工程统一规定对承包商进行全面管理生产准备试运投产组织验收组织验收接收项目全部文件资料处理遗留问题以终结项目项目后评价工作界面可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队负责完成基础设计项目定义策划合同设计与招标管理承包商控制项目执行等职责通常业主代表任项目经理项目管理承包商代表任项目执行副经理项目经理对整个项目负责并向投资方报告项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主也可能来源于项目管理承包商一体化项目组是业主功能的延伸是业主机构的组成部分它是一个大业主的概念在一体化项目部内部业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分没有业主与管理公司身份之分实现人员专业配置管理工具检查工具办公设施通讯设施等资源的最优配置通常在一体化项目部内项目管理公司提供管理体系和工具业主代表具有监督指导作用管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作整个团队通力合作实现项目目标模式优点一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序确保设计的标准化优化及整体性确保工程采购施工的一致性业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置可直接管理承包商项目管理的层次更少信息沟通更方便项目合同更简练业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验同时又不失去对项目的决策权或参与决策业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商自身可以把主要精力放在项目专有技术功能确定资金筹措市场开发及自身核心业务上利用项目管理承包商的经验及体系业主可以达到项目定义设计采购施工的最优效果业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具设施业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题二业主方项目管理团队模式组织介绍即通常指业主方项目管理团队即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的项目经理部其管理层中的绝大部分职员尤其是重要岗位均属于来自投资方的长期雇员其次要岗位如一般工作人员等都是临时借聘或招聘代表投资方承担组织项目建设的责任全权负责建设项目的组织和实施业务上向投资方报告并受投资方的领导行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构由于业主方项目管理内容较多任务分散模式通常需要外部资源的配合比如监理单位设计单位设计审查承包商或承包商等等因此模式下需要协调的各方比较多协调工作量较大主要工作内容项目四个阶段中的主要工作内容与一致但实施深度不同的工作深度根据自身工作能力和经验的限制而降低通常只进行项目的宏观管理将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成或由指导和控制由项目管理承包商实施具体管理工作内容工作界面依据投资方授权委托工作范围组织项目实施依据合同约定划分界面管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施模式优点投资方成立实施项目组织投资方主要精力仍然放在核心业务上避免分散精力作为投资方相对固定的临时机构可通过项目实施积累建设经验和反复利用有利于投资方项目建设资源的优化配置与模式共同使用既能满足项目组织和管理的需要又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面作为投资方项目唯一机构利于项目管理流程的简化便于加强对项目各方的监督管理和协调力度三项目管理咨询模式组织介绍即即项目管理咨询承包通常指投资方不直接管理项目建设而是通过委托合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询再由承包商协助或代表业主通过招投标择优选定一个或几个承包商对项目的第三第四阶段的工作设计采购施工试运等进行建设建设过程中由承包商协助实施项目管理管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用包括项目投资效应决策设计管理采购招投标合同管理以及施工计划等应用同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容包括成本控制进度控制质量及安全控制施工要素管理现场管理信息管理以组织协调等规范应用同时由于管道建设项目投资涉及金额巨大周期长风险贯穿于整个项目周期内例如在执行项目前必须非常严肃认真地审核图纸技术规范工程量清单和合同条款真正透彻全面地了解工程的特点和难点并相应地配置各种项目管理人力和物力资源在施工期间必须尽量的实时收集信息和决策否则就难以保证工程项目的顺利执行从而造成投资浪费因此对管道建设项目而言由于项目组织比较复杂技术管理难度比较大需要整体协调的工作比较多投资方选择承包商协助项目管理比较有利承包商代表业主对工程项目进行全过程全方位的项目管理是业主代表的延伸承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责与投资方的目标和利益保持一致包括进行工程的整体规划项目定义工程招标选择承包商并对设计采购施工过程进行全面管理等等一般不直接参与项目的设计采购施工和试运行等具体工作承包商的费用一般按工时费用利润奖励的方式计取作为承包商一般更注重根据自身经验以系统与组织运作的手段对项目进行多方面的计划管理比如有效地完成项目前期的准备工作对技术来源方进行管理对设计技术进行统一和整合对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理确保各工程包之间的一致性和互动性力求项目整个生命周期内的总成本最低投资方可单独选择承包商完全委托承包商代理业主管理投资方仅派遣少量人员对承包商的工作进行监督也可以由投资方成立由和承包商联合实施项目组织和管理承包商与投资方是合同关系与是管理与被管理关系国内建设项目的投资方通常选择模式实施项目业主方管理主要工作内容由于承包商是协助业主完成项目管理工作因此承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致但根据承包商介入项目阶段和业主人力资源工作能力和经验的不同承包商的主要工作内容可发生较大变化因此承包商工作内容根据合同约定以下列出了的部分典型工作内容在项目定义阶段项目建设方案的优化对项目风险进行优化管理分散或减少项目风险提供融资方案并协助业主完成融资工作审查专利商提供的工艺包设计文件提出项目统一遵循的标准规范负责组织或完成基础设计初步设计和总体设计协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作业主采购支持提出项目实施方案完成项目投资估算编制招标文件对投标商进行资格预审完成招标评标在项目执行阶段代表业主负责全部项目