马工程管理学

管理学第一章管理导论第一节管理的内涵与本质1管理为了有效地实现组织目标由管理者利用相关知识技术方法对组织活动进行决策组织领导控制并不断创新的过程2管理的基本内涵决策组织领导控制以及创新主要内容3管理的本质对组织成员在活动中的行为进行协调4管理学的研究对象主要是对人类有组织的群体活动的管理5管理者的主要工作选择对的人去做对的事情并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为6管理者的任务协调不同成员在组织活动中的行为和贡献7管理的基本特征1管理的目的是有效地实现组织预定的目标2管理的主体是具有专门知识利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者3管理的客体是组织活动及其参与要素4管理是一个包括多阶段多项工作的综合过程8组织一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体9组织的基本特征1组织是由两个或两个以上的成员构成的2组织具有明确的目标3组织有特殊的活动4任何组织在一定程度上都是独立存在的因此与外部社会有着相对明确的界限10企业根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位11企业的经济活动的环节资源筹措资源转换产品销售或成果处理12企业进行经济活动的背景1企业活动所需借助的资源是稀缺的2企业内部活动的成果需要到外部去实现3企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程13协作意愿的实质组织成员愿意在一定时期内吧自己一定程度的控制权交由组织行使愿意根据组织的要求提供组织所需要的服务14可协调性组织成员能够根据管理者的指令或要求表现出相应行为15行为可协调性的前提行为的可预测性第二节管理的基本原理与方法16管理的基本原理人本原理系统原理效益原理适度原理17社会经济组织系统特征1整体性2相关性3有序性4与外界环境的互动性18效益组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系19管理的基本方法理性分析和直觉判断直觉是一个快速的逻辑思维过程的结果20管理的基本工具权力和组织文化第三节管理活动的时代背景21管理活动的时代背景全球化信息化市场化22市场化改革发展阶段119791992改革初期219922012深化改革阶段32012至今全面深化改革阶段23企业市场主体地位的确立阶段119781986扩大企业自主权推行经济责任制和利改税219871991推行承包经营责任制租赁经营责任制和试点股份制实行所有权和经营权分离31992年理顺产权关系转换企业经营机制和建立现代企业制度第二章管理理论的历史演变第一节古典管理理论一科学管理泰勒1劳动生产率低下的原因1劳动使用不当2工人不愿干或不愿多干3企业生产组织与管理方面的问题2解决措施1改进工作方法并根据工作的要求挑选和培训工人进操作方法以提高工效合理利用工时作业环境与作业条件的标准化根据工作要求挑选和培训工人2改进分配方法实行差别计件工资制3改进生产组织加强企业管理在企业中设置计划部门把计划职能和执行职能分开1调查研究2制定有科学依据的作业方法时间定额和工资标准3制定计划向工人发布命令和指令4把实际执行情况与确定的标准进行比较进行控制实行职能工长制进行例外管理二一般管理法约尔3经营和管理管理是经营的一部分经营还包括技术商业财务安全以及会计等一系列职能4管理的原则劳动分工权力和责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员的报酬集中等级制度秩序公平人员稳定首创精神人员的团结5管理要素计划组织指挥协调和控制三科层组织韦伯6科层组织的组建规则1按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动是作为正式职责来分配的2执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的并且由官员能加以控制地采取某种强制手段来严格限制3对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定只有按一般规定符合条件的人才被雇佣7权力的类型1传统型权力2个人魅力型权力3法理型权力8法理型权力是科层组织的基础1为管理的连续性奠定了基础因为权力是赋予职务而不是个人的因此权力的运用不会因领导人的更换而中断2合理性担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的3领导人可以借助法律手段来保证权力的行使4所有权力都有明确的规定而