首席财务官-财务共享时

管理观察财务共享进行时httpwwwsinacomcnhttpwwwsinacomcn2010年12月10日1319首席财务官文吕丹自从1494年意大利人卢卡帕乔利著名的算术几何比例概要一书的正式出版使得全新的复式记账法得以广为流传进而开创了现代会计以来相对于其他的管理轴向比如战略领导力人力资源等上层出不穷的创新与演进而言关于企业财务活动的进化无论是规则内容还是组织形式上500年来一直都是非常缓慢的而发轫于上世纪90年代的共享服务理念很可能从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整根据国际财务共享服务管理协会IFSS的权威定义所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础以优化组织结构规范流程提升流程效率降低运营成本或创造价值为目的以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式这一概念中有几个核心的关键转变信息技术为基础业务流程为核心多样化的实施动机市场化的视角生产式服务以及分布式服务等换句话说真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造在全球主流的跨国公司内财务共享服务已经成为一种必要的管理时尚无论在深度还是广度上都得到了充分的应用不过对于中国的工商业界而言财务共享的大规模普及与流行仍有待时日首席财务官杂志针对在财务共享方面走在前面的多家本土及跨国公司进行的深入访问以求力推这一更现代的财务管控模式在国内的快速普及在共享服务的理念诞生以来由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合因此财务共享具有先天的优势根据埃森哲的一项调查显示在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务其中应付账款业务实施比例占到83总账业务占65固定资产管理占57应收账款占56薪资支付占55差旅及费用报销占50财务报告占48从操作层面而言财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化并由共享服务中心统一对其进行处理达到降低成本提升客户满意度改进服务质量提升业务处理效率目的的作业管理模式早在上世纪80年代初福特公司就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心时至今日美国财富500强中86的企业欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心始于跨国公司事实上在国内多个主打全球外包服务中心的开发区财务共享中心就是一个主流的落户企业形态比如辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连此外道达尔BP诺华公司阿苏克诺贝尔拜耳陶氏化学科勒巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心施耐德电气中国投资有限公司财务服务共享中心财务总监陈榕介绍施耐德财务共享中心在中国真正开始运作始于2008年下半年主要目标还是在于中国施耐德电气投资的20几家公司上另外也有面向北亚韩国日本等海外市场的计划施耐德电气财务共享中心在中国现在的规模已达150人在北京上海分别有两个团队在这些跨国公司财务共享的示范效应下本土领先的部分企业也开始了财务共享之路httpfinancesinacomcnrealstockcompanysz000063ncshtml已经走向全球运营的中兴通讯2622004015早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一2008年3月中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革中兴通讯财务共享中心不断进行业务整合和流程再造通过优化业务专业化分工开发完善IT系统和积极引入先进管理技术使其业务运营成效突显单位财务运营成本下降了近50客户满意度不断上升并逐渐培养了一批高素质专业化的人才同样在2005年总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型财务管理和财务服务职能分离成立财务管理中心和财务服务中心财务服务中心为部分子公司提供核算服务到2008年财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心开展市场化运作长虹财务共享服务中心总经理熊光海表示我们已经被确定为长虹的服务产业方向之一httpfinancesinacomcnrealstockcompanysz000568ncshtml是利润中心现在我们财务共享中心除了对本集团内的子公司实施共享同时已帮助泸州httpfinancesinacomcnrealstockcompanysz000568ncshtml老窖4760123265完成共享中心的建设现正在帮助其进行以财务为主线的信息化规划物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