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绩效考核管理论文摘要很多人误以为效考核就是绩效评价这种对绩效考核的理解就好像管中窥豹盲人摸象只看到了问题的一个方面并没有全面正确的理解绩效考核绩效考核作为一种分配机制从内容到形式被赋予新的内涵进行绩效考核有其特定的必要性和重要性本论文对绩效考核中存在的具体问题绩效考核的原则和应注意的有关方面进行探讨分析问题的原因所在进而提出解决措施提高绩效关键词绩效考核考核作用考核程序考核策略绩效考核是绩效管理的试金石在人力资源管理中起着不容忽视的作用绩效考核是人力资源管理的核心职能之一是企业以即定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果进行收集分析评价和反馈的过程绩效考核是企业内部管理活动绩效考核作为一种有效的管理手段在评价激励员工增强企业活力和竞争力促进企业发展和提高企业市场定位等方面发挥着重要作用因此绩效考核在企业中显得越来越重要是企业对员工进行管理的重要途径但是由于考核机制考核指标的设置等方面的不合理考核目标的不明确考核时间的僵化各级领导的相对不重视考核结果落实不够等问题的出现是的绩效考核的效果大打折扣本论文就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨提出适合我国企业绩效考核的有关对策一企业绩效考核的必要性和重要性绩效考核之所以愈来愈被大家重视是因为绩效考核作为一种分配机制从内容到形式都被赋予了新的内涵科学的方法标准和程序贯穿于绩效考核的全过程并以此形成了一套完整的考核评价体系因此进行绩效考核有其特定的必要性和重要性一进行绩效考核的必要性加强绩效考核是加快分配制度改革的需要分配制度改革历来是个敏感的话题风险过大难以操刀原因在于单位部门的管理者都存有这样一个认识即分配制度改革是把双刃剑用得好可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力反之由此引起消极情绪逆转为影响各项工作开展的阻力目前分配制度改革应该向着多元化的方向发展已成定局没有现成的模式可以生搬硬套只有结合单位部门的实际去不断探索通过反复积累经验才能最终拿出一个适用于本单位本部门情况的好的机制加强绩效考核是提高管理工作水平的需要由于绩效考核是以业绩成就评价为主员工实际完成工作的数量质量及对单位的其他贡献成为绩效考核唯一可以界定的凭据其评价结果直接与单位部门及员工的薪酬利益挂钩因此在实施过程中基于绩效考核固有的刚性远大于其他各项规章制度的执行力度加强绩效考核是促进劳动关系和谐稳定的需要在社会主义市场经济条件下劳动关系已经发生了变化建立调节劳动关系机制着力加强劳动合同的管理已成为形势发展的客观要求绩效考核机制在带来利益分配差异性的同时也带来了劳动关系上的变化劳动关系是劳动者与单位部门间的用工关系而这种用工关系体现出的则是双方的权利义务关系在此基础上建立劳动关系的员工才有获准参与绩效考核的机会享有绩效考核带来的成果加强绩效考核是谋求更大发展的需要未来的报业市场竞争更为激烈网络传播的出现挤兑了平面媒体发展的空间以报纸广播电视网络四大传媒引发出的人才博弈已经到了白热化程度人是生产力的第一要素再次被提到重要议事日程上来围绕谋求更大发展各家都在人才储备人才培养人才挖掘上下大功夫而要完成这项带有战略性的任务必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证二高效的绩效考核机制对企业的重要的作用有利于为员工的培训提供明确方向没有绩效考核结果指导的培训是盲目的培训工作必须和考核结果密切联系通过绩效考核找出对员工绩效产生不利影响的缺陷确定需要培训的有关方面例如某个企业员工工作能力水平低下直接导致绩效水平低企业可针对提高岗位技能制定培训计划和有效实施培训有利于企业制定激励措施无论是年终的评优评先还是日常的奖惩措施都是为了调动员工的工作积极性鼓舞士气确保完成企业工作目标的作用如果激励措施不是根据员工实际的绩效水平制定的那么激励措施不但不能有效发挥作用而且还会产生不良影响有利于融洽员工关系制度化规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通对不同岗位人员的分工和工作要求更加明确同时通过绩效考核被考核者明确自己的工作绩效水平若有不同意见可以通过正常