供应链改善项目简述报告.docx

供应链改善项目简述报告 本人自步入职场以来，主导和参与的项目主要有二十余项，现罗列与供应链相关联五个的项目，对项目步骤进行整理总结，既当是对过去职场工作的一个盘点小结，也当是对即将进行的新工作进行铺垫。 一、仓储手账台账建立与仓储日常管理规范（F公司科技有限公司） 背景描述：2014年5月份加入担任企划部门经理，报到当天因两个账务员的自离，仓储账务面临瘫痪局面。仓储区域管理混乱。利用对仓储管理经验以及对EXCEL专长，历时约4周，建立并标准化公司仓储EXCEL手账与台账；主要工作包括： 仓储手账台账建立主要流程步骤： 物料形态分类。（对物料重新划划分不同形态类别，包括：原材料、物料、半成品、成品、在途品、模具及备品、刀具、生产辅助物料、油品化学品、办公用品等） 规范统一公司物料编码，按大类规划物料的编码。（大类包括：原材料及物料，半成品，成品，辅料，模具及备品） 在同一个EXCEL报表中组合与嵌套公式链接公司进账与出账。分开成两份报表，SHEET1为日进出报表，SHEET2为结存报表。直接用组合公式链接，不必分开两个资料。 BY不同形态（按分小类）进行台账作业，并责任至人。 从公司内部对仓库账务员与物料员进行培训。 制度规范与优化，包括物料进出仓储多久要求做账，每日针对有异动的物料需要进行异动盘点等。 仓储日常管理主要流程步骤： 依分类行进分画线，并分区分类储放。 大宗类原材料钢材、铜材、包材、油品、化学品等原材料进行定位分类储放，其它物料上货架存储定位。 红线、看板等标识，包括良品与不良品储放于标与不同颜色。 物料结合以RYG(RED YELLOW GREEN)色彩标签管理，以显示物料的库龄的区分，以防止呆滞的风险。（8周以上的物料用红标签，4至8周用黄标签，4周以下用绿标签。 呆滞物料、设备的清单整理，并签核报废处理作业。 关键重点： 物料的编码须找一套适合于公司产品并且易于记于区分与记忆的物料编码。 呆滞物料的及时清理，特别是呆滞无用的设备，须报上面主管，无条件及时以二手设备或废品处理，杜绝长期搁置而不处理。 物料进出要求在时限内（2H）处理完成账务作业并养成习惯。 重视并落实有异动的物料当日进行实物盘点，确保账目与实物的一致性。 KPI执行化，包括做账及时性、盘点准确率、先进先出管控率； 零工安事故率等进行考核至仓储课长与组长等，并与年度的调薪对应。 部门的培训的重视，包括岗前培训与日常工作的培训，以确保工作的传承有序开展。 绩效成果： 自2014年6月份开始，公司的仓储手账与台账步入正轨，至2014年6月底，仓储定点定位基本完成。为2014年10月ERP(Openflow System)的导入提供数据支持与数据测试依据。 二、ERP(Openflow System)上线（F公司科技有限公司） 背景描述：公司业务发展，于2014年9月签订合同导入ERP系统管理工具。时间跨度2014年10月份至2015年6月，历时9个月。期间兼任项目使用方项目经理。 主要流程步骤： 项目立项，即品牌的选定、模块的选定、项目合同签订跟进。 项目团队的组建，各模组之功能模块关键用户人选的确定以及项目奖惩制度确定与签核。 模组规划；物料编码、仓码编码、部门代码、逻辑参数等规制定；大物流模组（MM模块与PP模块）流程检讨、制定、优化；工程模组BOM架构的设计； 财务模组（应收、应付、固定资产、总账、成本等模块）逻辑及流程的参与。 基本数据（DATABASE）的整理与收集与初始化。比如采购模块的供应商基本信息（供应商地点、系人、付款方式等）采购物料的基本信息（料品编码、物料L/T时间、品名、规格、型号、单价、MOQ等）。 比如业务销售段的客户基本信息（客户料号、客户代码、付款方式、订单模式FORECAST还是PO等）；工程模块的工程BOM清单等。 系统测试：正式上线各模组联合测试，以确保手账与系统账合并，并对差异分提出讨论与提出修正的意见要求；具体包括：BOM表导入、销售订单导入、生产计划排定、MRP运算、采购PR及生产WO的生成、采购PO或生产工单WIP生的建立、供应商送货暂收、入库IQC验收抛单、仓库收发销账、财务应付、成本报表生成等整套或组合模拟测试与演练。 关键重点： 关键用户人员的确认，须确定各部门能够清楚流程且落地做实事的核心有担当的人员。 前期的基础数据收集非常重要，不能将就，宁缺毋滥。否则上线是输出的信息则不是自己想要的。 编码与参数的导入是核心重点。物料的统一编码、确认销售模式、MRP运算模式等。 模块导入时注重结合顾问的计划开展内部计划，同时辅助以操作的规范与持续的展开操作培训。 前期调研与规划充分准备，防止苛求解决百分百的问题而进行系统死胡同。任何系统不可能是万精油不可能包治百病。遇到瓶颈时则须请上层经营层拍板决定。 绩效成果： 该项目于2015年6月始开始分不同模组投入使用，并于2016年9月始除HR模组与车间模组以外，其它全部投入使用。 注：最后HR（人办资源）模组未导入成功（因排班要求限制过多且考勤读取异常过多，须人工比对，后更为EXCEL公式比对）。 三、产销协调会模式导入（F公司科技有限公司） 背景描述：刚进入F公司公司时，没有实施产销协调会模式，交管（业务接到订单汇总，并每周汇总一版发给生管与制种造生管。制造各生管各排各的，常造成要很多急单，同时又有很多生产完工的成品又积压在仓库。 主要流程步骤： 要求业务交管每周二下班前提前汇总客户出货需求计划SHIPPING PLAN，并导入ERP系统，并以周出货需求模式邮件发布； 大生管接业务出货SHIPPING PLAN,模拟计算设备需求与人力需求，并制定成周X版（未确认均定义为X版）计划；并找出不能达的重点瓶颈；采购依导入的需求运算出MRP生成的PR生成缺料报表，同样也找出瓶颈物料。 周四召开产销协调会（业务、生管、采购、物控与会），讨论未来四至八周出货需求，并针对瓶颈对应之出货成品进行一一确认并达成统一共识（即要么业务接受延期出货，要么采购或制程对策解决）。 产销会后需求，再次导入ERP并运算MRP，并依此版展开N+2（因为大部分的成品自制时间均为2周，故定义为N+2模式）周采购与生产作业。产销会上承诺的自制需求，自行分配好厂内生产或委外生产。 产销会预留5%至10%的产能，主要是为是达了紧急插单等情况。如上周有DELAY情况，则弹性安排加班等补足欠量。 关键重点： 生产计划模式确认，如比本周为WK20周，如果要召开产