年从软硬件到其他的设施设备和人力投资了将近6000万元2006年7月物美正式开始共享服务中心的建设这个涉及多项流程的工作中最具革命式的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位经过六个月的努力物美取得了阶段性的成果财务方面实现了共享管理店铺取消了近50项财务工作占比达95以上大项支出和收入都是通过总部代收代付加强了对店铺资金的管理此外物美还开通了网银收费站店铺交易甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨同时实现了和公司ERP系统的无缝对接httpfinancesinacomcnrealstockcompanysz002024ncshtmlhttpfinancesinacomcnrealstockcompanysz000625ncshtml此外苏宁电器1279010079中国太平保险华为长安汽车httpfinancesinacomcnrealstockcompanysh600036ncshtml976001010中英人寿国泰君安招商银行1410005036等本土企业也建成或在建财务共享服务中心不过在采访过程中我们发现本土企业在走向财务共享服务时经常会遇到财务共享与财务外包财务集中的概念混淆需要从本质上予以厘清从表现形态上看财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的重复的一些会计职能分离出来合并到一个独立的财务共享服务中心采用内部市场化的运作模式而财务外包是指企业通过合同或协议的形式将全部或部分会计业务委托给专业机构执行是一种彻底的外部市场化运作模式无论共享还是外包均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理从而更加关注于核心业务以达到节约成本提高经济效益的目的在IT环境下部分企业采取了财务集中方式但将财务集中向前再推一步打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略系统化实施共享服务的概念以及共享服务的技术方法为成功实施财务共享服务项目奠定了基础而在实务中运作一个财务共享中心的实施项目要复杂得多因此作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人系统化的实施方法是必要的中兴通讯财务部长陈虎清华大学博士后在公司服务多年见证了中兴通讯的财务体系从手工账走向了全球化的财务网络化管理的全面过程对实施财务共享中心有着丰富经验的陈虎认为财务共享服务的实施方法由实施框架实施策略共同组成通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估设计构建部署以及运行五个环节各环节下划分具体的项目过程和目标一个简单的项目通过对核心环节的各项基本过程或任务的实施能够基本达到项目要求但对于一个复杂的项目而言仅实施必要步骤是不够的在进行项目规划时必须系统地预计各阶段可能出现的风险或问题并提前做好应急预案从而保障项目的顺利实施和运行项目评估是起点它决定了建立财务共享服务中心是否能够解决客户所期待解决的核心问题该阶段所处理的主要工作包括定义共享中心远景和战略目标进行数据搜集并和行业实例进行比较建立运作模型拟定实施计划进行投资效益分析设计阶段所进行的是整个项目建设过程的骨干搭建实施顾问要对客户的业务流程和组织结构进行细化分析设计IT技术框架计划人员的转移制定培训计划等构建阶段是整个项目建设过程中的细节搭建部分需要选择办公地点招募业务人员起草SLA服务水平协议创建主要绩效指标等部署阶段是实质性工作的开始需要执行之前制定的计划并确定SLA开展培训和工作跟踪测试共享中心是否准备就绪等而运行阶段标志着项目已经成功启动并转入日常监控陈虎特别强调财务共享服务中心项目的实施有两方面具体的问题要注意即如何将原来分散的工作方式成功转移为分布式共享服务的工作模式以及采用何种方式将此项目有序地实施推进并完成一般而言根据企业组织的特点具体项目的实施方式有逐步实施全面实施和试点实施三种模式在选择实施方式的过程中组织结构资源以及对待变革的态度等因素都会对最终的决策产生影响在项目的最初阶段必须结合企业自身条件切合实际的进行一个优化的策略组合将对后续的项目实施带来事半功倍的效果全程参与了长虹财务共享中心建设的熊光海建议建立财务共享中心要有如下几个考虑只有那些简单的重复的标准化的业务才适合共享能够体现效率提升财务共享是一个管理流程再造的过程但它有一个理念专业的事情由专业的队伍去做这样各自才有更多的精力思路去做其核心业务在长虹15年的财务管理历程中从最开始将共享理念导入到真正建立起共享中心花了三年的时间尽管付出了成本但也更快速的享受到了专业化标准化所带来的好处应对内部阻力从总部角度来说共享服务带来的是流程简化标准化和集中化企业的运营效率将大幅提升但企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期复杂和充满挑战的变革同时容易引发组织内部的权力竞争形成对共享服务变革的重大阻力SAP财务共享服务产品部经理刘叔平认为共享服务转型涉及到组织人员流程和技术的变革