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的第二节现代管理流派四管理思维的系统观巴纳德9协作系统的三个基本要素1协作的意愿2共同的目标3信息的沟通10经理人员的职能1建立和维持一个信息系统2从不同的组织成员那里获得必要的服务3规定组织的共同目标五管理思维的权变观权变学派10权变学派的主要观点组织管理要依据内外条件随机应变没有什么一成不变的普遍适用的最好的技术和方法六决策理论西蒙11决策理论的主要观点管理就是决策决策贯穿于整个管理过程12决策过程1情报活动2设计活动3抉择活动4审查活动13决策的准则绝对的理性14决策的准则成立前提1决策者对所有可供选择的方案及其执行结果无所不知2决策者具有无限的估算能力3决策者的脑中对各种可能的结果有一个完全而一贯的优先顺序15组织活动分类程序化决策和非程序化决策七组织的协调机制基本构成部分结构的基本形态明茨伯格16组织的协调机制1相互调试2直接监督3工作程序标准化4成果标准化或产出标准化5技术技能以及知识标准化6规范标准化17组织的基本构成部分1工作核心层2战略高层3直线中层4技术官僚5支援幕僚6意识形态或文化18组织结构的基本形态1创业型组织2机械型组织3多角化组织4专业型组织5创新型组织6使命型组织7政治型组织八管理科学学派19管理科学研究前提1组织成员是经济人2组织是一个追求经济效益的系统3组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统4组织是一个决策网络第三节当代管理理论20合法性机制制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制21合法性导致组织趋同的机制1强迫性机制2模仿机制3社会规范机制22业务流程再造的七个原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正生产信息的工作中去4对于地理上分散的资源按照集中在一起的情况来看待和处理5将并行的活动联系起来而不是将任务集成6在工作被完成的地方进行决策将控制融入流程中7在信息源即时掌握信息23业务流程再造1观念再造2流程再造主导地位3组织再造4试点和切换5实现愿景目标实现愿景目标第三章决策和决策过程第一节决策及其任务1决策为实现一定的目标在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程2决策的要素1决策主体2决策制度决策中人员的安排3决策方案可供决策主体选择的行动方案4组织目标组织在一定时期内所要达到的预期成果5不确定性情景决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分3不同层次的计划工作1目标确定最高层次的决策2任务分配3时间安排4资源配置5行动方案选择4计划体系的基本阶段1筹划2分析3综合与交流4行动5决策的功能和任务做出选择6决策功能1组织层面决策能够为组织确立明确的方向2个体层面决策能够激发组织成员的积极性7决策任务1外部环境视角决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化2组织内部视角决策的任务包括调整和优化组织管理体系第二节决策的类型与特征8根据环境可控程度的分类1确定型决策2风险型决策3不确定型决策9根据决策问题的分类1程序化决策2非程序化决策10根据决策主体的分类1个体决策2群体决策11群体决策的优点1有利于集中不同领域专家的智慧应付日益复杂的决策问题2能够利用更多的知识优势借助更多的信息形成更多的方案3有利于提高决策时考虑问题的全面性4容易得到普遍的认可5有利于使人们勇于承担风险12群体决策的缺点1速度效率可能低下2有可能为个人或子群体所左右13决策的特征1目标性2可行性3动态性4整体性决策涉及组织全体成员决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任决策内容要兼顾组织各个方面确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调5创造性无意识审查直觉洞察力验证第三节决策过程与影响因素14决策过程1识别问题找出现状与预期结果的偏离2诊断原因根据各种现象诊断出问题产生的原因3确定目标明确各构成要素的相互关系并确定重点4制定备选方案找出约束条件下的多个可行方案并进行结果预测5评价选择方案行动方案的可行性行动方案的有效性和满意程度行动方案在组织中产生的结果6实施和监督15决策的影响因素1环境2组织的历史3决策者的特点4组织文化16决策的准则1提高决策效率和效果的准则重要性原则决策者必须分清重点准确性原则首先要求提供准确的信息灵活性原则决策要能适应组织调整或外部变化2不确定性情景下决策方案选