产品开发流程的七要素.docx

产品开发流程的七要素在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战而那些成功运用方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报产品及周期优化法是美国管理咨询公司于年提出的经过多年的改进和完善已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型包括杜邦华为等在内的许多公司已把的各种理念方法付诸实施产品开发流程的七要素一产品开发流程可以分为七个相关要素每一个要素都有其常见的不足之处提供了各种方法技巧和手段以克服每一个要素的不足之处下文对这七个相关要素作了介绍对一些常见的不足之处进行了总结并针对每一个要素简单介绍了的解决办法在以后的章节里将进一步详述的每一个要素决策所有的公司都有一个新产品决策流程尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程在决策流程薄弱的公司因优柔寡断造成的延误很普遍例如如果某个实际流程是顺序性的要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣那么起动就会延误我们看到许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型在这家公司里项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报参加的人很多提出的问题也很多但这些汇报会并不是决策会议评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策合适的信息也没有提供出来以推动决策高层管理人员回避了评审并且没有其他机制来推动适时决策然而并非所有明确定义的决策流程都是有效的有些流程要么设计得很糟糕要么实施不当在这些情况下一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍花费大量时间却收效甚微这样的决策流程早已不能推进产品开发在产品开发评审中我们发现因决策流程不当会引发下列问题由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策或者需要什么样的一致意见所以他无意识的延迟决策或修订决策信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣没有及时解答疑问未定义决策控制点以至在适当的重要阶段又出现了评审工作需要投入的资源过多以至无法按期完成任何事情授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金决策太迟经常是在产品已经设计出来之后没有用周期指导来证实项目进度高层领导没有作出战略决策却由开发人员在无奈中作出这种决策在流程中新产品决策是通过阶段评审流程进行的这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标才能获准进入下一阶段产品审批委员会是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品负责通过产品开发活动实施公司的战略因此他们具有资源分配权以推进新产品的开发一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配没有这样一个流程高层领导就难以有效地引导新产品的开发然而只有一个评审流程或类似的一个流程如把关流程或阶段开发流程是不够的定义不清实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调都可能使评审流程效率低下阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色通过它可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品项目小组为产品制定详细的建议提交产品开发计划并申请下一阶段所需的资源如果批准工作小组的各项建议它会赋予项目小组以权力责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源项目小组构成在评审中我们发现尽管大多数公司有正规的项目小组但多数并不成功总的来说由于这些项目小组的构成角色和责任没有明确的定义结果使沟通协调和决策效率低下纷繁混乱有这么一家很典型的公司不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候他们才参加产品开发小组的会议由于这种方法产生的效果差所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况他们建立了专门的项目管理部门负责监督进度和任务的提交以明确由谁去做什么以及事情做了没有后来每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理但这些方法效果并不理想只是增加了毫无价值的劳动而这种劳动已经太多了许多公司建立了项目小组的组织形式但大多数效果不佳针对这些不成功的案例我们发现以下典型原因如果项目小组和职能部门的责权不明确将造成困惑项目小组没有得到明确授权去实现目标因而效率低下在某些情况下他们只被赋予了责任却没有相应的权力和资源缺乏并行工程一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去项目领导工作效率低这源于几个因素项目领导人没有经验对项目领导人角色不明确培训不足项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能因而无法实现目标各种资源在项目小组间调来调去缺乏明确的决定由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法两者之间便有冲突和困扰小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下比如说小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者而非真正地帮助进行实时决策项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素一个高效的项目小组能极大地增进沟通协作和决策在评审初期我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下而低下的原因与上文所述颇为相似我们开发了一个新的模式这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面又能克服上述缺陷我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组一个典型的核心小组有名成员有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上每个成员都利用相应资源完成这些任务小组成员们为指定给他们的工作确定方向与职能部门打交道并作为核心小组的一员参与集体决策则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人该小组在执行每一开发阶段时遵守与签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的合同开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作在中结构化的开发流程明确了应做什么开发工作相应的先后次序其间的关联性以及用于开发项目的标准术语在评审流程中我们发现开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷没有任何明确的产品开发结构的公司有具体流程手册但并没得到遵循的公司有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司对第一种情况来说公司必须在产品开发流程中不断地重新发明车轮即重新定义产品开发流程每一个项目小组都定义其要遵循的流程结果每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时开发流程也迥然不同这种模式延长了开发周期且整个公司的项目小组都易犯同样的错误对第二种情况来说流程被文档化了但是并没有得到执行典型的情况是某个职员在程序手册里定义开发流程然后把手册散发出去天真地期待每个人都会遵守它结果当然是他们并不遵守多数情况下他们不遵守反而好一点项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来对第三种情况来说开发流程已得到明确和遵守可惜这个流程天生就效率低下令人吃惊的是许多公司在规范流程时只是简单地将他们现有的做法写成文件哪怕这个流程效率低下其结果自然是把问题制度化了在评审开发流程时我们发现普遍存在下列缺陷无章可循的开发活动导致产品不断更新由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解因而造成项目计划不周及准备不足缺乏通用术语以及由此引起的理解问题导致开发工作不理想产品开发定义过于详细尤其是缺乏结构化的定义使得开发效率不高每