并不是简单地上马一套IT应用系统从变革管理的实践来看技术变革往往是最容易看到和实现的而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变在共享服务模式下金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替个性化的管理被标准化的服务所代替原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化这些变革和引发的抵触尤如冰山浮在海面以下的部分不易被觉察却存在巨大的隐患对此陈虎给出了企业财务管理的四段论第一是财务统一阶段在这个阶段包括会计制度会计科目会计流程和会计呈报的统一第二是财务集中阶段把财务所有业务进行相应的集中进行风险管控第三阶段是财务共享服务阶段这个阶段对成本效率质量满意度等指标进行综合考虑并建立以共享服务为支持的财务管理模式的变革支持公司战略第四是财务外包阶段在整个过程中财务部门可以有成本节约型风险控制型和战略支持型三种不同的定位而这三种定位都可以走向财务共享只是其组织变革的侧重点有所不同对于财务共享服务带来的管理变革陈榕也坦言两年前施耐德刚刚做财务共享的时候确实阻力很大我觉得比较好的一点是首先从整个公司的战略来讲已经对财务共享中心的价值达成共识如果公司没有这个战略的话是很难的实施的第一要素就是高层领导在战略上要有统一认识其次要做好内部的沟通工作给分支机构的财务总监做好成本测算和收益分析这样整个过程就比较顺了如今施耐德各个分支机构对财务共享的热情已经完全被调动起来了做到现在大家已经迫不及待地让我们去做共享财务的工作转而把精力专注到节约成本管理销售团队这些能够得到更多利润的领域熊光海指出财务共享的两大功能是控制风险和效益提升在和很多集团老总沟通后熊光海发现他们大多担心集团变大了以后无法做到像以前集中控制的时候那样心里有底那样控制有效另外共享中心所带来规模化效益必然会得到老总更多的支持同时跨区域也是一个现实的问题集团化运作一般都存在跨区域跨地区的组织模式所以更需要充分利用信息化手段和外部资源比如我们通过银行卡支付并在公司内部安装ATM机来解决支付现金的问题又如我们启用供应商关系管理平台SRM或客户关系管理平台CRM后可将供应商或客户的业务信息直接转化成长虹的数据信息另外我们开发运用电子档案系统异地业务人只需通过此系统将业务票证扫描上传我们在绵的共享中心人员马上就能看到上传的电子档案并通过审查电子档案快速进行帐处理及资金支付工作而原始档案只需后续按照相应标准和渠道归集并保管该模式不仅让异地业务人员几乎感觉不到异地困惑而且会让他感觉更快速更便捷陈榕补充到跨国公司在中国投资的分子公司逐渐增多传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员有做会计处理的也有做数据分析的但这样一来每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上基于其财务经理自身的素质难免会有参差不齐的现象施耐德的做法是把中国境内投资的企业财会人员分成两大类一类是做数据分析另一类是把会计部门报告部门简单的数据分析部门放到共享中心里让专业的团队做更专业的事短短的三四个月明显感觉到整体的会计体系和财务报表的质量有了大幅度提高也保证了后期数据分析工作更加及时准确虽然施耐德财务共享中心运作了不到两年时间但内部满意度有非常大的提升同时在过去两年里包括ERP系统的改进项目内部用网络解决反腐的流程保证无纸化的流程这些项目都是财务共享中心直接领导的在流程再造和压缩运营成本方面也做出了非常大的贡献人才是瓶颈在中国目前的教育体制下高校在各个学历层次培养了大批会计专业人员而事实上目前的教育对各个层次会计人员的教育结构没有十分显著的不同但当财务共享模式盛行后社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化北京工商大学商学院副教授王峰娟的主要研究方向是集团财务管理她表示目前各个高校的办学理念不同有些是偏重理论研究有些侧重培养学生的业务实践能力就财务共享服务而言当前还鲜有高校开设这个课程和专业从现实的需求而言王峰娟认为在教学上应该让学生们多多接触一些国内外的财务共享案例共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路也在潜移默化的影响着财务行业的发展在这种模式下从事共享业务的人员能力要求得到有效降低许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱投入到更多支持经营决策的分析管理工作但是共享中心的财务人员的职业发展问题也不容忽视面对财务共享中心未来的发展方向以及相应的人才挑战业界人士也提出了各自的看法刘叔平认为世界级共享服务中心建立以卓越服务为核心的价值体系行为指导和激励机制它将共享服务中心员工的个人发展与卓越服务的目标相结合与员工一起规划职业发展形成有梯队的人才库衡量卓越服务不仅包括服务的高效性还包括服务内容的广度和深度传统的财务共享服务中心一般仅提供总账财务报告差旅费用报销等基本服务而领先的共享服务中心还为内部客户提供信用管理争议管理账款催收现金池企业融资等一系列增值的财务服务陈虎表示中兴通讯的财务共享服务中心下一步发展方