河姆渡分享互联网+形势下的企业流程管理方案

河姆渡分享互联网+形势下的企业流程管理方案 这是一个变革的年代，是不去变化、不去创新可能就无法生存的年代，所以如何去适应这种变化，如何让自己跟进这种变化，如何管理好这种变化，是摆在企业家、摆在IT人面前很重要的课题。 讲到变化，既然我们今天大会的主题是两化融合。那我们先从工业化说起。一百多年前西方工业化发展之初，最具代表的特征是，从小规模作坊式生产到大规模生产作业；从二十多人一个月组装一辆汽车，到流水线十几秒生产出一辆奔驰、宝马。当时这种变革就好像今天互联网给我们的冲击，导致在产品制造过程中需要更精准、更精细地描述产品设计过程和制造过程。于是，各种产品制图规范、各种制造规范应运而生。进一步，厂房、建筑、设备的生产建造都必须依照图纸施工，于是，又有了设计院和管理这些图纸和规范的Auto CAD软件。这是过去的一百年来工业化时代形成的重要的生产制造管理体系。          我是学机械制造的，当我从机械制造领域进入信息化领域后，让我吃惊的是我看不到图纸、看不到清晰的可管理的规范。信息系统上线后，系统蓝图和信息系统吻合度还不到50%。如果管理人员讨论管理方案时，拿着这张信息系统的蓝图，如何能把管理说清楚？说不清楚，如何传承、如何监管、如何优化？。 另一方面，作为企业的管理者，IT人员，面对企业多种多样管理体系，比如：岗位职能、制度、风险、标准化、内控、ISO9000、ERP系统等等……谁能说清楚这些系统之间的关联关系？企业具体的业务操作人员谁能保证“我”做的事情符合以上所有这些管理规范的要求？ 那么，如何解决这些困扰呢？ 借鉴工业时代的流水线生产方式，通过用图纸记录的、严谨精细的产品和制造过程设计，原来组装汽车的20个技工可以用他们的专业知识设计产品及产品生产线，然后通过分工合作的流水化生产，让每一个岗位只做一件事情，比如：装轮胎的只负责装轮胎，最后可以高效地生产出一辆辆合格的汽车。 随着互联网信息化时代的到来，信息系统越来越复杂、企业管理规模越来越大、外部管控要求和内部管理规范也越来越多，我们同样需要一群专家去设计管理企业的管理流程，从而，流程的执行人员只要按照要求去操作，流程的监管部门按要求去监控。同时，还可以通过信息化系统把流程固化下来，这也就是流程自动化。当然，固化不是僵化，要通过流程管理的方法同信息化科学灵活的架构，实现系统的快速调整，来适应业务的变化。 未来的信息化方向，一定是基于企业业务流程的，一定是基于企业管理需求的，一定是基于企业岗位操作的。 针对企业管理而言，顶层设计非常重要。两化融合就是工业化和信息化的整合，那么它的顶层设计对企业而言是什么呢？首先，应该是从企业战略出发。战略就像双眼，高瞻远瞩、面向未来。企业的高级管理人员要像眼睛一样，着眼未来、制定战略。其次，需要大脑，把专家汇总起来，根据战略方向，设计出有效的管理流程。同时，把这些流程落地执行、监管优化。最后，流程的执行如同双手，还可以通过信息系统构建流程执行的“自动化生产线”，保证执行力的落实。 迈入互联网+的时代，更加需要我们把业务管起来。怎么管？首先，把业务说清楚，从现有业务出发，通过信息化手段把业务描述清楚，这叫业务建模。这里面不光包括流程，还包括制度、风险、绩效等等，说清楚什么是“正确的做事方法”。这是第一步：理清楚。在理清楚的基础上，第二是：管起来。从业务建模到业务执行。，以保证企业在按照“正确的方式做事”。第三，持续优化，就是在前两步的基础之上，进行流程的分析、监控，建立反馈和监管机制，提高流程的运营效率。 先说“理清楚”。十几年来我们进行了大量客户实践。举例来说，多数客户在企业管理中，多年来形成了至少十几套管理体系，多数情况下，这些管理体系都是独立甚至矛盾的。但是，业务的实际操作都是由每一个岗位的工作人员完成的，他们的每一个操作，真的能同时满足所有这些管理体系的要求吗？。在项目调研的时候，我们发现多数岗位的员工在用“试错法”做事，也就是没人“骂”我了，就说明我做对了。这一定是有问题的、不精益的、不标准的、不科学的。因此，需要把流程、制度、绩效、风险、ISO9000、安全环保等等同进行体系整合，为企业打造一个完整的管理“沙盘”。 体系整合只是流程管理开始，至少搞清楚企业管理的各种要求和边界，从企业业务运营出发的端到端流程才是保证企业合理高效运营的很重要的一个课题。举例而言，如果从北京去上海，这是我的需求。高铁、火车、飞机、公路都可以满足这个需求，它们就好像一条条的流程。到上海就完成了需求。“端到端流程”的定义就是指“需求的产生，到需求结束”。而满足需求因人而异，如何找到时间最快成本最佳的路径，就是端到端流程研究的方向，也是战略落地、流程优化、信息化落地的方向。加入选择了高铁，我们会关心KPI，也就是会长时间到上海，需要花多少钱，可能额外还关注安不安全。这是用户从需求角度看的端到端流程。那大家会不会关心列车是由北京机务段运营，还是山东、上海机务段运营的呢？一般人不会关心。就企业管理而言，前面讲的体系整合，就是找到各个机务段的职能流程架构，起到相应管理职能、管理部门、或者某管理主题的服务保障作用，而企业运营应该关注是“端到端流程”。如前面谈到的，任何战略的落实，绩效体系的落实，信息系统的实施，都是基于端到端流程的。 今天在企业流程管理领域，多数情况下还在用Visio描述流程，就好像财务记账还在用“流水账”。如何找到一种方法把业务“理清楚”？我们提出了“eBPM卓越业务流程管理方法论”。从两个视角来看：第一，要把各种企业的管理要素都考虑到，包括：人、岗位、角色、数据、表单、制度、绩效等。需要把它们基于流程模型化，通过建模而关联起来，形成基于管理要素的流程管理方式。也就是我们说的“房式结构”。第二，“Y式结构”，它首先解决职能流程架构，也就是前面所讲到的“体系整合”。其次，就是清晰毛事支撑企业运营价值链的“端到端流程”。无论是职能流程架构还是端到端流程架构，都应该是“流程池”里面的每一个子流程拼装出的。 “理清楚”，就是找到企业“正确的做事方式”，下面简单说说“管起来”，所谓“管起来”就是要保证企业按照正确的方式做事。我们可以通过建立流程治理机制、建立风险内控体系、由其可以通过信息系统实现这一管理目标。通过信息系统可以把前面提到的“端到端流程”，基于现有的各种分散的管理信息系统进行流程自动化落地与有效整合。举个网上银行的例子，客户登陆后可以操作存款转账、买卖基金股票、兑换外汇、甚至购物。对客户而言是在完成一个一个的“业务需求”，实现一条一条的“端到端流程”，但是系统背后却运行着各种各样不同的应用软件，它们运行在各自的业务领域，但是通过流程自动化把它们整合在了一起，满足客户的“需求”。从软件技术层面，我们常说的SOA、EAI等技术手段对实现这一目标是有效的支撑。 “持续优化”就是基于前面的“理清楚”和“管起来”，去找到“更合理更好的做事方式”，其中，端到端流程监控和流程