绩效考核理论评述.doc

第一章绪论11论文的研究背景1996年世界经济合作与发展组织DECD发表的关于世界科学技术和产业展望报告中提出以知识为基础的经济KnowledgeBasedEconomy正式确立了知识经济这一概念报告认为知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器知识经济的发展使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态但是我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力高科技成果的转化率极低真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题因此我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强对高新技术企业自身来说人才知识技术具有比其他企业更为重要的意义如何建立一套科学的激励机制激励人才留住人才使他们更好的为企业服务是众多高新技术企业亟待解决的问题加入WTO后随着外资高新技术企业研究生产的本土化进程日益加剧高新技术企业间的竞争日趋白热化高新技术企业由于其创新性和高风险性其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核并制定相应的管理激励政策能充分发挥其自主性和创新性从而提高个人绩效和组织绩效所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题其研究背景主要有1高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一是拉动经济增长的主要动力源泉随着科学技术的迅速发展高新技术企业由于附加值高对自然资源的需求和依附小对国民经济的贡献大因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角我国的高新技术企业虽然起步较晚但也得到了较大的发展到2002年底全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家从业人员3487万实现技工贸总收入153264亿元工业总产值129371亿元工业增加值32861亿元实际上缴税费7664亿元净利润8011亿元高新技术产品出口额达677亿美元出口创汇3292亿美元我国高新技术产业产值占工业总产值的比重己经由十年前的1提高到现在的接近15可见近年来高新技术企业对我国国民经济增长的促进作用更加明显2人力资源管理已成为高新技术企业管理的关键传统上企业通过拥有更多的财务资源或是通过技术革新来建立竞争优势而今这些竞争都可归宿到高新技术企业人力资源上的竞争高新技术企业一般具有高风险高收益高创新性的特点这就要求对高新技术企业的管理主要是以最低的成本最早的响应市场需求及时推出新产品而这些都在于对高新技术企业人力资源方面的管理使员工充分认识到自己的潜能充分发挥知识型员工的自主性和创造性3高新技术企业人力资源绩效考核有其独特性高新技术企业的员工一般都具有很高的学历和普通员工相比具有较高的创造性和自主性且工作弹性大工作难以量化考核因此对他们的考核方法不能简单借用对传统员工的考核方法应结合高新技术企业人本主义的企业文化把个人绩效考核与高新技术企业员工特性和工作岗位结合起来进行考核并加重团队考核和对快速响应市场与新产品开发方面的考核权重对高新技术企业员工的工作绩效进行合理的考核更能激发他们的工作积极性能让他们继续发扬优点克服缺点提高个人绩效进而提高组织绩效4高新技术企业人力资源绩效考核具有系统性高新技术企业一般起步时以技术为依托企业得到发展和成长后原来的技术骨干转为企业的管理人员因为他们是搞技术工作出身缺乏对先进管理理论和方法的系统掌握因此在绩效考核中很多是沿用了传统企业的做法多是从德能勤绩四个方面进行只注重考核结果不注重考核过程对员工更多的是控制和监督而不是沟通和互动高新技术企业应根据自身的特点设置科学的绩效考核指标体系注重考核的系统性把绩效考核作为企业整体绩效持续改进和提高的手段之一并配合适当的激励手段以实现高新技术企业的战略目标综上所述高新技术企业己成为知识经济时代的主导产业而知识型员工是高新技术企业保持核心竞争力的主要力量对他们绩效的合理考核能激发他们的工作热情能让他们继续发扬优点克服缺点从而提高个人绩效和组织绩效12论文的研究意义知识型员工是高新技术企业中最具决定性的生产要素是企业保持核心竞争力得到持续发展的主要力量对其进行绩效考评是提高员工绩效和组织绩效的重要途径对于高新技术企业绩效考核体系的研究主要有以下几点意义1对丰富高新技术企业员工绩效考核的理论有重要作用针对高新技术企业员工的特点论文揭示出高新技术企业人力资源开发管理的特点和规律并针对各类员工的特性和岗位要求构建高新技术企业员工绩效考核评价指标体系然后在此基础上介绍平衡记分卡在员工绩效评价模型上的运用极大丰富了高新技术企业人力