向有三个第一建立起一个以共享服务中心为基础将所有基础财务业务集中在一起的管理体系战略财务与业务财务各司其职第二以财务共享为基础准备在西安建立全球的后勤支持中心包括财务人事行政管理呼叫中心等为全球140多个国家提供724小时四种语言的后勤支持中心支持中兴通讯全球的业务发展第三为客户提供中兴通讯自己的咨询解决方案和财务解决方案通过管理经验输入支持公司业务进一步发展过去财务部门是低水平重复作业如何把财务人员转化成价值创造的人员是非常重要的陈虎非常关注人才的培养通过共享中心的建立中兴通讯的财务人员可以有三条发展道路1传统的管理型岗位发展2财务专家型人才可以在某一方面拥有很强的专业知识比如中兴内部有税务研究小组货币研究小组成本研究小组等能够很好的对财务问题进行深入研究3综合性人才财务人员可以全面发展对企业的风险管理预算管理业绩考核成本管理等各方面有所涉足三条道路的建立可以打开财务人员发展的空间这些变化在建立共享中心之后可以很明显的看到在中国企业实施共享服务有两个风险挑战非常大第一是观念再造和人员再造很多人认为做了几十年会计或者在大学里学的也是这些做的也是这些现在你告诉我这些可以集中共享好像很难以接受一定要做观念的再造和人员的再造要思考财务部门是如何创造价值的财务人员如何在企业里有更加广阔施展才华的空间第二点是信息系统没有信息系统支撑财务很多事情想都不能想财务从本质上来说就是一个信息系统将传统的财务与先进的IT信息技术结合起来才能使得企业的财务支持战略支持业务如何建立起一个信息系统对中国企业或者建立共享中心的企业是非常至关重要的参与过多个大型财务共享中心建设的刘叔平提醒道传统管理模式下财务和人力资源往往被视为企业的核心管理人员但实施共享服务后他们的角色将转换成按服务水平协议SLA考核的服务人员可能引发情绪上的失落以及因知识技能差距造成的抵触为此CEO和CFO需要管理层做好全体动员提前在企业内部大力宣讲共享服务动员每名员工为共享服务的变革献计献策做好变更管理和知识管理的相关准备工作案例解读长虹财务共享服务中心的建立与运营httpfinancesinacomcnrealstockcompanysh600839ncshtml长虹财务共享服务中心CSSC是由四川长虹429001023电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商为客户提供高质量的财务核算管理咨询和信息化服务通过数年来的财务共享实践积累了丰富的流程管理和信息化提升经验为客户降本增效提高决策支持水平做出了卓越的贡献中心总部设在四川省绵阳市网点分布在全国各主要中心城市共有员工400余人已承接近20家客户的业务流程外包工作其中年销售营业收入超过100亿元的客户1家年销售营业收入超过10亿元的客户3家中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点可实现跨区域共享服务成长历程上世纪90年代末长虹集团开始探索财务集中核算的道路各产业单元不设财务核算部门统一由总公司进行核算共享服务中心雏形诞生2005年长虹财务管理模式实施转型财务管理和财务服务职能分离成立财务管理中心和财务服务中心财务服务中心为部分子公司提供核算服务2008年财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心开展市场化运作同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步2009年长虹财务共享服务中心深化改革稳步提升共享服务能力长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台ERP平台和WEB平台三大系统财务核心系统财务协助系统和业务协作系统的财务信息化体系建设在集团内部持续进行财务共享服务推进将子公司纳入财务共享范围现状介绍长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者中心拥有一支专业高效的咨询团队为客户提供管理咨询流程再造和信息化解决方案如今咨询拓展处设计流程交易服务处执行流程内控处评价流程评价结果指导咨询拓展处重新完善流程合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升2004年开始长虹对内部财务思路财务组织和体系都进行了幅度较大的调整首先是理念的调整有别于之前销售规模为重的思维导向长虹财务管理的具体要求是以财务为主线以利润为核心强调内外标准步调一致并创建出涵盖财务制度的统一财务管理理念的统一主要应用系统的统一服务向客户展示的标准化服务向内部展示的标准化的管理体系简称5S体系财务制度作为集团财务管理意志的体现包括了财务人事任命制度会计机构管理会计政策资金管控和税务筹划财务核算规范等长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定子公司参照执行减少了子公司的重复建设成本管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本且由集团财务部门对财务人员资金进行集中管理也提高了整体的运营价值以人事管理为例长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