的管理和协调实施项目设计采购施工监理等需要时工作界面在模式下业主不直接面对承包商而通过对承包商的控制实施对项目目标的实现因此依据合同约定的工作内容划分承包商工作界面模式优点投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策而绝大部分的项目管理工作都由承包商来承担有利于利用承包商积累的专业管理技术和建设经验利于实现投资方资源的优化配置利于项目的动态管理四设计采购施工总承包模式组织介绍即即设计采购施工通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体由总承包商负责整个工程项目的设计设备和材料的采购施工及试运行提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式模式适用一般规模均较大工期较长且具有相当的技术复杂性的工程如管道建设项目等基础设施模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用投资方通常仅规定技术标准规范技术要求和其它基本要求以使总承包商的设计采购施工等分包商共同寻求最经济最有效的方法实施工程项目为了有效地竞争总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商但对分包商所负责的工作承担全面责任模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制使复杂的工程项目获得成功模式的最大特点是固定总价在模式下业主允许总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的因此总承包商为防范风险合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格对总承包商来说虽然这种合同模式的风险较大但只要有足够的实力和高水平的管理就有机会获得较高的利润在模式下投资方通常通过业主或委派业主代表来管理项目总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构根据项目合同内容组织相关人员成立项目管理部门以工作组的模式运行由项目经理全面负责工作组的活动在合同执行完毕后工作组也随之解散模式对于项目管理工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的工作组成员往往是专业上的技术专家同时也是管理协调方面的能手不仅在技术工作设计工作现场建设方面有着多年的工作经历而且在组织协调能力与人沟通能力对新情况的应变能力对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能正是高素质高效率的团队形成对总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施合同模式对总承包商的综合技术管理能力经济实力等要求较高总承包商应具有承担合同规定的设计采购施工技术培训及融资能力才能承担合同因此在国际工程项目中一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争以选定最优的承包商签订合同承包商主要风险投标风险在模式下投标人在投标时要花费相当大的费用和精力其投标费用可能要占整个项目总投资的如果盲目投标投标费用也是较大损失项目比较复杂加之业主要求合同总价和工期固定承包商如果没有足够的综合实力即使中标也可能无法完成工程建设承包商最终将蒙受更大的损失合同文件缺陷风险一般情况下合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担除了预期目标功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外承包商要对合同文件的准确性和充分性负责也就是说如果合同文件中存在错误遗漏不一致或相互矛盾等即使有关数据或资料来自业主方业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任建设过程风险在工程设计中业主有审核总承包商文件的权力总承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见造成设计工作量增加设计工期延长等风险同时承包商有设计深化和优化设计的义务为满足合同中对项目的功能要求可能需要修改投标时的方案设计引起项目成本增加这些风险也通常由承包商承担在设备和材料的采购中供货商供货延误所采购的设备材料存在瑕疵货物在运输途中可能发生损坏和灭失这些风险都要由总承包商来承担在工程施工过程中发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由总承包商来承担总承包商要负责核实业主提供的所有现场数据对这些资料的准确性充分性和完整性负责另外总承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险模式优点对投资方来说模式具有以下优点有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足降低业主的项目管理压力项目实施中的主要风险可以转嫁到总承包商承担避免设计采购施工试运行相互制约和脱节实现从详细勘察设计到采购施工一体化有利于方案整体优化能充分发挥项目建设过程中设计的主导作用有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势在为业主创造效益的同时提高整个社会的投资效益对总承包商来说模式具有以下优点有利于设计采购施工进度上合理深度交叉大大缩短工程从规划设计到竣工的周期有利于对项目全过程进行进度费用和质量的综合控制缩短工期降低投资保证质量确保项目控制目标模式下的工程风险一般都要求承包商来承担如果总承包商善于运用合同模式控制和处理工程风险就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润五总结从上述项目管理模式可以看出项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的以上介绍的只是常见的几种管理模式项目管理模式应当结合项目特点和实施环境根据投资方的发展战略适当选择也可以几种模式混合使用无论何种项目管理模式其对建设项目的核心管理要素仍然相同只是随着投资方管理能力的偏重和强弱需要有社会化和专业化的项目管理资源补充不论采用哪种项目管理模式都需要依据合同约定工作内容才能准确的划分项目管理各方的工作界面满足投资方的需求和期望项目管理模式对建设工程的规划控制协调起着十分重要的作用是决定项目成功与否的关键所在对于一些大型和特大型建设项目应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点根据投资方的要求在不同的阶段不同的项目不同的专业可以选择不同的项目管理型式随着建设工程日趋大型化和复杂化投资方根据自身能力和条件为实现建设工程预定的目标希望得到全方位全过程或单一的项目管理服务为更好满足投资方的各种需求建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势要求项目管理人员必须应用科学的项目管理方法和手段管理建设项目