资源绩效考核的理论使高新技术企业人力资源绩效考核更加系统和准确2对我国的高新技术企业提高组织绩效有很大的借鉴意义我国的高新技术企业虽然起步比较晚但近年来己有了很大的发展在旺盛的发展势头中仍然存在着一定的问题主要表现在高新技术企业往往处于对国外技术的追赶阶段自己的研发力量没有得到充分的利用高级技术人员和管理人员流失现象严重因此本文通过对高新技术企业人力资源绩效考核的研究能有效提高员工绩效考核的合理性和准确性从而充分发挥员工的主动性和创造性提高企业的员工绩效和组织绩效获取和保持高新技术企业的持续竞争优势3对高新技术企业制定人力资源政策有很好的指导作用绩效考核是人力资源管理的核心之一高新技术企业人力资源管理部门可以把各类员工的绩效进行归档并参考相应的标准制定相配套的职务升迁培训方案薪酬政策和激励手段充分发挥各岗位员工的最大潜能使企业的人力资源政策能更好的为各部门服务4能帮助高新技术企业知识型员工制定合适的职业生涯规划从高新技术企业知识型员工特点出发根据各类员工的特性和岗位要求构建高新技术企业员工绩效考核指标体系可以对员工各方面能力素质和业绩进行考评可以发现员工的长处和缺点帮助员工职业生涯的规划使员工在实现组织目标的同时实现个人价值目标13国内外的研究现状131国外的研究现状国外对高新技术企业人力资源绩效考核的研究比较早19世纪早期的欧洲在工业中首次应用了绩效考评把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的考评制度则是较晚时期才发生的事情工业革命推动了绩效考评过程的发展美国的泰勒建立了这样的理论劳动者和管理者最重要的共同目标应当是组织中每个人的培训和发展这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平在法国亨利法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为安排工作统治员工和协调绩效这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬1绩效考评心理研究阶段研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题他们把重点放在测评判据和测评精度上该阶段代表人物是1976年史密斯提出的三维分类法其多维模型根据覆盖的时间范围评分尺度的特殊性和度量与组织目标的接近程度来划分绩效考评工具特征评分尺度理论是绩效考评心理研究阶段的典型使用模式于20世纪20年代后期引入简单地说该模式要求评定者根据工作的质量和数量设备的保管和使用等许多工作特征或被认为与成功的工作绩效相关的工作质量数量可靠性领导力等特征给员工评分2绩效考评行为模式研究阶段研究者认为将模糊的特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果于是人们用一个交互过程来作为完全注重行为的考评尺度这个过程的产物是一套行为判据20世纪60年代的行为锁定尺度理论BARS认为各种尺度模式与行为考评有关混合标准尺度理论MSS是要使评定中宽大行为的影响达到最小行为观察尺度理论BOS不是选择最能代表员工绩效的一个行为而是独立的考评每个行为项3绩效考评产出模式研究阶段1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到而且更可靠真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题基于产出的模式并不注重产生绩效的行为而注重于绩效的产出戴明和他的助手强调连续改进的关键在于减少差异性应用于绩效考评时个人群体或组织的产出应该按他们与标准之间的不同或偏差进行考察而不是根据最大产出进行衡量直接指数模式是用客观的和非人为地判据如生产力怠工人员流动等去考评绩效绩效标准模式是评定者把根据组织批准的绩效规范的实际产出量和绩效标准相比较使用标准作为一种考评过程一般通过目标管理MBO来实现这种绩效管理的方法的核心是目标一致问题目标可以指希望获得的产品或指获得这些产品的手段或两者都包括4绩效考评认知研究阶段多年的研究致力于发展一种理想的精确的模式但只有一个结论是确定的即无论什么评定模式都会有评定错误研究自从70年代以后集中于评定者在大脑中处理关于绩效的信息然后回忆这些信息以做出绩效判断的方式1978年德科蒂谢和拍蒂率先提出将绩效考评处理成社会认知过程的模型与原先的心理测验模型形成了强烈的对比他们认识到了在形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性他们提出了评定精度由评定者动机评定者能力和评定规范的可获得性决定随后的考评过程的认知模型兰迪和法拉1983提出绩效判断的质量决定于评定者的信息处理能力和战略库拍的评定过程时序模型判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源5绩效考评交互方法论研究阶段80年代末墨