命人力资源的集中管理便于集团公司对财务人员资源的统一调配也有利于财务人员的梯队建设和全局规划长虹在集团内树立并推行业务驱动的价值管理理念并通过管理理念输出在各个方面实现统一业务触发财务自动核算体现公司财务信息化建设推进的模式统一管理制度和业务流程内嵌体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一业务信息与财务信息的同步体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一2004年后长虹推进全集团内的应用系统统一实现了跨会计主体的信息共享和集成基于此企业的合并报表工作将大大优化各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息长虹在2007年提出服务承诺制要求所有财务人员执行首问负责制随后的两年财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围形成了如今的服务标准服务向客户展示的标准化包括了三个部分一是财务服务受理方式及范围的标准化长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单提高业务部门和财务部门交接效率的同时对交接信息进行易保存便查询的电子记录二是服务内容的范围和外延的标准化对财务部门所有管理和核算节点进行明确界定业务部门和财务部门的切换界面三是服务流程服务输入输出内容的标准化共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理并确定财务核算的启动条件及输出结果服务标准化的建立明确了业务部门和财务部门责权利服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证2009年开始长虹从内部流程梳理操作手册拟制交接管理等方面进行内部标准化设计内部流程梳理方面按照采购模块销售模块费用模块资产模块资金结算模块和综合模块进行分类共设计出67个业务流程业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示清晰界定了各岗位的职责有效控制业务操作风险操作手册拟制方面长虹通过业务梳理结合各个岗位的工作内容编制共享业务库包括具体业务对应流程风险点核算指引操作手册等各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容而在表现形式上采取以屏幕录像配音的方式共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合而录像配音的表现形式则更具有直观性极大地缩短了岗位切换时的上手时间成功因素2009年与2007年的运营结果对比分析信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近5042个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转CSSC的日付款结算数量超过2000笔由23的低学历人员充实交易服务团队降低单位员工成本流水线式作业和规模化效益仅人工成本集团节约260多万强有力的组织保证财务共享服务中心的建立其实是一种改革改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击所有的管理改革都是一把手工程特别是尚未成效的项目初期需要公司最高领导层一如既往的支持否则项目很容易下马共享服务中心主要依靠规模化地域成本差异业务处理高效获取盈利项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计还需要完成落地的业务流程设计他们需要懂理念经实践共享中心建设周期较长效果滞后领导层很难做到一如既往项目建设中要结合集团实际分步骤进行项目建设分阶段输出结果在这一过程中逐步强化领导的信心先固化再优化先确保平稳过渡再力求精益求精适合企业的系统工具财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带是有让它动起来的工具共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑因为系统可实现业务流实物流和价值流的同步系统可记录各业务节点的响应速度同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成系统工具要满足于企业实际企业实际包含两个方面一是现状二是未来发展趋势大多数成熟的ERP遵循721的规则即7分社会通用的管理精髓2分行业通用的管理精髓还有1分是企业个性化的管理精髓所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发完善的信息化平台是支撑标准化的业务流程标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限有助于基于ERP进行辅助系统设计规模效益得以体现从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中业务流程梳理