国际市场营销

宝洁和联合利华在中国市场营销策略对比 2010级国贸（商务）2班 罗荣霞 20108101 　　【摘 要】通过了解宝洁和联合利华的概况，在中国市场上的份额、盈利、和市场份额以及其营销策略的分析和描述，得出相应结论，提出自己的看法。 【关键词】宝洁； 联合利华； 中国市场； 市场营销策略 【引言】就像饮料行业的可口可乐和百事可乐一样，在日用消费品行业中，宝洁与Unilever（联合利华联合）占据中国市场半壁江山。它们一个是品牌管理专家，一个是产品行销专家。在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的经验，并在此基础上得出结论和启示。 1 ）宝洁和联合利华进入中国市场的基本概况 宝洁公司始创于1837年，在全球80多个国家和地区拥有127,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近789亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等，是世界上最大的日用消费品公司之一。 联合利华成立于1929年，在英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议下组建。经过80多年的发展，已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过171,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。在食品、家庭护理用品、个人护理用品等领域强势发展。 2 ）宝洁和联合利华目前在中国营销情况 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。据统计，宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。其旗下有塞巴斯汀、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等众多品牌产品。 二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速发展，建立了领先的大品牌，保持业务的强劲增长，建立了出色的组织结构，承诺做模范企业公民。 相对宝洁而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。其在华历史可追溯到80年前，早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了中国肥皂有限公司，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，在中国投资10亿美元，引进先进专利技术，销售奥妙、中华、晶杰、 力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲、凌仕、舒耐、家乐、立顿、和路雪等众多个品牌。特别在2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税10亿元人民币。 3）宝洁和联合利华的营销策略对比 （1）目标市场定位 a、选择目标市场的标准（可测量性、需求足量性、可进入性、易反应性） b、选择目标市场的过程（建立国家的消费者与用户的特征剖析图、直接估计市场规模、间接估计市场规模、做出接收或放弃决策） 针对做出接收或放弃决策，可举例如下 某空调器生产企业欲选择国际目标市场（当然，在我们本篇文章中可参见此方法对中国目标市场进行细分），现有三个细分市场（美国、英国、德国）备选。影响空调器在每个细分市场的销售前景的因素均为5个，通过市场调查和资料搜集得到各影响因素的权数及相应的评分如下表所示。 表 市场选择指数计算表 影响因素 权数 市场细分评分 细分市场加权得分 美国 英国 德国 美国 英国 德国 市场显示需求量 0.20 40 50 30 8 10 6 市场潜在需求量 0.30 60 80 40 18 24 12 人均国民收入 0.10 90 80 90 9 8 9 竞争状况 0.30 60 90 80 18 27 24 经济周期状况 0.10 90 70 80 9 7 8 合计 1.00 --- --- --- 62 76 59 从表中数据可知： V1=0.20*40+0.30*60+0.10*90+0.30*60+0.10*90=62 同理可知，V2=76，V3=59 可以看出，英国市场的市场选择指数最高，德国市场的市场选择最低，因而可以优先考虑英国市场为国际目标市场 c．、估计行业的市场潜力 从市场现实规模（小、中、大）和市场年增长率（高、中、低）两者来比较。接受市场规模大且市场年增长率高的，放弃市场规模小且市场年增长率低的。 （2）4P的比较 a、产品策略。 宝洁致力于改善产品包装，减少其材料的使用，为环境的可持续发展做贡献。同时研发可持续创新产品，亲近和美化更多消费者的生活。联合利华注重于多品牌战略，专注于消费者更多的需求，同时注意可持续发展和创新。 　　宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。 事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。 当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。 （b）价格策略。 　　宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的 HYPERLINK "http://www.chinaacc.com/web/lc_hj" \t "_blank" 黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。 （c）渠道策略　　 在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品，按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。 宝洁公司的转折从1997年开始，其一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。首先打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销渠道，合并成为核心生意渠道。同时宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务概念，在全国推广“宝洁分销商2005计划” ，全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到目前的一百多个。接着，为了更好地与分销、零售企业衔接，宝洁取消服务部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户，解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本，提高效率，即“分销商一体化系统”。 联合利华一改原有