菲和克莱韦兰提出评定精度决定于评定者评定手段和评价发生的组织环境他们认为关键之处在于认为考评是一个交流和社会过程交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果该模型考虑行为的动机意志阶段将动机和意志相联系跨越卢比孔意味着在权衡和意志之间动机和意图之间的鸿沟上搭设了桥梁这个模型结合了动机的远离行为的部分也结合了接近行为的部分如目标设定和自我约束因此尽管到目前为止我们还不知道卢比孔模型评估预测业绩的有效性如何但这种目标取向行动的动机和意志的综合框架似乎在很大程度上有助于对工作业绩更好的评估与预测132国内的研究现状我国的绩效考核其实从古代就已经开始只是那时考核没有系统化只是针对部分人进行某方面的进行考核考核方式有选举考用等几种形式最早可以追溯到西周年代具体考评内容有六德六行和六艺近几年来国内对人力资源的研究越来越成熟理论也越来越完善由于目前绩效考核是国内企业界关心最多应用最广的一个课题对绩效考核的研究也很多比较代表的研究著作及其观点如下朱瑜2001的企业绩效整合一书提出了如何使用PDCA管理循环来进行绩效考核对360度BSCMBOKPI等四大测评体系的实施提出具体的理论方法将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中最后指出绩效面谈与员工辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势付亚和许玉林2002编著的绩效考核与绩效管理一书系统介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法并从绩效计划绩效实施绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程指出了我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上而忽视了对过程的控制企业考核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效张晓彤2003编著的绩效管理实务一书是一本实用性很强的著作该书指出对于中国企业来说如何找到能鉴别员工的能力激励员工的潜力发挥员工的聪明才智代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战同时该书指出了绩效管理如何为企业带来竞争优势并详细分析了绩效考核中存在的十大误区像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势和个人偏见定势杨益2003编著的高新科技企业员工考核系统设计一书是第一本从高新科技企业的具体特点出发来讨论员工的绩效考核该书首先介绍了知识型员工的特点并对国有企业民营企业和三资企业这三个不同类型企业人力资源指数总体状况进行分析指出用分红和配股来收买知识型员工存在很多误区会大大打击企业和员工的士气导致高级人才纷纷流失谢富纪2004在人类工效学的刊物上发表了企业知识型员工的系统管理与评价一文该文在对企业知识型员工进行界定的基础上创造性的提出了运用前沿能力相对综合法来对企业知识型员工绩效进行系统评价骆国刚边琼芳2005在安徽工业大学学报上发表了知识型员工动态绩效测评系统一文指出对知识型员工的综合工作业绩和能力个性品质和素质的测评应采用多级模糊综合评价模型设计动态绩效测评指标体系从上我们可以看到国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效目前对高新技术企业员工的考核仍然是沿用一些常见的通用方法所以对高新技术企业员工绩效考核进行研究仍有很大的发展空间14论文总体思路和主要内容15论文的创新之处第二章绩效考核理论评述21绩效考核的概念绩效考核是对各级部门和员工工作行为表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节绩效考核是企业经营管理的源头和核心没有考核就难以激励员工而且它对企业理念员工的观念和行为起着重要的引导作用考核是正确的人事决策的前提和依据决策是考核延续和拓展的结果可以说绩效考核是一种有效的管理行为它贯穿于管理工作的全过程考核是一种社会现象人们为了保证自己的权益得到尊重为了维持与他人的相互关系保持相对稳定的地位自然而然的对他人评头论足察言观色在孔子论语中就有这样的记载就其所以观其所由查其所安孟子则更为直截了当认为对人和事物一样需要权衡与度量孟子说权然碍知轻重度然后知长短物皆然心为甚不仅如此人们为了不被他人遗忘冷落和抛弃还希望周围的人对自己进行评价以及自我评价所谓一日三省吾身人贵有自知之明等等中国西周时期的周礼大司徒中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度是东西方最早见诸于文献的制度性考核可见人们很早就对考核有了深刻的认识211绩效的含义绩效是一个含义广泛的概念就像Bates和Holton1995指出的那样绩效是一个多维结构观察和测量的角度不同其结果也会不同不同的学科领域对绩效的认识也不同首先从经济学的角度看绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系绩效是员工对组织的承诺而绩效是组织对员工所做出的承诺这种对待承诺关系的本质体现了等价交换的原则而这一原则正是市场经济的运行的基本原则其次从社会学的角度看绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责他的生存权利是由其他人的绩效保证的而他的绩效又保障其他人生存权利因此出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务他受惠于社会就必须回馈社会最后从管理学的角度看绩效是组织期望的结果是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出它包括个人绩效和组织绩效两个方面员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果工作行为和工作态度的总和组织绩效是指组织在某一个时期内组织任务完成的数量质量效率及盈利状况绩效的含义非常广泛对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分企业成长的不同时期不同发展阶段甚至对于不同的企业不同的部门绩效都有它不同的含义无论管理者还是员工结合企业及自身的实际情况对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键212绩效考核的含义绩效考核又称人事考核绩效评估员工考核等等是指按照一定的标准采用科学的方法检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法绩效考核包括三个层面的含义1绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合推动企业经营目标的实现2绩效考核是人力资源管理系统的组成部分它运用一套系统的和一贯的制度性规范程序和方法进行考评3绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力态度和业绩进行以事实为依据的评价22绩效考核的内容绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么从前述绩效的含义中可以看出绩效考核就是用一套标准运用系统的科学方法原理定期对企业各级部门和员工工作行为表现及其结果的评定测量并与目标相衡量的评估过程科学正确的理解绩效考核是做好与之相关工作的前提绩效考核的内容应包括以下几个方面第一员工特征即工作知识力气协调能力商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性以及领导能力第二工作行为即完成任务服从命令报考难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒等等第三工作结果即销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务客户数以及客户满意度实践中把考核内容定为德能勤绩四个方面上述四个方面绩是行为结果勤是行为德能是员工特征实践中一般以定量的工作产出为主辅之以对工作行为和个体特征的考核以上三个方面的考核内容都有其局限性考核员工的个人特征个人特征与工作结果之间缺乏确定的联系确乏稳定性无法向员工提供有效的反馈考核工作行为无法准确地确定有效行为考核工作结果如何考虑不可抗因素在具体设计绩效考核系统时考核内容的确定要全面考虑特定的企业文化考核目的和考核对象等目体情况情况考核内容不必过分求全关键是找出与每一个员工作业绩关系最为紧密的内容并将其细化23绩效考核的方法231基于战略的考核平衡计分卡法平衡记分卡也叫综合计分卡由诺顿和卡普兰在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行研究之后提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法平衡记分卡包括财务指标和非财务指标通过在不同类别中综合考虑这些指标可以确保企业不仅仅关注于过去的财务结果更着重于企业的业务战略和未来的绩效平衡记分卡的指标体系包括四个方面从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素并通过适当的管理和评估促进企业发展其内容如下1财务角度企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值尽管由于企业战略的不同在长期或短期对于利润的要求会有所差异但从长远角度来看利润始终是企业所追求的最终目标2客户角度在当今客户至上的年代如何向客户提供所需的产品和服务满足