经营管理部年度总结及工作计划.docx

经营管理部__年工作总结及__年工作打算 一、___ 年工作总结 （一）经营考核 分解生产经营指标计划，组织制定有关经营管理政策，加强全面预算管理；加强日常经济运行监控，定期组织召开经营分析会，及时经营工作纠偏，协调做好生产服务；进行绩效、安全与党建考核等日常考核，保证工资分配的合理与合规，确保全年奋斗目标的实现。 （二）管理创新 1、内部市场化 ___年内部市场化建设变动力度较大主要体现在工资分配上：1、除个人年功工资外，其他各类工资、 津补贴等，均列为浮动工资纳入市场化分配，市场化工资占工资总额达到90%以上（集团公司文件明确要求），其中绩效市场工资、安全市场工资、党建市场工资分别占市场化工资总额的65%、25%、10%。 1、安全市场化考核：集团公司不再单设安全生产体系和安全效果奖，而我厂继续执行安全生产体系和安全效果经考核后发放的政策。 2、党建市场化考核：对考核内容的评分办法逐条进行了进一步细化修订完善，更具可操作性。 3、绩效市场化考核 （1）在价格测算上：继续执行“增人不增资、减人不减资”的结算政策，同时在价格要素构成中除人工工资外，材料费（低值易耗品）、电费、办公费、零工等经营成本指标也都有效纳入价格测算，超支由工资支付，节余兑现工资。 （2）在考核结算上：原有生产绩效考核有效融入内部市场化考核结算，考核从简、直观；机关后勤单位根据单位主体责任进行带指标考核，减少以往统一跟精煤产量完成率挂钩造成的过度市场化；简化按质论价结算方式，不分煤种，并减少灰分区间段，而且精煤产量收入所占比例由55%增加至60%。 （3）在内部市场要素上：人力资源市场实行有偿借用；规范和扩大了自营工程范围，把“小改小革”、技术改造、重要设备更新以及部分零星土建工程项目列入自营工程，变外委为自营，扩宽职工挣工资渠道。 （4）在专项支付上：除杂、电煤转运、修旧利废等取消直接兑现，不进行专项补助；单位管理人员收入按工技人员平均收入的倍率执行，单位收入高，管理人员收入也高。 （5）在三、四级市场运作上：坚持“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的内部市场化工资分配原则，三、四级内部市场全面量化工作内容、工作标准和考核标准，彻底打破“大锅饭”，全面增强“挣工资”理念，实现工资班清班结。 说明一点，___年我厂加快薪酬体系改革的顶层设计，一是依据集团公司文件要求，进一步规范了生产一线、安监技术调度和其他机关后勤单位人员之间的分配比例；二是明确了“管理与技术”两条路，担任管理职务的，不再享受专业技术职务待遇。 2、聚焦双效 ___年我厂围绕“聚焦双效”，从 “稳定洗选、五降一提、加强成本管控、减员提效、盘活存量、加强劳务和技术输出和对标提效”七个方面制定了有效措施，并取得了如下效果： （1）在稳定洗选方面 ①加强生产组织，保障生产连续 强化调度指挥与协调管理，及时了解原煤调入、精煤外运、仓存以及车皮周转信息等，减少装车时间，实现“多拉快运”。 目前，装车平均时间达到3.3分钟/车，低于历史同期5分钟/车,装车时间有了较大提高。 ②优化产品结构，合理配洗配装 根据市场需求，结合根据原煤性质、工艺条件合理配洗，适时调整煤种指标，利用仓存优势精确配装，减少质量过剩，实现效益最大化。 通过合理配洗，优化产品结构，实现了稳质提产增收的目的，如：桃园和芦岭煤配洗后实现增收457万元，童亭和许疃配洗后实现增收326万元。 ③强化检修，努力控制事故台时 积极做好预防性检修和计划性检修，重视检修质量，提高设备性能，控制因材料配件短缺造成的事故台时。 （2）在“五降一提”方面 ①充分利用东、西区二次浮选工艺改造，解决了重选替浮选“背灰”的问题。据测算，全年可提高精煤产率0.66个百分点。 ②1-11月份累计完成精煤水分10.5%,同比下降0.7%，比考核计划11.4%下降了0.9%；煤泥产率完成8.84%，同比下降2.37%，较年初计划10.2%下降了1.36%，降幅13.33%；矸石产率由___年32.14%降至目前的27.88%，降幅13.25%。 ③1-11累计完成吨原煤加工费25.20元，虽超计划1.84元，但已达到历史同期最低水平。其中：介耗从___年的1.05公斤/吨原煤降至目前0.9 公斤/吨原煤；油耗一直稳定在0.2公斤/吨原煤以下；水耗一直稳定在0.09吨/吨原煤以下。 （3）在减员提效方面 积极推进“操检合一”、“一岗多能”，培训职工623人次，新取得电工资格证93人，使职工既能干岗位活又能干机电活、重控或浮选操作、质量检验活等；先后对降氟站和污水处理站、单身宿舍和澡堂、循环泵房和药剂泵房、浓缩机和混和桶等岗位实行并岗，减少岗位18个；通过受煤坑无人值守、原煤自动采样、自动除杂等“四化”建设，实现减员32人；外出托管人员168人。 