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如何规避中小企业组织架构设计与运行中的风险 李美春  摘要：中小企业作为我国经济实体的新生代正处于一个快速成长的阶段，然而，由于大多中小企业受家族因素影响，导致组织结构单一、高度集权、责权不分等，无形中给企业的快速成长设置了障碍。本文针对中小企业组织架构设计与运行中存在的风险，提出组织架构的科学设计与规范运行，以达到企业规避风险、持续发展的目的。  关键词 ：中小企业；组织架构；科学设计；规范运行；风险  企业组织架构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，其作用是对于工作任务进行分工、分组和协调合作及权限的划分。目前，我国中小企业正面临“快成长”时代，但事实上我国中小企业组织架构的设计与运行机制不容乐观，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大，企业面临内部的系统化挑战。因此，中小企业要尽早规划内部管理系统的搭建，建立科学高效、能随组织的重大战略调整而调整的组织架构，并将其作为一种管理程序，以适应自身不断发展更新的形势。  一、我国中小企业组织架构的现状  （一）集权管理，组织架构模式单一。在我国，中小企业的组织架构普遍为直线等级控制模式，企业内部按职能划分若干部门，其权力集中于最高领导，实行统一指挥和控制，各部门没有相对的独立性。从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别，组织架构模式单一，不能承接企业发展战略。  （二）组织架构设计不科学。过于扁平的组织中管理幅度不平衡，管理层次少，各职能部门之间缺乏横向交流与沟通，造成工作难于协调，甚至出现互相扯皮或推诿的现象。  （三）家族式管理导致责权不分。在调查中，大多中小企业家族氛围浓重，其重要管理人员基本为家族成员，造成产权封闭、高度集权和一股独大的现状，以至于难以引进专业管理人员对企业进行规范管理，阻碍了中小企业向正规化道路发展。  二、中小企业组织架构设计与运行中存在的风险  （一）组织架构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。采用盲目的组织架构进行企业运作，使得组织架构的发展跟不上战略发展的需要，从而阻碍了企业持续快速的发展。据不完全统计，我国中小企业约85%没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展。  （二）组织架构设计不科学，运行效率低下。首先，中小企业组织架构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计很少考虑企业性质和企业文化，只是一些部门简单的堆积，完全与企业管理要求脱节；部分中小企业各职能部门存在本位主义，相互间缺乏横向交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，造成工作开展不畅，效率低下。其次，家族式管理模式和个人决策机制影响了员工的积极性和创新意识，也不利于企业引进优秀管理人才，导致企业对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，阻碍企业前进的步伐。  （三）过多地强调组织架构的设计，而忽略运行机制的建设，视组织架构为框架图，而不是企业管理的核心能力。大多中小企业的组织架构设计是按照有效分配和协调各种活动的要求进行的，它们更关注建立适合于稳定生产的结构，注重相互间明确的关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。却忽略了运行机制的建设，甚至将组织的结构（静态）与职能（动态）分离开来，不注重结构的过程，即组织协调性，不能创造出以结构为基础的企业竞争的核心能力。其结果是：组织架构欠灵活善变，不能适应环境的变化与战略的调整，削弱了企业在业内保持领先者的优势。  三、规避中小企业组织架构设计与运行风险的途径  组织架构包括静态的“基本结构”和动态的“运行机制”。基本结构考虑组织内部分工、任务和权责的有序安排，运行机制指的是控制程序、信息系统、报酬机制及各种规范化的规章制度，运行机制赋予企业基本结构以内容和活力，具有动态的特性。只有将二者有机结合起来，通过运行机制来强化基本结构，才能规避企业组织架构设计与运行中的风险。  （一）科学设计  第一，企业应当根据国家有关法律法规，明确各管理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。特别是企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照公司规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变决策意见。  第二，组织架构承接企业战略。企业组织架构在一定程度上体现了目标管理，设计时应综合考虑企业性质、发展战略、文化理念等因素。企业战略不同，其组织架构的模式和职能也不同，并应随企业发展不断优化，使企业组织架构与发展战略相承接。对于那些战略不清晰，只有一些具体目标的中小企业，则可根据其具体的目标设计组织结构及岗位。中小企业战略规划一般为三至五年，组织结构则考虑三年内不变，至少一年内没有大的变动，否则，容易造成员工无所适从，管理局面混乱。  第三，企业应当按照科学、精简、透明、制衡的原则，合理设置内部职能机构。设置时应对事不对人，因人设岗，会造成运行不畅。此外，企业应本着精干、高效、适用的原则分解管理层次、业务部门和职责权限，明确具体岗位的名称、职权和相互关系，并体现不相容职务相分离的要求，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，共同搞好综合管理。  第四，组织架构要能够很好的响应市场和客户需求。设计组织架构，一定要根据市场变化和企业管控要求，考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，做到组织内部分工明确、沟通协调、信息传递顺畅及时，避免多部门同时接触同一客户，提高市场开发和管理效率。  第五，企业应当制定组织架构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，来帮助企业明确各部门在组织中所处的工作位置，使各部门按程序有秩序地开展工作，也使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行岗位职责。同时出现各种疑难问题也可以相应地得到解决，对规避企业经营风险和提