渠道来沟通从而减少上下级的矛盾给员工创造一个良好的心理环境二现代企业绩效考核中存在的有关问题很多企业都明白绩效考核的重要性可是在实际工作中却很少建立严格的制度究其原因主要有以下几个方面一考核缺乏标准考核角度难以全面化许多企业考核的标准过于模糊表现为标准照搬标准欠缺标准走样难以准确量化等形式以欠缺的标准或不相关的标准对考核者进行考核极易导致不全面或非客观公正的判断模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服有的企业缺乏客观公正的绩效评价标准他们单凭管理者个人主观的眼光判断员工绩效的好坏其结果必然使员工感到不公正由于考核结果缺乏依据主管难免会有暗箱操作的嫌疑此外一个人看待事物总是不全面的例如有些人善于看主管的脸色而见机行事而没有真正努力却也得到高的绩效这样只会对打击那些真正做事的员工因此采用模糊糊判断考核不仅起不到考核应起的积极作用反而会阻碍工作的进步二考核目标不明确许多企业考核目的不明确不清楚绩效考核到底有什么作用只是盲目的跟随其他企业看其他企业开展绩效考核他们也跟着进行考核结果造成考核处处在结果不实在的局面由于绩效考核目的不明确使得一些企业在绩效考核过程中形成了两种极端现象要么是片面的低估绩效考核认为绩效考核和传统的人事管理没什么区别不过是平时做考勤年终做述职偶尔听评议考核工作也仅仅有原来的人事部门来完成考核结果最终被束之高阁要么就是企业片面夸大绩效考核甚至把绩效考核等同当前人力资源领域中的绩效管理三考核体系没有一个系统的程序考核绩效包括组织绩效部门绩效员工绩效三部分通过提高企业的竞争力改进组织绩效组织绩效来源于部门绩效的组合部门绩效又与员工的努力息息相关这三个部分是一个整体企业必须将这三个部分组成一个完整的绩效考核体系以此实现组织绩效与员工绩效的结合而有些企业却仅仅对员工进行考核而不考核部门绩效和组织绩效这样以至于部门的绩效难以提高企业的目标也就难以实现四考核缺乏高级管理层的支持就人力资源管理的所有只能来说如果缺乏高级管理层的支持绩效考评计划就不会成功即使是一个精心策划过的绩效考核计划如果得不到其管理者的支持与鼓励考评工作也不会取得理想的效果为了强调评估的责任重大高级管理层应该公开宣布此外还有一些其他的因素只是绩效考评不能达到预期的效果经理人员认为对评估计划投入的时间和精力只会获得很少的收益甚是没有收益经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式经理人员不擅长提供绩效反馈方面的有关信息经理人员在考评中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾五对工作分析不重视只有科学的工作分析才能确保绩效考核的准确性企业如果不能根据组织目标对员工的工作内容性质及各个方面进行具体分析与研究也就很难确定员工在该岗位应实现的目标如果没有对工作内容做明确的分析则可能会失去一个准确判断工作完成的依据岗位目标难以确定考核难以科学进行因此可能会造成推卸责任互争权益人浮于事的现象六绩效考核流于形式很多企业人事部门到年终时就让员工填写各种各样的表格而员工则按领导的喜好为维护自身的利益填写表格然后主管和每个员工谈一次话签上名考核就算完成了填写的表格也被存于人事档案柜里绩效信息收集只是走场是一个必走的程序而已考核过程流于形式导致考核的结果不够全面甚至失真如果某一天想要依据这些表格做一些人事决策就会发现表格中提供的信息很模糊很不准确依据这些信息作出的人事决策也不可靠绩效信息的失足或不真致使绩效考核与浪费时间流于形式等评价联系在一起由于考核者认为绩效考核不好做弄不好还得罪人出力还不讨好于是他们即使在平时发现了问题甚至对一些员工的工作状况不满意而真正在纸上做评定的时候所有的人员考核结果几乎都是优良结果造成绩效考核流于形式不见效果七考核难以实现员工期望一些企业对员工仅仅是进行考核不关心员工不重视员工的发展企业要想取得良好的绩效考评首先要了解员工的个人期望帮助员工设计良好的职业生涯计划以此激励员工提高员工做企业的忠诚度增强对企业的归属感企业的发展需要人才人才要靠企业来培养只有时刻为员工着想实现员工的个人期望才能激发员工的工作积极性进而提高绩效实现企业目的八难以形成良好的沟通和反馈机制许多企业的绩效考核并无沟通或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施和方案也没有建立有效地