多元化经营企业案例

多元化经营企业案例列夫托尔斯泰说幸福的家庭大都是相似的而不幸的家庭则各有各的不幸借用这句名言的结构我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究大致上可以说失败的企业大都是相似的而成功的企业则各有各的成功之处本章企业案例共有个其中美国个日本个印度韩国泰国各个中国个涉及个企业突出后发展国家尤其是中国是案例选择的原则其目的在于填补研究空白和强化指导功能历史与比较是企业案例研究的重要方法我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式本章的案例是一次尝试希望能引起理论界重视这个问题并为企业界提供有益的经验与实践指导案例美国杜邦公司杜邦公司成立于年至今已有近年的历史杜邦公司在前年中主要为政府军事部门提供炸药产品在其后近年的时间里努力用化学为更美好的生活创造更美好的物品不仅如此杜邦公司在其经营实践中还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法例如战略管理事业部制会计制度战略联盟等这表明杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位在此仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究一多元化发展历程年杜邦公司生产单一的炸药产品主要供应给美国等政府的军事部门年杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的到年垄断了美国的炸药生产杜邦公司资产由初期的万美元增长到年的万美元成为美国最大的炸药专业化经营企业年杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后第一次拥有非炸药业务因为被收购企业的生产已经多元化进入漆类产品但这只是一种偶然事件年杜邦公司在美国市场的占有率如下黑色炸药高爆炸药民用无烟炸药军用无烟炸药年是杜邦公司多元化经营的元年杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素生产炸药的中间产品用于非爆炸品的途径与方式即选择进入的新行业及进入方式这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段年以硝化纤维为原料的初期年以引进技术为主的发展期年以自主开发技术为主的发展期至今大规模并购合资的发展期现分述如下一年以硝化纤维为原料的初期年杜邦公司开发部经研究后指出在与硝化纤维素有关的产品市场中对杜邦而言最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革于是年杜邦公司以万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业飞利科公司进入人造革行业为扩大生产规模杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司为消除国际竞争杜邦公司于年用的股票换取英国普鲁维森公司生产人造革同等数额的股票从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位年杜邦公司以万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司进入工业塑料行业年收购哈里森兄弟公司进入油漆颜料化学酸料和其他重化工产品领域又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司的股份还投资万美元自建一家合成染料工厂年杜邦公司累计投资万美元于通用汽车公司控制了后者表决权股的成为占优势的大股东到年杜邦公司在美国化学工业的位置是在资产销售额方面仅次于联合化学染料公司居第二位在许多产品化工酸料染料喷漆赛职篇塑料人造革的生产方面占据美国市场第一位但在投资回收方面获利能力很低二年以引进技术为主的发展期年杜邦公司进入的新行业以及进入方式合作伙伴等情况详见表年杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结作为多元化的化学公司的开始这个时期杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点通过组织结构的变革以适应多元化经营的要求从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面从以利用硝化纤维原料为主的多元化转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化合资是杜邦引进技术的重要方式更有意思的是杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下使其成为杜邦公司的全资企业表杜邦公司的多元化经营年份进入行业进入方式合作伙伴或收购对象备注人造丝合资法国人造丝纺织品商行先占后占玻璃纸合资法国人造丝纺织品商行年垄断美国市场摄影胶片合成氨合资购买专利技术法国帕泰交易公司法国某公司当年占美国负片市场正片市场合成氨家用塑料收购若干企业收购美国小型合成氨公司美国塑胶公司合成氨自建在西弗吉尼亚州防震玻璃多元化企业合资收购匹兹堡玻璃板材公司格拉塞利化学公司年撤出化学酸美国第一杀虫剂收购罗斯勒哈斯莱切公司资料来源根据胡国成着美国现代化工之父杜邦一书整理三年以自主开发技术为主的时期杜邦公司年代多元化的成功经营使其成为年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一从年开始杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发生产新产品为主例如年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂通用人造橡胶合成荧光树脂等年开发出聚酷胺聚合材料这就是后来闻名于世的尼龙第二次世界大战后杜邦公司开发出奥伦涤纶迈拉等新产品并进入制衡和制药等新行业年开始还为电子工业生产零部件四至今大规模并购合资的发展期年杜邦公司以亿美元收购了美国大陆石油公司进入石油工业在其后又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司西拉煤炭公司陶氏实验室公司壳牌农用化学公司的美国作物保护分部福特汽车公司的北美汽车油漆分部等从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油煤炭等大行业此外杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展例如与日本的公司合资生产丁烷与三菱公司合资生产高温氢合物又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘与帝国化工公司合资销售汽车产品年杜邦公司投资亿美元与默克公司合资建立杜邦默克制药公司生产杜邦公司研制的止痛剂心绞痛缓剂及其他药品年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂同时收购了英国皇家尼龙公司年杜邦公司年销售额为亿美元各种产品所占的比例如下化学品纤维产品聚合物产品石油产品煤炭其他多样化产品二多元化经营特点分析一战略指导下的多元化经营年小伊雷内杜邦担任杜邦公司开发部主管使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉政府部门给杜邦公司的炸药订单减少导致其硝化纤维素生产能力过剩这样公司执行委员会建立一个专门委员会与开发部共同