截至11月底，我厂在岗人员1714人（较年初减少175人），减去对外托管168人，实际在岗仅有1546人（含6个分厂240人），较___年定员1631人减少85人。 3、对标管理 建立了厂级、车间级对标数据库，通过与标杆单位的数据对比，明确了本单位的薄弱环节，从而确定对标内容，选择标杆单位，解决了“对什么、和谁对”的问题。 （三）节能、环保与计量 组织开展节能、环保及特种设备管理工作，包括做好电、油、汽等节能分解指标，定期做好水、电、汽的监控分析，以及做好能源计量审查，预计全年实现能耗指标20（待定）吨标准煤/万吨原煤，低于计划指标21吨标准煤/万吨原煤。 协调做好污水处理站监测监控，确保生产废水和生活污水零排放；协调做好放射源检查，个人剂量计定期复检，特殊岗位个人体检；定期协调做好压力容器、起重机、安全阀和电梯的定期检测；定期协调做好电表、强检压力表的校准检定工作。 在贸易结算方面，一是进一步加强外转供电管理，在实行押金制的基础上，实行外转供电合同一年一签，月度及时足额催缴电费，外转供电电费到账率100%；二是协调做好与焦化厂蒸汽、水厂水费等贸易结算。 （四）体系运行 积极做好对质量、环境、职业健康安全和测量管理体系地运行监控，4月下旬顺利通过质量、环境和职业健康安全的“三标”体系外审。 9月份组织申报了“临选”精煤的安徽省名牌产品复审，评审结果暂未得知。 （五）人力资源管理 我厂40岁以上人员773人，占总人数的41.4%，随着时间的推移，老龄化趋势越来越严重。在人员逐步老龄化，以及人员不断减少的情况下，如何合理优化人力资源组合，一方面满足本部安全生产需要，另一方面满足对外托管选煤厂的需要，是当前面临的重要人力资源管理问题。 （一）人员变动 我厂___年年初在册2161人，___年至___年10月底三年间分别减员73人、104人、116人，呈逐年递减趋势。 目前我厂现有人员1868人（实际在岗人员1713人），男女比例为1.9:1，如果减去外围分厂199人及外出托管141人，实际厂本部在岗人员仅1373人（1713-199-141）。另外，我厂已目前取得电工职工证225人、电焊工324人，约占总人数的30%。 据统计，___年年底前还将退休8人、___年至___年未来三年还将分别退休52人、64人、44人，合计160人。 为响应集团公司“聚焦双效”和外出托管号召，近期我厂结合东区设备老化、西区生产不饱和的情况，对生产组织重新优化，生产重心向西区倾斜，生产更加集中、高效，从而达到降本增效、减员提效的目的，同时也“走出去”做好准备。因此目前一厂二区六分厂五托管的形势下，人员布局可概括为“东少、西多、外减、托增”八个字。 2、减员提效 1、加强干选厂管理 建立“总厂-分厂一体化”管理模式，根据总厂和各分厂生产情况变化，利用相互技术优势，在生产、维修、人员配置等方面进行统筹考虑，完善灵活调整机制。 目前分厂由原来的300多人降至199人。 2、深入推进“操检合一” 继续实施“一岗多能”，培养复合型技能人才，使职工既能干岗位活又能干机电活、重控或浮选操作、质量检验活等，为企业的持续发展做好人才储备。 ___年新取得电工职格证93人。 3、加强技能员工培训 建立实训基地，举办职工夜校，开展“技师流动课堂”，加强内部与外部的的相互交流等，严格技能考核管理，促使职工主动学，并且还能达到学以致用的目的。 ___年共培训职工623人次。 4、进一步优化人力资源组合 积极推进集控集中管理、巡岗制、岗位承包制等，科学实施精岗减员。同时通过技术改造项目的实施，实现减人提效。 ___年，我厂先后对降氟站和污水处理站、单身宿舍和澡堂、循环泵房和药剂泵房、浓缩机和混和桶等岗位实行并岗，减少岗位18个。 （六）工程与计划 1、计划统计。按时准确完成各类计划报表编制、下达或上报工作。按时下达厂月度生产作业计划；按时完成总厂及分厂数质量平衡表、统计手册、工业产值表的编制，对标管理数据的统计及及时上报；顺利完成___年生产经营建议计划的编制工作。提高计划申报材料编制质量。严格按集团公司要求，建立和完善了项目管理台账，提高了编制质量。 2、工程管理。一是严格遵守集团公司招投标及免标程序，陆续申办了东区“精改动”工程、东区3#厂房大修、西区电子轨道衡改造、西区1#落煤塔维修等较大工程，同时协调海孜塌陷区回填改造等项目，下一步还将进行精煤汽运方面的项目改造；二一是严格遵守本厂招投标管理办法，进一步加强小额工程管理，规范施工队伍管理，提高施工质量，满足生产方面的维修土建及零工需要。 二、存在的问题和原因分析 1、人员少。由于人员离岗，造成岗位空缺，岗位工作其他人员兼职干干，但像“四标”体系工作专业性强，需要人员专职干。 2、资金紧张。由于集团公司经营形势严峻，资金紧张，造成