客户需要提高企业竞争力已经成为企业能否获得可持续性发展的关键客户角度正是从质量性能服务等方面考查企业及员工的表现3内部流程角度企业是否建立合适的组织流程管理机制在这些方面存在哪些优势和不足内部角度从以上方面着手制定考核指标4学习与创新角度企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关从长远角度来看企业唯有不断学习与创新才能实现长远的发展在不断变化的环境中谋求更大的发展平衡记分卡作为战略性的绩效管理工具主要有以下几个方面的特点第一平衡记分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足传统的企业业绩衡量主要依赖于财务指标这种方法有它不足之处一是它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高而忽略了非财务指标对企业的发展特别是企业长期发展的重要性二是财务指标是一种滞后指标不利于企业事前控制平衡记分卡继承了传统财务指标的优势并补充了顾客内部经营过程学习和成长三个方面的非财务指标对企业的业绩评价更加全面和具体并从根本上大大提高企业的竟争能力第二平衡记分卡与企业的战略管理相结合能有效推动战略实施平衡记分卡从企业的战略目标出发把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标利用衡量结果把企业当前和未来成功的关键因素告知企业员工并通过阐明企业想要获得的结果和获得这些结果的必然因素充分调动员工的能力和集体智慧来实现企业长期目标把战略目标分解成可一操作的分目标和具体目标以便于评价和控制第三平衡记分卡平衡了企业各个利益相关者的不同要求由于不同利益相关者的目标和要求不同组织要在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡平衡记分卡在将公司使命和战略转化为具体的目标和业绩指标的同时也平衡公司各利益关系人之间的不同要求232目标管理法MBO目标管理是由美国管理大师彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的一种管理思想体系根据德鲁克的观点管理必须遵循这样一个原则每一项工作都必须为达到总目标而展开目标管理是一种程序或过程它使组织中的上下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标由此决定上下级的责任和分目标并把这些目标作为组织经营考评和奖励的标准目标管理的主要特点是它以结果来评价员工绩效上下协商来形成员工工作目标并通过目标来进行考评使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到了缓和当我们将目标管理思想运用于员工绩效考评时我们一定要注意当员工绩效不高时究竟是系统目标还是个人出了问题如果是系统出了问题我们应从流程入手如果是目标出了问题我们应及时地对目标进行修正如果是员工出了问题我们应加强沟通和反馈使用目标管理来进行绩效考核时应注意并不是任何员工都适合用目标管理进行考评它比较适用于对管理人员和专业技术人员的考评而不适用于对生产工人和办公室职员的考评同时在使用时应尽量克服和减小目标管理使用中的下述问题以增加其成功的可能性1只注重结果往往忽略流程的改进和长期目标缺乏通过流程的改进和再造来不断提高质量的意识2目标之间可能出现冲突3加剧内部竞争造成组织资源的无效配置4会出现为达到目标不择手段的情况5目标繁多使员工无所适从6目标僵化重控制缺激励7缺乏成本导向实施目标管理进行绩效考核的基本程序如下1上下级共同协商设置目标并确定员工所需达到的绩效水平2对实现目标的全过程进行管理强调协调沟通与反馈并对目标加以必要的修正3总结和考评己完成的目标并设置下一阶段的目标233关键业绩指标KPI企业关键业绩指标KPIKeyPerformanceIndication是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写S代表具体Specific指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统M代表可度量Measurable指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A代表可实现Attainable指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标R代表现实性Realistic指绩效指标是实实在在的可以证明和观察T代表有时限Timebounded注重完成绩效指标的特定期限建立KPI指标的要点在于流程性计划性和系统性首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点也就是企业价值评估的重点然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI即企业级KPI接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI并对相应部门的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数技术组织人确定实现目标的工作流程分解出各部门级的KPI以便确定评价指标体系然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用指标体系确立之后还需要设定评价标准一般来说指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解决评价什么的问题而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平解决被评价者怎样做做多少的问题最后必须对关键绩效指标进行审核比如审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作234360度绩效考核法360度绩效考核也称全视角考核或多个考核者考核就是由被考核者的上级同级下级和客户包括内部客户外部客户以及被考核者本人担任考核者从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核再通过反馈程序达到改变行为提高绩效等目的360度顾名思义就是多角度或多视角我们可以把它设想成一个圆圈被考核者处于圆心考核者分布在被考核者的四周如图21所示上级考核处于0度位置顺时针旋转90度为同级考核180度为下级考核270度为客户考核中间为被考核者本人的自我考核这种方法的出发点就是扩大考核者的范围与类型从不同层次的人员中收集考核信息从多个视角对员工进行综合考核然后由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考核者的考核对比被考核者的自我考核向被考核者提供反馈以帮助被考核者提高其能力水平和业绩这种方法的目的是为了达到有效的考核从所有可能的渠道收集信息获取组织成员行为观察资料集中各种考核者的优势使考核结果公正而且全面因此它与传统的自上而下考核的本质区别就是其信息来源具有多样性从而保证了考核的准确性客观性和全面性图21360度绩效考核示意图24高新技术企业和高新技术企业员工241高新技术企业的特点随着知识经济的到来高新技术产业己成为拉动经济增长的主要力量各国纷纷把发展高新技术抢占科技制高点作为参与国际竞争的重要手段高新技术企业是知识密集技术密集的经济实体无论从它的生成运作经营管理还是从生产的产品或提供的服务上看与传统企业相比都具有自身的独特之处1高投入性高新技术企业特别是由独立发明的技术而创立的高新技术企业要经历研究开发市场开拓工艺开发与中试进入成长期发展期到规模化发展乃至上市前整个过程都要大量资金投入以及贯穿于企业发展过程中以产品创新和过程创新为代表的技术创新都需要资金作后盾因此高新技术企业需要高额投资常常需要风险投资的注入2高风险性高新技术企业往往具有很高的风险有产品研制和开发过程中的技术失败风险有新产品在市场上的认可程度而导致的市场风险还有高额投资回收方面的财务风险以及国家政策支持变动方面所带来的政策风险等3高收益性由于高新技术企业所从事的是以新发明新创造为基础的开发工作一旦产品上市以其新颖没有竞争对手或竞争对手较少而迅速占领市场甚至一段时间内可以享受垄断价格获取高额利润4高创新性创新是高新技术企业的灵魂高新技术的特点决定着高新技术企业不能像传统企业一样投资一条生产线去生产一种技术己经定型市场前景完全明朗的产品它是将一定历史时期相对高新的技术转化为现实生产力完成上级考核客户考核同级考核下级考核被考核者自我考核其产业化过程创新性不仅表现在高新技术企业的设立上而且贯穿于企业发展的全过程技术创新市场创新组织创新制度创新与管理创新是高新技术企业永葆青春不断进步的法宝242高新技术企业员工的特点对于高新技术企业来说其迅猛发展的动因无外乎知识创新技术创新和管理创新而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的人高新技术企业中聚集着大批高科技人才知识型员工与一般企业员工相比高新技术企业知识型员工在个人特质心理需求价值观念及工作方式等方面都有着诸多的特殊性1具有相应的专长和较高的素质高新技术企业知识型员工大多受过系统的专业教育具有较高的学历掌握一定的专业知识和技能同时由于受教育水平较高的缘故知识型员工大多具有较高的个人素质如开阔的视野强烈的求知欲较强的学习能力广泛的知识层面以及其他方面的能力素养2创新性创新是知识型员工最重要的特征库拍解释说知识型员工之所以重要并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识而是因为他们具有不断创新有用知识的能力知识型员工可以在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感应对各