定期沟通机制在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导导致最终的绩效考核结果不理想考核结果无反馈表现为考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者考核行为成为一种暗箱操作被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意自己在哪些方面有需要改进亦或者是考核无反馈形式考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者九考核与人力资源管理的其他环节脱钩一些企业不对考核结果进行认真细致的分析不依据考核结果进行招聘计划对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚为了考核而进行考核没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一个环节这些都使绩效考核失去了其应有的促进企业管理的作用考核指标的确定应该依据工作分析的结果从各岗位职责中提取绩效考核指标而绩效考核的结果更是需要与薪酬调整职位变动培训等人力资源管理活动挂钩能力评价的结果则是在绩效考核的基础上更多的应用员工的职业生涯发展三绩效考核的原则及应考虑的有关问题绩效考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的具体应遵循的原则和应考虑的问题有以下方面一应遵循的几个原则绩效考核要与企业文化和管理理念相一致考核的内容实际上就是对员工工作业绩的要求和目标他是员工行为的导向考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化在考核内容中必须明确企业在鼓励什么在反对什么给予员工正确的指导绩效考核的内容要有侧重点考核内容不可能涵盖该职位上的所有工作内容为了提高考核的绩效降低考核的成本并且让员工清楚工作的关键点考核的内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核不必要面面俱到此外对于难以考核的内容要谨慎处理认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用不考核与绩效无关的内容绩效考对员工的工作考核对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核如员工的生活习惯行为举止个人嗜好等内容都不宜作为考核内容予以出现若这些内容影响到工作其结果自然会影响到相关工作的考核成绩二进行绩效考核前要注意的有关问题员工会反对绩效考核吗在大部分主管来看最大的担心可能就是员工不喜欢考核但这种担心并不能成立只要考核是基于一种事实而不是一种意见并且在员工指出主管不正确时主管愿意改变考核的结果员工总希望了解自己所处的位置即使他并不怎么好对员工多久考核一次每年进行两次常规的考核是令人愉快的如果考核的次数过多主管可能会受日常事物的影响如果考核拖得时间过长主管可能会忘记许多决定考核的事件绩效考核与工作考核表彰优点评价及提薪关系如何这是一个敏感的问题这个问题依赖企业的有关规定工作考核是对某项特定工作进行考核对某项特定工作的表彰是基于该项工作的考核做出的嘉奖它与最终完成工作的人无关优点考核似乎已经过时而由此引出了提薪因优点而加薪四绩效考核存在问题的原因分析绩效考核存的问题具体有以下几方面原因引起一企业管理的基础薄弱一个企业各部门难以协调内部管理混乱难以实现企业目标没有一个统一的价值观尽管也制定了一些企业目标但没有完整的目标管理体系缺乏有效的管理手段使得企业管理的基础很薄弱绩效考核难以实施二管理没有理论依据尽管绩效管理已有很大的进展但就目前而言我们国家有些企业仍没有理论予以依据管理者的学历较低知识面较窄工作能力不强难以创新使企业难以形成高效的管理体系三考核的出发点难以定位绩效考核的定位是考核的核心考核首先要对管理的过程进行控制了解员工和组织的绩效通过反馈了解员工的提升奖惩制度和企业的改革让员工了解企业对他们的期望所在通过绩效考核引导员工让员工清楚自己存在的问题为员工的房展提供平台而这正是大部分企业现在难以做到的他们仅仅把绩效考核定位于确定利益的分配上为了考核而考核难免造成员工心理上的负担考核也就难以实现五企业提高绩效考核的具体