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作缺乏并行工程因为它没有被设计到结构化开发流程里缺乏开发活动的周期时间指导导致项目进度不准确由于没有将责任落实下来导致未能不断地改进产品开发流程在方法中核心小组用结构化开发流程开发产品这将确保一致性并避免小组创立各自的流程基于一个通用的结构化流程就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础按照的方法一个结构化开发流程包括几个等级在阶段评审流程所提供的框架中一般有个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程每一步又分成项任务规定每一个步骤如何在公司里得以实施这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间因此可以根据这些基本步骤编制进度表预估资源需求制定计划及进行管理每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动根据任务的性质每一步骤的开发活动数量从几个到或个不等总的来说各步骤与任务永远适用于各种项目而开发活动则因项目不同而不同开发工具与技术各种设计技术例如质量功能配置装配设计和可制造性设计能促进产品成功并达到相应的运行效果然而这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题举例来说一个规模宏大部门众多的高科技公司选择作为其最终的解决方案公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术并培养了内部专家和顾问进行相应的宣讲介绍个月后产品开发仍不见起色项目小组也就解散了由此技术受到不公正的指责这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏在过去的年中许多新型自动设计工具已被开发出来它们可以极大地辅助产品开发流程这些工具包括计算机辅助工程面向对象的软件开发工具产品数据管理系统模拟工具以及用于项目计划进度和决策的工具同样没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率但所有的工具都需要一个结构化的流程这是一个先决条件至于这些工具和技术的使用我们发现许多公司犯着这样或那样的错误要么是没有使用正确的方法或工具要么是使用效率不高这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程特别是下列问题比较普遍设计技术效率低下因为不能很好地融入清晰的产品开发流程人们期望某一种设计技术如能解决所有产品开发问题因为没有使用恰当的设计技术造成新型产品不可制造或不耐用因为没有使用自动化工具导致产品开发时间比应花的时间要长因为产品定义不断变更导致自动开发工具没有产生预期的效果流程没有给新技术或新工具下定义其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中适时地运用合适的技术或工具描述了一系列技术设计和自动开发工具并表明了它们是怎样适用于该流程的产品战略流程产品战略是新产品开发的起点通过产品战略公司定义了要开发的产品的类型如何区分自己与竞争对手的产品如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序选择开发的产品应与整个产品战略保持一致但情况往往不是这样产品战略常常没有被定义或表述清楚即使在公司内部组织过非正式的讨论如果没有一个清楚的产品战略开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测他们往往是通过反复试验才得知哪些合适哪些不合适有时产品战略与开发项目相离太远以至于前者仅是一纸厚望对于实际选择的项目没有任何作用有一家公司压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品当再无其他指导或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的尽管有的取得了技术上的成功但这些项目中的大多数永远不可能完成或永远不能商品化该公司的告诉我们说如果我早知道他们都在做些什么我会尽早制止他们他们的大多数项目与我们的战略并不一致我们的经验表明产品战略制定和交流的常见不足之处如下公司将眼光过分集中于个体产品而对产品平台的重视不够公司里没有人明确负责产品战略既然产品战略没有一个正式流程它往往成为年度预算流程中的一项表面工作由于公司不能有效地评估其产品战略机遇开发出了平庸的产品产品战略过时原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上由于产品战略是内部驱动而非客户驱动因而造成产品不具竞争力竞争性分析肤浅竞争定位不明确由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员所以实际产品开发与初衷不符与盛行的信念相反最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来例如数字设备公司只用三页纸定义未来平台这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程这些产品计划的制定依据是对市场交替变化技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解在内产品战略提供了一个框架供在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用并同时为核心小组确立了指南供其定义产品时使用产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇尽管每个公司都有自己的商业战略做法机构建设产业及竞争地位等从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同但产品战略仍可作为一个流程来管理产品战略要素对这一流程进行了定义技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分技术管理的作用是发现应用新技术的机会并且启动技术开发项目从而扩大公司的核心竞争力并使多种产品受益我们已经觉察到一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术一些公司过于将注意力放在产品开发上以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目我们也曾看到一些面临困境的开发项目跌入技术难题之中原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识产品开发依赖于技术无论这技术是内部开发的还是别人许可使用的或是从公司外部获得的要想及时地利用那些可用的技术就必须了解当前和未来的核心技术因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间要达到这一点不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术项目开发的风险大小是由其不可避免的最具风险的因素决定的假如该因素是核心技术开发则其不确定性和潜在的延误是不可估量的例如某家公司不懂技术管理它的研发部门致力于各种技术的开发其有用期从现在起持续年然而大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础结果他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了面对市场份额的节节丢失公司不得不大量投资以便迎头赶上在评审产品开发的流程中我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷由于技术上出现的意外使产品开发延迟如果当初技术准备充分这些意外本来是可以避免的由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降由于技术开发没有从产品开发中脱离出来造成了不必要的开发周期延长由于对技术风险控制不足而引起项目失败内的技术管理要素定义了技术开发流程以及由技术向产品开发的转换它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别并定义了它们与产品战略的联系管道管理最后当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后很明显它将进一步需要一个更好的管理模式来管理所有产品开发项目随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化管道管理就成为下一个首选对象我们发现下面几个问题可由管道管理来解决低效的资源调度系统常常导致资源调度过度从而延迟了开发项目作救火决策时未考虑到项目的优先顺序职能部门预算与项目资源分配不一致项目技能要求与部门资源不一致产品开发决策没有考虑到公司的增长产品组合或长短期侧重点等目标这些问题存在于所有产品开发项目也应在所有项目中得到很好的处理管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架并且将职能部门能力和项目要求协调起来