品牌营销势不可挡.doc

品 牌 营 销 势 不 可 挡 　　 我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。 　　在中国市场，外资品牌通过合资、独资或兼并收购等多种方式，创造了一个个成功的本土化品牌。相比之下，我国除了开放较早、竞争比较完全的行业如家电、化妆品、食品饮料等行业品牌发展较好以外，受国家政策保护及限制的行业，品牌营销仍是一片空白，真正的强势品牌几乎没有。曾经牛气冲天的秦池、爱多、巨人等国内民族品牌，也都是昙花一现。 　　国内企业在品牌营销方面存在许多问题，制约国内品牌的快速发展，主要表现在以下方面： 　　品牌意识不强，对品牌认识表面化。由于品牌观念传入中国较晚，企业在品牌方面的知识根基很浅，真正理解品牌内涵的企业家及企业经营者很少（包括国内知名度极高的大企业），甚至还许多认识上的偏见与误区。不少企业把知名产品当作品牌，也有企业把商标当作品牌，有的企业的产品只有产品类别名称，根本没品牌名称，如感冒通，乌鸡白凤丸、排毒养颜胶囊、贵州醇等。因为对品牌的长期价值与品牌的全方位的资产缺乏深刻的认识，所以国内企业真正建立长期品牌资产的并不多，品牌空壳化严重，大多品牌只有知名度与视觉识别，品牌的品质信赖、品牌的联想、品牌的忠诚特别是品牌的文化内涵十分欠缺。 　　过于急功近利，对建立品牌的长期价值缺乏足够的准备与耐心。大多数企业追求短期行为，追求轰动效应，盲目地用大规模广告轰炸的方式来创品牌。为了追求短期效益，盲目进行品牌延伸更是屡见不鲜。国内知名品牌娃哈哈、三九、TCL、海尔、康佳、长虹、春兰等不约而同的走上品牌极度延伸之路，为品牌长期价值的建立埋下了深深的隐患，也阻碍他们成为真正的世界品牌。 　　国内企业管理普遍落后，品牌的品质、服务等缺乏有效的保证，很难形成真正的高品质的品牌。 　　品牌策划管理方面的专业人才匮乏，也严重阻碍国内企业建立真正的优质品牌。 　　我认为，解决以上问题的对策，首先要建立科学的品牌观念，正确把握品牌的深刻内涵，把品牌的建设当作百年工程来对待。其次，确立核心生意，建立长期业务战略，企业的可持续发展才有保证，品牌的发展也才有基础。第三，加速提升管理，以创造品牌成长的良好基础。另外，要加快品牌专业人才的培养，建立真正的科学品牌管理系统。 　　很多人常常有种误解，认为创品牌是大企业的事，对中小企业而言，只求销售，短期内无法考虑品牌，其实，中小企业同样可以创建自己的品牌。 　　到1998年底，中国拥有中小企业700多万家，大多以加工、贸易和服务业为主，总体上缺乏整体的竞争优势和人才优势，也缺乏系统长期的战略、缺乏统一独立的政策体系。从他们的品牌来看，大多处于培育期，知名度、认知度偏低，缺乏品牌个性化的形象定位、普遍没有形成认同，未能形成真正的品牌资产。 　　品牌是把消费者紧密连接在一起的一把锁，中小企业要建品牌就要找到打开锁的钥匙。重点要解决以下问题： 　　第一， 构建品牌的基本要素，包括产品或服务、企业、人与符号，这四点形成品牌认同。中小企业的问题是企业创新能力不足，产品与服务品质保障不够，管理基础薄弱，难以吸引和留住人才，狭隘小农经济思想，视觉形象粗糙，这些问题阻碍品牌要素的形成。 　　第二， 实践品牌承诺，承诺是品牌认同的基石，承诺就是品牌，坚持不懈的实践。中小企业为什么走不远，主要问题是企业行为短期化，市场竞争意识不强，品牌观念淡漠，政策管理环境不稳定，社会没有形成基本的商业契约关系。 　　第三， 制定品牌蓝图，包括定位、个性、联想、规划等。中小企业的问题是产品多元化发展，跟风趋众心理，营销以产品和推销为导向，缺乏长远的企业发展计划。 　　第四， 统一传播策略，包括创意风格统一，媒体组合独特，广告诉求集中，公关策略统一。中小企业主要的问题是观念滞后，家长意志代替专业意见，创意方向游移不定，品牌诉求喜新厌旧，传播策略单一，媒体形象不统一，造成传播资源浪费过大。 　　第五， 管理品牌架构，包括企业品牌、事业品牌、产品线品牌、附属品牌。中小企业的主要问题，传统粗式的经营管理体制，企业品牌管理认识不足，VI管理与品牌管理等同，品牌架构滞后于业务发展等。 　　总体说，中小企业要创建自己的品牌，必须过好五关，建立品牌认同基本要素，实现品牌承诺，规划品牌蓝图，制定统一传播计划，建立科学品牌管理。 新 经 济 时 代 的 品 牌 营 销 ●团队工作面对着变动迅速且以短时间团队工作为主的工作方式。科技使生产及产品推广市场的时间及费用压缩，快速运作使市场部门必须快速进入情况。 　　●科技使企业必须压缩组织结构、协同作战，工作的不确定性，对协同作战有更高的要求，选拔不同类型的劳动力技术则是高效协同作战的基础。 　　