过程中首先要充分进行业务调研深入了解现状待完善点等业务实际新业务流程评审时需要做到全员参与领导层把握管理方向可行性依然要靠操作员进行判定最后是强制执行优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯实施过程中需要强调执行力当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题人性化的员工管理业务节点细化后在某一岗位上体现的是将是机械化的操作不需思维判断不需解读更多是按照已制定的操作手册进行执行大量的重复的工作枯燥无味特别是对于年轻人为保持员工对于工作的持久热情所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期轮岗顺序确保在执行轮岗时能够平稳过渡岗位职责将对某一岗位的主要工作事项岗位要求上下承接人等进行描述其作用不仅仅体现于对在职人员的责权利界定更多的价值将在业务指导促进岗位切换顺利等方面体现详细的岗位职责要求我们在编写岗位说明书时不仅仅考虑其工作内容同时还需要考虑每一处理步骤说对应的输入输出即触发业务发生的启动条件以及经过处理后应得的结果所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应尽可能细化一个企业的核心竞争力不是产品而是创造产品的团队如何保证一个团队有上下齐心的凝聚力披荆斩棘的推动力需要进行科学化的管理管理的精髓是管人提取关键性因素构成绩效管理的KPI通过系统提取数据保证绩效数据真实公正是保证团队拥有竞争力的关键可行的服务协议财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责合作关系确立后需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定协议内容将涵盖服务范围各类业务的处理时限收费标准违约责任等服务水平协议不是一种约束而是一种尊重是保证双方共赢共享的基石延伸阅读财务共享中心业务人员的职业规划财务共享服务中心和传统财务工作相比存在工作强度大工作机械单一的问题给财务共享服务中心的员工设计一个好的职业发展道路很不容易但如果没有这个环节财务共享服务中心的基层员工将难以看到自己的未来并担心个人能力在长期机械工作中退回导致人员流失增加而人员的不稳定和高流失又将导致组织绩效的降低由于中国的发展集中在近20年这导致财务共享服务工作的人员层次和西方国家存在很大差异主要以30岁以内的年轻人为主而在发达国家财务共享服务工作的人员年龄跨度较大在这种情况下财务共享服务中心不得不正视年龄段高度集中的业务人员的长期职业发展财务共享服务中心员工的职业发展会遇到哪些障碍呢专业技能的单一化长期从事的单一工作使得财务共享服务从业员工难以系统全面地掌握财务知识而集中在某一个流程中的某个环节同一年龄区间及工作内容人数众多竞争激烈财务共享服务中心采用规模化作业一般会对某个岗位在同一时间招聘大量员工随着这些员工的成长他们会在某一个时间集体出现职业瓶颈而在机会有限的情况下竞争势必激烈双轨制下的组织形式带来流动壁垒通常采用双轨制的企业会将财务共享服务员工作为合同工对待区别于企业正式员工并且通过制度人为的将两类人群的流动阻隔这使得人员流动尤为困难也带来职业通道上的阻隔BPO类的财务共享服务中心业务单一没有其他通道相比其他类型企业来说以BPO为主要产品的企业所有业务都是围绕此类性质工作展开的没有多少其他业务部门存在这也导致了机会的降低如何解决财务共享服务中心员工的职业发展问题首先财务共享服务中心需要一定的基层管理者本身合适的管理跨度就有利于团队的管理设定必要的基层管理岗位也能同时创造必要的职业发展机会其次基于财务业务特性划分职业层次财务共享服务所涉及的业务范围自身对专业技术能力存在一定要求并且能够划分出一定的层次通过这种层次的划分和明确能够形成基于业务的发展通道第三在同一岗位设定经验级别对同一岗位来说同样可以基于从业人员的工作经验年限设定经验基础并针对不同级别给与差异化的待遇上述内容均是从财务共享服务中心内部岗位角度去寻求拓展空间但与此同时还需要进一步发展外部的拓展机会可以从以下角度考虑积极创造企业范围的岗位发展机会跳出财务共享服务中心主管们应该以开放的心态帮助员工向公司内部其他业务范围流动如果长期压制人员的流动将不可避免的带来财务共享服务中心内部的负面情绪培养基层人员的综合财务能力我们认为财务共享服务业务人员在工作一定年限后如果无法在企业内部寻求发展财务共享服务中心的管理人员应积极协助其寻求外部工作机会而为了使员工在此时具备参与社会竞争的能力财务共享服务中心应当在员工入职后起便关注其综合能力的培养尽管对组织来说会产生一定的成本但却能够为员工留下希望并使其在工作期间始终保持士气另外所培养的综合财务知识能力也同样会对其更好的理解现有流程改进业务带来帮助财务共享服务中心业务人员的职业发展需要管理人员的积极参与从开始就需要将员工的职业发展作为重要的事项来关注并且能够投入热情与一线员工去坦诚沟通在沟通的过程中应当充分考虑员工的利益诉求而不能简单的站在公司的立场去沟通在沟通的过程中会形成一些共识或者约定对此管理人员应时刻提醒自己对于约定的落实只有用心去对待员工才能带来最好的效果本文转载自国际财务共享服务管理协会WWWIFSSHK