策划部管理制度

策 划 部 管 理 制 度 重庆金石联业房地产营销顾问有限公司 第一部分 工作范围及内容 策划部主要工作内容及成果 1、项目价值判断分析 土地SWOT（深层次）分析·项目地块的优势·项目地块的劣势·项目地块的机会点·项目地块的威胁及困难点 项目定位分析 ·市场定位分析·主力客户群定位分析·功能定位分析·建筑风格定位分析 项目价值分析 ·类比项目价值分析 ·升值判断 ·项目投资成本、销售收益的估算及风险分析 2、项目定位 （1） 项目整体定位 （2） 项目具体定位 ·项目主题定位 ·项目名称定位 ·项目受众群体定位 ·项目优势汇总 3、项目规划设计定位 （1） 项目整体规划建议 （2） 项目具体规划建议 ·项目总体建筑风格及色彩计划 ·建筑单体外立面设计提示 ·主力户型建议 ·室内空间布局装修概念提示 ·环境规划及艺术风格提示 ·灯光设计及背景音乐指导 ·小区未来生活方式的指导 4、项目形象设计 （1） 项目总体战略形象 （2） 项目CI、VI形象设计建议 ·标识 ·标准色、标准字体 ·楼书、DM单、手提袋、名片、胸卡等 （3） 营销中心包装设计 ·大门横眉设计 ·形象墙、展板设计 ·销售人员服装设计提示 5、项目营销推广策划 （1） 区域市场动态分析 （2） 项目主卖点荟萃及物业强势、弱势分析与对策·项目主卖点荟萃·项目强势、弱势分析与对策 （3） 目标客户群定位细化分析 （4） 价格定位及策略·项目单方成本·项目利润目标·可类比项目市场价格·价格策略 （5） 入市时机建议·宏观经济运行状况分析·项目所在地房地产相关法规和市场情况简明分析·入市时机的确定及安排 6、项目广告推广建议 （1） 广告总体策略 （2） 项目广告定位及文案制作 ·现场广告 ·报纸广告及其它 （3） 项目广告策略及发布时间 （4） 媒体选择与投放策略 （5） 广告创意表现（硬广告、软文、现场等） （6） 广告预算 （7） 公关活动建议 （8） 项目开盘 ·项目开盘流程 ·项目稿件 ·项目现场广告 策划部其他工作内容 1、媒体日常监测 主要是重庆房产4个主流媒体《晨报》、《晚报》、《商报》、《时报》的日常整理与监测，并按周进行统计，按月进行汇总，并按月提交媒体监测表，年终做媒体年分析报表。 2、广告库的建立 建立与广告公司及其他合作单位的联系渠道，为今后的广告发布与实施奠定条件；另外需要搜集国内外房地产广告资料，为广告的制作提供充分的素材。 3、资料库的建立 资料库主要包括资料与图库两方面，不但对有关国内外项目方案及有关信息进行搜集汇总，而且需存储大量的图片，以备策划方案写作时需要。 4、知识培训与考核 主要包括专业知识的培训与考核、口才的训练与实践、写作技巧的培训等多方面，为部门主体工作奠定基础。 第二部分 岗位责任制 一、策划部内部实行项目负责制，即当公司项目下达到策划部时，部门以自荐为主，任命为辅的形式设置项目负责人，进行项目全程跟踪与项目有关工作的具体进行。 二、部门经理有责任第一时间协调项目负责人参与项目讨论与研究；项目负责人有责任主动组织项目各项工作的探讨与研究，确定工作思路与工作进程，及时完成项目有关各项工作内容。在工作过程中，如遇部门协调问题，项目负责人需及时与部门经理进行沟通，部门经理有责任及时与各部门进行协调，以便项目负责人顺利开展工作。 三、部门经理应在现有人员情况下，合理安排部门其他人员配合项目负责人的工作进行；其他项目负责人在有工作内容的情况下，原则上不参与其它项目的具体工作，但应尽可能的参与项目讨论；当项目负责人同时负责2个以上项目时，应及时与部门经理进行沟通，以便把握各项工作的主次关系。策划部人员应全面了解部门所参与的各个项目情况，并有义务参与各个项目的讨论与研究。 四、项目负责人全权安排部门指定项目参与人员的工作时间与工作内容；项目参与人员应无条件服从项目负责人的总体安排。如有异议，项目内部自行解决，协调不成再由部门经理参与解决。如遇公司突发工作任务，部门经理有权根据实际情况，进行项目人员调整。 五、项目负责人安排工作进程时，应与部门经理进行及时沟通，以便部门提前进行人员调配。另外，项目负责人在安排工作进程时，根据情况尽可能留出富余时间，以备突发的其它项目或工作内容。 六、项目负责人应及时向部门经理汇报工作进展情况，并有责任回答部门经理及公司领导提出的有关项目问题，并有责任完成与项目有关的其它工作内容。 七、项目负责人原则上继续进行其他日常工作与部门经理交付的其它工作。如遇特殊情况，自行解决或提前向部门经理提出，部门内部协调解决。 八、在工作过程中，部门经理不得随意更改项目负责人。如项目负责人出现明显工作失误，结合其实际情况与工作态度，经部门讨论决定其是否继续负责项目，但部门经理有最终决定权。项目负责人工作失误不得超过3次，否则自动解除项目管理工作，并承担部门讨论后的处罚结果。如决定解除其项目管理工作，原负责人必须将项目全部情况移交部门讨论或部门任命的新负责人，并有义务协助新负责人开展工作。 九、实行项目负责制后，部门取消原有每周上交工作总结的工作方法，实行每周五下午15：00的工作会议，并有专人进行会议纪要，各负责人通报项目进展情况及出现的问题，并对部门进行合理化建议；非项目负责人员总结自身工作内容，并进行部门合理化建议。 十、实行项目负责制后，原则上部门新人通过试用期半年后正式参与项目负责制，能力较强者，可适当考虑提前进入；部门人员因个人原因6个月内未负责任何项目的取消工资浮动资格，公司原因除外。 十一、项目负责人开展工作前，部门经理应下达项目工作委任书；部门经理与项目负责人同时签字生效。 十二、策划部任何人员如能够个人成功全程负责2个项目以上，部门经理有责任与公司协调给予该人员工资待遇的提高，可在原工资标准上调一级，达到部门经理标准可参加公司中层会议及对部门决策，并可实行部门经理竞聘上岗。 第三部分 工作方法 工作单制度 部门工作单 公司领导在下派工作任务时，以工作单的形式进行，方便部门工作计量及考核。工作单内容包括：项目名称、部门名称、工作内容、时间等，具体示例见附件。 部门内部工作单 内部工作单主要便于部门内部进行工作计量与内部考核，直接落实个人。工作单示例见附件。 领取资料签单制度 为了确保公司文件不随意流失，并增强文件领取人的责任感，实行领取资料签单制度，方便查找文件流向。由于领取频繁，因此采取“资料领取簿”的形式进行。 例会制度 1、例会制度：策划部每天早上十分钟碰头会，主要是分配工作内容；每天下午五点总结会，主要是对本日工作进行总结，查看工作完成进度，共同解决在工作中出现的问题。 2、工作日志：培养策划部人员进行工作日志的习惯，有利于合理的安排自己的工作时间并记录自己的工作进程。 3、工作总结：每周按时提交工作总结，每月提交工作月结，便于及时调整部门工作思路，合理安排工作进程与工作计划。 第四部分 薪金制度 工资构成 员工工资由基本工资、工龄工资、绩效提成三部分构成。其中，基本工资依据不同岗位职责要求所确定的工资；工龄工资是对员工在司时长的浮动工资。绩效提成是依