种可能发生的情况推动着技术的进步不断使产品和服务得以更新3较强的成就动机与一般员工相比知识型员工更在意实现自身价值并强烈期望得到社会的承认与尊重并不满足于被动得完成一般性事物而是尽力追求完美的结果因此这类员工更热衷于具有挑战性的工作把攻克难关看作一种乐趣一种体现自我价值的方式4高傲性知识型员工由于具有某种特殊技能往往可以对其上司同僚和下属产生影响他们尊重知识崇拜真理信奉科学而不愿随波逐流人云亦云更不会趋炎附势惧怕权势或权威5独立性知识型员工具有较强的独立自主性他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确更倾向于独立自主这种特性表现在工作场所工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织氛围知识型员工不仅不愿意受制于物甚至无法忍受远处上司的遥控指挥而更强调工作中的自我引导6流动性知识型员工更多地信守于自己的职业而不对企业做出终身承诺组织忠诚度较低流动性较大一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间他们会很容易地转向其他公司寻求新的职业机会25人力资源激励理论管理激励理论主要研究组织如何通过合理配置组织管理资源激发引导和约束组织成员的行为实现组织制度化和个性化之间的平衡达成组织目标和个人目标的一致泰勒的科学管理理论阶段采取的是胡萝卜加大棒的政策随着经济和科学的不断发展原有的古典管理理论和方法在企业管理中己显得力不从心管理学家心理学家纷纷寻求新的管理理论在社会人自我实现的人复杂人等人性假设下提出了不同的激励理论美国的行为科学家马斯洛从对人类活动的动机研究出发提出了著名的需要层次理论他假设每个人都有生理安全社交尊重和自我实现五个层次的需要按照马斯洛的观点个体的需要是逐层上升的当一种需要得到满足后另一种更高层次的需要就会占据主导地位所以如果希望激励某人就必须了解此人目前所处的需要层次然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要20世纪60年代美国管理学家赫茨伯格提出双因素理论他认为影响人们工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素两大类并且这两类之间是不可互相替代保健因素又称维持因素它们没有激励人的作用但有预防保持人的积极性维持工作现状的作用激励因素是影响人们积极性的内在因素其本质为注重工作本身的内容借以提高工作效率促进人们的进取心激发人们做出最好的表现双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代各自的作用不同赫茨伯格认为激励因素可以导致人们的满意激励人的积极性更重要的是提供使人感到具有价值实现意义的工作工作内容应具有挑战性应让人们承担更重要的责任而不仅仅是把眼光局限于提高工资办好福利事业上美国学者麦格雷戈最初从经济人的假设出发提出了X理论在激励方面他主张用金钱来刺激工人生产的积极性同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施即胡萝卜加大棒的政策但这一假设把金钱当成一种主要的激励手段并把惩罚视为重要的有效管理工具忽视了人类的精神需要具有一定的片面性所以在20世纪50年代末随着马斯洛阿吉里斯提出了自我实现的人的人性假设后麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人提出了和X理论截然相反的理论即Y理论他认为对人的奖励可划分为两大类一类是外在的奖励如工资提升良好的人际关系等另一类是内在的奖励指人们在工作中能获得知识增长才干充分发挥自己的潜力等只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要从而极大地调动起职工的积极性期望激励理论最初是由美国心理学家托尔曼提出后来由弗鲁姆在其基础上加以了完善期望理论认为个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定一个人在行为之前会对某种需要进行估计即实现这种需要对自己具有多高的价值值不值得去努力在现实条件下要付出多大努力才能实现这一需要因此激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计有关用公式可表示为激励力量目标价值实现概率即目标价值越高实现的概率越大所产生的激励力量也就越大期望理论较好地反映了人的行为的心理机制因而成为分析管理措施管理目标的激励力量的很有效的工具期望理论对于解决管理中的奖励惩罚手段的科学化产量质量等工作目标的合理化对于改进管理工作提高管理措施的激励力量都具有很高的实用价值26本章小结本章详细介绍了绩效的涵义绩效考核的涵义绩效考核的内容绩效考核的几种方法高新技术企业的特点高新技术企业员工的特点以及激励理论为后文的绩效考核指标体系的设置做了大量充足的理论铺垫