实施方案从对问题存在的原因分析看本文提出以下具体解决措施一成功绩效考核的要求要想在绩效考核中取得成功还应了解绩效考核的要求按绩效考核的要求去做客观评价绩效考核应该根据明确规定的考核标准针对客观事实资料进行评价就事论事避免掺入感情色彩切记主观判断以准确全面的反应考核者的实际水平开诚布公尊重是一种人性的表现在考核的过程中应始终是以一种脸对脸的坦诚相对不管是什么考核被考核者都有权在场综合考评企业员工在不同的时间不同的场合与不同的人发生工作关系时往往有不同的表现要想真实准确地反映员工绩效应实行立体化考核即多方面多渠道多层次多角度地收集信息对员工进行综合考核全面考核员工绩效重视反馈考核结果的反馈具有两个重要特点信息与激励给予工作信息反馈激励新的工作热情因此考核的结果一定要反馈给员工本人否则就起不到考核的作用考核要起到激励作用考核的结果要与员工薪酬的调整职位的升迁以及在职培训等其他人力资源观管理的环节挂钩使不同的绩效考核等级在待遇上有鲜明的差别界限以激励员工的上进心达到绩效考核的目的考核要做到经常化和制度化考核应该是一项长期性经常性的行为定期考核和平时考核应同步进行在明确考核的原则程序方法指标和标准的基础上将考核落实到员工本人以保证其制度化和经常化考核不能流于形式考核必须严格如果不严格就会使考核流于形式不但达不到考核的目的也容易使员工失去对主管的信任造成不良的后果二绩效考核的程序绩效考核是一个有多方法和技术组成的系统因此对考核的实施过程就有较高的要求方法程序化是绩效考核程序的基本要求人力资源主管运用方法程序化对员工进行考核时一般可按照制定计划技术准备搜集情报和进行考核反馈控制这一程序进行制定计划技术准备搜集情报进行考核反馈控制三具体对策使任务结构化优化管理保证绩效目标得以实现任务结构化有利于形成考核的目标体系形成控制体系非结构化任务一般运用管理的方式进行考核两种目标互补共同促进以此运用合适的思想以保证每个控制点得以实现使整个目标体系得以协调进行有效的沟通形成统一的管理目标绩效管理通过沟通达成共识员工要知其然并知其所以然对方案要充分理解加强企业员工间的沟通让员工在公司经营状况的基础上理解企业经营目标实现员工与企业目标的统一加强员工的方向感促进相互间的了解进一步加强监督协调推动绩效的考核根据企业的实际情况实施绩效考核根据业务部门的考核结合本部门的考核根据各方面提供的资料进行全方位的考核得出综合评分通过考核激励员工实施绩效管理的目标通过绩效考核和激励实施绩效管理绩效考核的指标具有多元化多层次的结构有效地引导和约束员工的行为使员工工作于企业发展协调避免员工被动地听从命令真正地使考核目标和个人目标相结合分析现状明确目标分析现状让每一个员工有一个明确的目标整体承担企业责任明确每个细节明确各自的任务让员工更深刻的了解对策保证员工对企业策略的理解一致使企业形成凝聚力以此提高绩效此外可以推行标准化流程作业与管理将任务统一标准保证绩效考核实施的可靠性做任何事情都讲求有的放矢绩效考核也是如此只有明确了绩效考核的目标企业才能更有效地进行绩效考核现代管理理论认为考核是对管理过程的一种控制其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队组织的绩效并通过对结果的反馈和分析绩效差距来实现员工绩效的提升进而改善企业管理水平和业绩同时考核的结果还可以用于确定员工的培训晋升奖惩和薪酬选择正确的考核方法和时间开展绩效考核的方法有很多种但每种方法都有其优点和缺点在选用的时候要根据考核的目的和对象成本等具体情况选择合适有效的方法比如强制分布法可以避免趋宽趋中趋严等偏差的出现使被考核者对号入座鼓励先进激励先进又如度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效和周边绩效其结果更加客观和公平可以引导员工加强上下级之间同级之间内外部之间的沟通促进组织和谐健康发展量化评价考核方法的成本通常高于定性评价的成本但定性评价又会因为信息传递过程中失真较大而增加管理运作成本和组织成本此外绩效考核的成本与企业规模的大小有一定的关联但是当所有员工的绩效都比较好的时候排序反倒容易使被考核者产生大家都差不多为什么还一定要排出个一二三来的不平衡心理从而影响员工间的关系挫伤员工工作积极性绩效考核时间适合与否对考核结果的质量有时也有重要影响特别是两次考核之间的间隔应当适当即不宜过长也不宜过短加强对考核者的培训要使绩效考核结果真实有效就