择准则乐观准则事情总朝着对自己最有利的方向发展悲观准则事情总朝着对自己最不利的方向发展等概率准则最小后悔准则选择与最好结果偏离不大的行动方案17机会损失矩阵从每一行中选出最大的机会损失再选出机会损失中选择最小的机会损失第四章环境分析与理性决策第一节组织内外部环境要素1环境的分类1一般宏观环境任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素经济环境技术环境社会环境政治法律环境自然资源2具体或微观环境对组织的影响更频繁更直接的外部环境因素顾客供应商竞争者管制机构战略同盟伙伴3组织内部环境对组织的影响最频繁最直接的环境因素物质环境文化环境2环境分析的常用方法1一般环境分析方法PEST分析方法政治与法律环境经济环境社会与文化环境技术环境2具体环境分析方法五种力量模型本行业中现有的其他企业卖方供给商买方顾客其他行业之中的潜在进入者和替代产品分析潜在进入者从进入障碍角度来进行潜在竞争者分析分析替代产品识别替代威胁分析买方和卖方议价实力评估买方和卖方掌控交易价格的能力分析行业竞争者对竞争对手的现状和未来进行分析3内外部环境综合分析方法SWOT分析优势劣势机会威胁把内外部环境有机地结合起来直观而且简单4针对环境变化的分析方法脚本法情景分析法定量脚本法定性脚本法第二节理性决策与非理性决策一理性决策3理性决策的理论基础人们在决策时所遵循的最大化原则4理性决策的基本内容1理性决策模式的要点决策者面临的是一个既定的问题引导决策者做出决定的各种目的价值或各种目标是明确的而且可以按他们的重要性依次排列处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较决策者将采用其结果能最大限度地实现他的目的价值或目标的那个方案5理性决策的主要环节1明确和界定面临的问题2分析所有目的和目标及其轻重次序3寻找所有可能的行动方案4预测和评估每个方案的所有可能结果5比较每个方案实现目的价值或目标的那个方案6选择能够最大限度地实现目的和目标的方案二行为决策6决策中的行为基础学习记忆习惯等心理学因素7人的判断和抉择过程实际是信息处理过程包括信息获取信息处理信息输出信息反馈四个环节8行为决策代表性模型1DHS模型更强调过度自信和有偏差的自我归因2HS模型统一模型理论不同作用者的作用机制3BHS模型直觉偏差经验性理所当然三非理性决策9非理性决策1渐进决策模型只是对过去的政策做局部的调整与修改特点稳妥可靠渐进发展2政治协调决策模型广泛地通过对话协商讨论协调利益关系在达成妥协谅解的基础上进行决策缺点过分夸大了利益集团的重要性认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位3领导集体决策模型认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策10目的理性人类为了实现特定的目的在手段成本和收益之间进行的权衡和比较11工具理性着重考虑手段对达成特定目的的能力或可能性价值理性关注权力本身是否符合绝对价值诸如公平正义等第三节决策方法12决策背景的性质分析1决策背景具有整体性和综合性2决策背景具有复杂性3决策背景具有动荡性13决策背景的不确定性模型14决策背景的分析步骤1明确决策主体2提出假设3收集资料4整理资料5趋势预测和评估15活动方案生成方法15W2H法通过设问来诱发人们的创造性设想2头脑风暴法请一定数量的专家对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断3德尔菲法专家背靠背地发表意见各抒己见管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈经过几轮循环使分散的意见逐步统一最后达到较高的预测精度4强迫联系法一个目标数固定的其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择目标联系起来16活动方案评价方法1定量评价方法与定性评价方法定量指标具体直观通常可用货币金额产销数量等来表示定性指标信息量广度与宽度2财务评价方法和非财务评价方法财务评价方法注重可用货币单位计量的财务指标非财务评价方法产品质量技术进步生产效率等软性指标3动态评价方法与静态评价方法17活动方案的评价方法1决策树方法根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树图形计算各个方案的期望收益值将每个方案的期望收益减去该方案所需的投资额比较余额选出最佳方案2机会评价框架蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会主要从从八个方面评价创业机会的价值潜力第五章决策的实施与调整第一节实施决策的计