●应付不明确的情况，学会整合不完整的信息，已成为新时代工作的特点，注重未成型的想法、讨论与交流，保持及时沟通，有助于项目的优化发展，在整个团队中时刻保持信息的流畅和时效，极为重要。 　　●直觉决策表现得很重要，科技行业的公司教会我们要相信直觉，只有直觉才能造就伟大的成功，10年前也许任何决策都离不开数字或事实的证明，而今天，类似“我的直觉是” “我感觉”的说法逐渐被接受，当年英特尔公司的产品由内存芯片转为中央处理器都是一种赌博。 　　●循规蹈矩的工作方式将被超越，电脑帮助人们更快地收集信息，也造成了很多事情的随意性。快速点击电脑，用关键词来寻找需要的信息，会出现很多选择与不可知的结果，而伴随电脑游戏成长起来的一代人已非常适应这种方式，要改变他们习惯是不现实的，而应顺应他们的需要，发展新的市场营销方式。 　　●过去消费品企业绝不愿意把一个尚未最后完善的产品流出工厂走向市场，但科技行业却发展出了另一个模式，将不完善的产品推向市场，然后在销售过程中持续不断地修改更新产品。制造商做的事情是抓紧时间不断改进产品，还满足消费者贪图新鲜的需要。 　　不断变革以适应不确定的多变市场，是每一个公司必须着重考虑的。发展速度的加快将世界带入了多元化，这要求品牌塑造体系有相当的灵活性，随时注意消费者的变动并做出应对。成功品牌的经验告诉我们，新时代的营销成功要素应具备： 　　向顾客提供他们需要的东西，最快时间、最想要的； 　　建立一个有能力的公司形象比快速生产一个产品更重要 　　建立一对一的直接关系 　　成功品牌建立的基础　企业业务长期战略的规划 　　朱农飞 　　安盛咨询（中国）公司策略部经理 　　随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，品牌战略取决于业务战略。国内品牌大多不长久，与国内企业缺乏长期业务战略有密切关系。 　　国内企业都在面临转型，安盛公司在帮助中国企业转型时，首先集中解决发展战略方向，即战略与展望，经营模型的建立与核心竞争力的评价，制定经营与执行计划等。企业业务战略的制定可分成七个步骤来完成：机会与能力鉴定、战略展望与定位、建立经营模型、核心竞争力评估、建立经营计划、制定详细的执行计划、建立工作监督系统。七个步骤的具体运作方法如下： 　　机会与能力鉴定 　　运用对潜在市场机会与竞争优势的理解来建立牢固的战略发展基础。细分市场：对市场进行细分，理解细分市场的特点与顾客需求，估计细分市场的容量。 　　市场吸引力：预测市场成长潜力，调查市场概况如：进入障碍、替代品、分销商与供应商。 　　竞争地位：评估竞争力、分析公司的能力与成本、发掘公司的独特优势。 　　发现竞争优势：从市场吸引力与竞争地位发掘竞争优势 　　战略选择的评估 　　基于对整个市场和竞争的理解，一系列的经营战略选择将被提出和评估来决定长期目标。 　　战略选择的评估一般采取从上而下或由下而上两种步骤来进行。由上而下从两个方面来考虑：市场吸引力与竞争地位的强弱和大小，由上而下的步骤则考虑：主要行业推动力、成功关键因素、企业的扩张等。 　　判断一个企业战略是否健康应考虑两个方面，为企业发展目标的实现提供很高的可能性和对复杂多变的商业环境有很强的适应性。 　　市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、考虑竞争的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。 　　建立经营模型 　　一个具有高水准经济评估和能力鉴定的完整经营模型为经营计划的制定提供指导。通过对技术、规模、合作、投资、资源等的分析来决定在产业链条上的位置：零件／工具供应商、制造商／服务商、分销商、零售商。 　　核心竞争力的评估 　　核心竞争力必要条件，包括：研究发展能力、低成本的定位、接近市场的能力、品牌的影响力、分销能力等。企业内部的分析与评估重点应放在五个方面，成功的业务增长取决于：市场增长／经营战略、组织结构、营运效率／生产效率、供应链管理、技术支持等。 　　建立经营计划 　　一个经营计划进一步定义了资金与资源的投入来实现目标，考虑各个计划的成本与收入，预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。 　　制定详细的执行计划 　　执行计划建立了特定的财务和运作阶段目标并使资源投入应用。主要执行计划内容应包括：执行计划时间表、紧急情况计划、监督和成果跟踪机制、指导监督委员会、执行小组结构、潜在执行障碍、执行资源必要条件、优先执