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力要保证考核结果的可信度和效能就必须加强对考核者的培训人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训依据规定的考核指标和评分要求对不同的员工进行考核要求考核者对考核内容有深刻的理解由于不同考核者在理解力观察力判断力及个人倾向等方面存在着一定的差异因此在考核方案的实施过程中人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训使其深刻了解真个考核方案对考核者的培训可以从以下方面培训首先组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准在这一过程中不仅要让考核者从字面上理解考核内容和评分标准还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想以及每个考核指标的具体含义其次列举典型的考核错误在考核培训中人力资源管部必须对考核者强调考核中常见的问题如过宽过严对所有被考核者打分趋于一致不能合理体现差别及考核时抱有主观偏见等并向考核者讲明发生类似错误的严重后果以最大限度地保证考核的合理进行再次提高考核者的观察力和判断力在进行考核时考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价因此人力资源部必须对考核者认真讲解各项考核指标的含义使他们抓住对被考核者进行日常观察的侧重点从而提高其依据有关信息进行判断的能力最后加强考核者对绩效考核工作的重视和投入在考核过程中出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人他们往往对考核不认真不投入应付了事因此必须通过企业高层领导的重视及人力资源管理门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视与投入以保证绩效考核工作的有效实施设计系统的指标体系和有效的考核标准绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的系统的考核指标体系及解决考什么的问题有效地考核标准是根据工作来制定的因此在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书而且所订立的标准应该是可以达成易于明确了解且可衡量的员工应参与制定他们自己的绩效考核标准有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当而且员工也会受到鼓舞努力去达成甚至超越标准在选择绩效考核的标准时应尽力量把指标定量化但有的指标是无法定量衡量的如销售人员开发新客户的能力与客户沟通的效果服务客户的态度和效果等对于这里类指标应尽可能使用明确的描述性的定性指标但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的绩效标准的内容越丰富越明确下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌管理者越能够从多个方面来评价其下属员工绩效评价的结果才能让员工更信服同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方总结任何企业的绩效考核都不是十全十美的没有最好的绩效考核方法只有最适合企业的考核方法简单实用或者复杂科学严厉的或者宽松的非正式的考核方法或者系统的考核方法不同规模不同文化不同阶段的企业必须结合自身实际选择不同的方法总而言之要真正把绩效考核落到实处企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维深刻认识本企业在绩效管理方面存在的问题对绩效考核有一个系统的全面的认识同时又要敢于迈开步伐在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进建立一个有效的绩效考核体系并在绩效考核的过程中进行持续不断的改进以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升只有这样才能把公司推进为一个具有现代意识观念行为模式以及能力结构的成长型企业