划制定1计划对各种组织目标的分析制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为行动或活动上述计划行动的结果2计划的类型1战略战术和作业计划2长期中期和短期计划3综合专业和项目计划3计划的作用1计划是管理者进行指挥的抓手2计划是管理者实施控制的标准3计划是降低未来不确定性的手段4计划是提高效率与效益的工具5计划是激励人员士气的依据4计划编制的过程1制定计划目标2估量现状与目标之间的差距3预测未来情况4制定计划方案5实施和总结计划方案5计划编制的方法1滚动计划法2项目计划技术3计划评审技术4甘特图第二节推进计划的流程和方法6目标管理的基本观点让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分讨论7目标管理的特点1实行参与管理2重视工作成果3强调组织成员的自我控制4建立系统的目标体系8目标管理类型1全分解式目标管理2半分解式目标管理9目标管理的过程1目标制定与展开调查研究目标展开定责授权2目标实施咨询指导跟踪检查协调平衡3成果评价评价工作实施奖惩总结经验教训10PDCA循环计划实施检查改进特点1大环套小环2上升式循环3推动循环的关键是A改进阶段11PDCA实施步骤1分析现状找出存在的问题2分析产生问题的各种原因或影响因素3找出问题所在4针对问题的主要因素制定措施提出行动计划5实施行动计划6评估结果7标准化和进一步推广8提出这一循环尚未解决的问题把它们转到下一个PDCA循环12预算管理的内涵1预算管理是一种计划思想的体现2预算管理是预测方法的运动3预算管理是一种控制手段13预算管理的类型1按预算的内容经营预算管理投资预算管理和财务预算管理2按预算的控制力度刚性预算管理和弹性预算管理14零基预算法在每个预算年度开始时把所有还在继续开展的活动都看做从零开始的预算也就以零为基础由预算人员在从头开始的思想指导下重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支第三节决策追踪与调整15决策追踪与调整决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向目标方针以及方案的追踪和重新调整的过程16决策追踪与调整的原则1科学性与全面性相结合的原则2相对性与系统性相结合的原则3指挥与授权相结合的原则4可比性与可操作性相结合的原则5任务与关系相结合的原则17决策追踪与调整的程序1明确决策追踪与调整的程序2选择决策追踪与调整的方向3收集资料和数据4分析差距5设定努力目标6沟通交流7改进8制定具体的调整方案9明确决策调整的职责10循环进行18基于组织决策与追踪与调整方法1鱼刺图2雷达率3趋势图19基于个体决策的追踪与调整方法1鼠标实验室2眼动技术3决策移窗技术第六章组织设计第一节组织设计的任务与影响因素1组织设计的任务1静态的组织结构设计职能设计部门设计层级设计2动态的组织运行制度设计沟通系统设计管理规范设计激励设计2组织设计的影响因素1环境2战略3技术4规模5发展阶段3组织设计的原则1目标一致原则2分工与协作原则3有效管理幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则第二节组织结构4组织结构的含义组织中正式确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系5组织结构的内容1工作任务的分解2任务组合3组织协调6机械化组织的特点追求稳定的效率1基于职能的高度专门化2僵化的职务与权限3信息集中于高层4垂直的命名与信息传递5对组织的忠诚和对上级的服从6强调固有知识7机械化组织的适用条件1环境相对稳定2任务明确且持久决策可程序化3技术相对统一而稳定4按常规活动以效率为主要目标5企业规模较大8有机式组织的特点追求目标是动态中的创新1基于知识和经验的专门化2柔性的职务和权限3信息的分散与共享4水平的沟通与信息传递5对工作和技术的忠诚6强调吸收外部智慧9有机式组织的适用条件1环境不确定性强2任务多样且多变无法进行程序化决策3技术复杂多变4有许多非常规活动需要较强的创新能力5组织规模较小10组织结构的形式1直线制组织2职能制组织3直线职能制组织以直线结构为基础在各层级中设置相应职能部门4事业部制组织管理者专注于战略规划与决策5矩阵制组织结构常用于临时活动11组织结构的演变趋势1扁平化2柔性化3无边界化4虚拟化第三节组织整合12管理幅度设计的影响因素1工作能力2工作内容和性质3工作条件和环境4成员的差异性13职权的来源1直线职权2参谋职权3职能职权14影响分权程度的因素1组织规模2政策的统一性3成员的自我管理能力组织的可控性4组织的发展阶段15授权的含义1工作任务安排2权力转移3明确责任16有效授权的影响因素1授权内容2信息的共享程度3授权者的主观态度4接受方的条件5隐含的奖励17授权的原则1目的性原则2信任原则3权责一致原则18直线与参谋的联系1直线与参谋都是组织的管理者共同为组织目标服务2参谋为直线管理者提供咨询建议与审查等方面的专业服务3直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的4直线与参谋的角色可以转换19直线与参谋的区别1职权性质不同2设置方式不同3在决策中的角色不同4考核标准与待遇不同5所承担的责任不同第七章人员配备第一节人员配备的任务工作内容和原则1人员配备的任务1为组织岗位物色合适的人选2促进组织结构功能的有效发挥3充分开发和挖掘组织内的人力资源4促进人的全面和自由的发展2人员配备的工作内容1确定组织人员需要量2为组织选配人员3根据组织要求制定和实施人员培养计划3人员配备的原则1任人唯贤原则2程序化规范化原则3因事择人因材器使原则4量才使用用人所长原则5动态平衡原则第二节人员选聘4人员的来源1组织内部人员2组织外部人员5人员选聘的标准1人员技能与岗位职责相匹配2人员个性与岗位职责相匹配3人员价值观与组织价值观相匹配6人员选聘的途径与方法1组织内部人员的提升2组织内部职位的调动3组织外部人员招聘第三节人事考评7人事考评的功能1人事考评是实现组织绩效目标的有力工具2人事考评有助于形成激励机制3人事考评是一种反馈机制促进组织成员共同协调发展8人事考评的要素1职业品德2工作态度3工作能力4工作业绩9人事考评的方法1实测法2成绩记录法3书面考试法4直观评估法5情景模拟法6民主测评法7因素评分法10人事考评的工作程序1确定考核目标2制定考核标准3衡量岗位工作收集岗位信息4做出综合评价5考评结果反馈和备案第四节人员的培训与发展11人员培训的功能1培训能提高组织成员的综合素质2培训有利于组织文化的建设3培训可以提升组织能力12人员培训的任务1为组织战略的实施准备人力资源2传播组织知识和文化加强知识管理和组织文化建设3帮助组织成员成长4创造良好的组织环境13人员培训的分类1岗前培训2在职培训3专题培训14人员培训的方法1讲授法2视听技术法3讨论法4案例研讨法5角色扮演法6互动小组法7网络培训法8师徒传承法第八章组织文化第一节组织文化概述1组织文化一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象是组织中的全体成员共同接受和遵循的价值观念和行为准则2了解组织文化本质的途径1鉴别组织的价值观行为使命和宗旨2理解组织的边界3理解组织的权力结构4理解组织中的工作惯例与规范5考察组织的惩奖机制3组织文化的特征1精神性2系统性3相对稳定性4融合性4组织文化的影响因素1外部因素民族文化制度文化外来文化2内部因素领导者的素质组织成员的素质组织发展的不同阶段第二节组织文化的构成与功能5组织文化的构成1物质层的组织文化2制度层的组织文化3精神层的组织文化6组织文化的功能1导向功能2凝聚功能3激励和约束功能4辐射功能5调试功能7组织文化的反功能1变革的障碍2多样化的障碍3并购的障碍第三节组织文化塑造8选择价值观1组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略的方向2组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调3组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接收9强化认同1广告宣传2培养和树立典型3加强培训和教育10提炼定格1精心分析2全面归纳3精炼定格11巩固完善1建立规章制度2领导者率先垂范第九章领导的一般理论1领导在一个特定的情景中通过影响个体或群体的行为来实现目标的过程2领导权力的来源1奖赏权力2强制权力3法定权力4参照权力5专家权力3领导三要素1领导者2被领导者3情景4领导者的决色理论1人际关系方面挂名首脑领导者联络者2信息传递方面监听者传播者发言人3决策制度方面企业家故障排除者资源分配者谈判者第十章激励第一节激励基础1激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程2机动性行为的特征1行为是在人的理性一是支配下的活动具有一定的目的性方向性及预见性2行为与一定的客体相联系作用于一定的对象其结果与行为的激动目的有一定的内在联系3行为会受到环境的影响是人的内在因素和外在因素相互作用的函数3社会人假设人的思想行动更多受到感情引导4X理论人是以追求个人利益最大化为目的比积极从事经济活动的主体1多数人十分懒惰他们总是想方设法逃避工作2多数人没有雄心大志不愿负担任何责任心甘情愿地接受别人指导3多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的必须用强制惩罚的方法以迫使他们为达到组织的目标而工作4多数人工作是为了满足基本需要只有金钱和地位才能激励他们工作5只有少数人是能够自己鼓励自己能够可知感情冲动的人这些人应当承担企业管理的责任5Y理论自我实现人假设具有发挥潜能追求自我完美的需求1多数人都是勤奋的只要环境允许人是乐于工作的2控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制3多数人不仅会接受任务而且会主动寻求责任逃避责任缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果而不是人的本性4多数人都具有相当程度的想象力智谋和创造力在不为外界因素所指使和控制的条件下一般人只能发挥少部分潜力5人体之中蕴藏着极大的潜力一般人只能发挥少部分潜力6员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突如果给予机会员工会自动地把自己的目标与组织的目标相结合通过实现组织目标而获得个人自我实现需求满足6超Y理论人是复杂人1主体需要差异性2组织方式的差异性管理应当使工作性质和人的需求相结合3控制程度的应变性4目标确立的递进性第二节激励理论一行为基础理论7需要层次理论1人类需要从低到高可分为五种分别是生理需要安全需要社交需要尊重需要和自我实现需要2前三个需要通过外部条件就可以满足后两个需要通过内部因素满足3人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程当较低层次的需要基本得到满足后更高层次的需要就会出现4任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失8双因素理论1满意和不满意并非存在于单一的连续体重而是截然分开的2使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的被称为保健因素3使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的被称为激励因素4保健因素只能消除不满意激励因素才是调动人们积极性的关键9成就需要理论1人的高层次需要有三种分别为成就需要权力需要和亲和需要2成就需要不是天生的而更多的是受环境教育实践作用的结果3成就需要是一种更内化的需要是导致国家企业取得高绩效的主要动力二过程激励理论5公平理论1人们对报酬是否满意是一个社会比较过程满意的程度不仅取决于绝对报酬更取决于相对报酬2人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面3相对报酬的比较结果会使人们产生公平感或不公平感4公平是一种主观心理感受是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验6期望理论M激励力V效价E期望值7目标设置理论1目标对人们努力程度的影响主要取决于四个方面目标明确性目标难易性目标责任清晰度目标接受度2工作过程中绩效水平取决于组织支持和员工个人能力与个性特点3目标实现后应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬三行为强化理论9强化对某一行为的肯定或否定的结果其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生10强化的分类正强化负强化惩罚和自然消退连续强化和间断强化11应用强化的原则1按照强化对象的不同采取不同的强化措施2对所期望取得的工作业绩给予明确的规定和表述3对工作业绩给予及时的反馈第三节激励方法12工作激励1工作扩大法2工作丰富法3岗位轮换法13成果激励1物质激励2精神激励14综合激励1榜样激励2危机激励3培训激励4环境激励第十一章沟通第一节沟通与沟通类型1沟通信息传递与理解的过程是两个人或更多人之间进行的事实思想意见和感情等方面的交流2沟通的功能1有效沟通可以降低管理的模糊性提高管理的效能2沟通是组织的凝聚剂和润滑剂改善组织内工作关系3沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁3沟通过程4沟通类型1言语沟通和非言语沟通2正式沟通和非正式沟通5影响有效沟通的因素1人际障碍表达能力知识和经验差异个性和关系情绪选择性知觉信息过滤信息过载2组织障碍组织结构不合理组织氛围不和谐3文化障碍6克服沟通障碍1学会倾听2重视反馈3克服认知差异4抑制情绪化反应第二节冲突及其管理7冲突相互作用的主体间存在的不相容的行为或目标8冲突的特征1客观性2主观知觉性3二重性4程度性9冲突的原因1个人差异2沟通差异3结构差异10冲突的抑制1竞争策略2合作策略3回避策略4迁就策略5妥协策略