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题根据研究结果杜邦公司于年进入人造革行业年开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域并由无烟炸药部门来负责以利用该部闲置的工厂和工人但是第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用杜邦仅有一个小型试验工厂年杜邦公司放弃内部发展方式而收购了阿林顿公司进入该行业年开始杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩于是给开发部下达新的任务研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略这与年的研究不同年是以为硝化纤维素原料找出路作为研究思路而年是从公司经营战略高度来研究多元化年开发部向公司提交了三份报告指出杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源厂房设备资本技术人员等来大力发展下列相关产业植物油及其副产品如肥皂等油漆和清漆染料和相关的有机化学产品水溶性化工产品以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分在这个明确的战略指导下杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业为以后发展做了充分地战略准备二大量的经营资源剩余这主要体现在如下几个方面杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业在其生产经营中尤其是在第一次世界大战期间获净利亿美元积累了巨额的资金为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员化学家和工程师在硝化纤维素生产开发和应用方面长达多年的经验积累三技术关联型杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性例如许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段初期利用硝化纤维素为原料生产产品即除炸药外为该原料找到新的用途这是一种垂直链多元化技术相关性最高年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国德国等欧洲国家的先进技术年代后主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产继续发展技术关联型多元化四各种方式进入新行业杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业在合资方式中杜邦公司在掌握对方技术之后就收购对方在合资企业的全部股份将合资企业转变为全资企业这在年代最为明显这表明杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用而在年代后是将合资作为战略联盟的一种方式来使用除并购合资外杜邦公司还采取自建方式进入新行业如合成染料和合成氨等尤其是在年代后杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品主要以内部发展方式来进行多元化经营五为适应多元化经营而进行组织结构变革企业从专业化经营进入多元化经营客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革尤其重要的是组织结构和企业文化杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要进行大规模的组织结构变革不仅如此杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广逐渐被世界各国大企业采用至今这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献我们对此将专门论述三多元化经营与组织结构变革第一次世界大战结束初期杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的杜邦公司于年期间在染料业方面的亏损是万美元在油漆业方面亏损了万美元在铅和颜料方面损失万美元在化学制品方面损失万美元在人造革方面损失万美元仅指年还有杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在年月已到了破产的边缘简言之当时的杜邦公司除炸药外其他经营业务也就是多元化经营部分全部亏损在这种情况下杜邦公司雄厚的财力作用巨大它可以承担上述亏损而且有能力进一步发展如果这种状况发生在一个中小企业身上其结果只能以破产而结束因此杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们多元化的确存在风险只有拥有相当的剩余资源才能争取到时间来扭转这种亏损局面杜邦公司非炸药业务全部亏损的原因是多方面的主要有宏观经济原因当时美国经济正从通货膨胀转为通货收缩对企业经营造成了困难表象原因杜邦公司的销售人员对化工产品的销售业务不熟悉本质原因杜邦公司的组织管理结构与化工产品市场的状况和需求不相适应年杜邦公司多元化经营的出发点是为过剩的硝化纤维素生产能力寻找其他出路而没有考虑到市场销售等问题炸药产品与化工产品在销售方面的主要差异见表表炸药产品与化工产品销售差异因素炸药产品化工产品客户类型政府军事部门矿业工业用户客户相当分散包括中小企业等购买数量大批量中小批量品种规格完全统一品种繁多销售方式订货批发批发零售公关重点政府官员大众形象价格标准垄断价格竞争性价格上述市场销售诸方面的差异存在导致了杜邦公司许多产品是卖得越多亏损也就越大为解决这个问题杜邦公司执行委员会于年专门成立了一个研究小组其成员大多是年轻的行政管理人员他们在广泛征询了富有零售市场经验的下属厂商的意见后得出了如下结论每一种产品都面临着不同的市场营销问题因此对这些不同的产品就应该采取不同的市场营销方式为此必须重组公司的组织结构按照不同的产品来划分部门并使每个部门在制定自己的销售和生产战略时拥有高度的自主权这个建议改变了公司原有按职能划分部门的组织结构并在很大程度上提倡分权管理遭到了杜邦公司包括总经理在内的年长的主管们的反对因而未得以执行年月杜邦公司非炸药经营业务进一步恶化杜邦公司运用资金所发挥的缓冲作用已越来越小又不可能通过裁员来渡过难关第一次世界大战结束时已裁减了的工人高层领导人不得不集中精力来解决这些经营问题在高层会议上有人重提年由年轻经理人员提出的建议最后杜邦公司董事长皮埃尔决定采取上述建议对公司组织结构进行变革变革后的杜邦组织结构呈现如下特点按照炸药合成纤维油漆塑料化工等不同产品的生产系统重组公司的多个生产经营部门作为整个公司的中层管理结构各部门内部建立起自己的会计采购生产运输销售及研发等职能部门在公司总部集中庞大的财务部门及负责法律人事广告公关不动产开发工程技术等咨询工作的职能部门对上述变革钱德勒评价说杜邦公司的经理们在年的经济衰退时期就已首次建立了这种结构指事业部制结构以应付其多元化战略所造成的管理挑战这就是说杜邦公司是为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业杜邦公司建立的新型组织结构的直接效果是杜邦公司的非炸药经营业务逐年减亏盈利多元化经营获得成功使杜邦公司从一家主要从军工生产和战争中盈利的企业发展成为一家主要依靠生产和平时期也必需的重化工产品及以此为基础的生活日用品来盈利的综合性化工企业年公司利润来自化工产品在年美国经济大危机时杜邦公司虽然销售额和利润均有下降但继续保持盈利状态而未出现亏损到年杜邦公司销售额和利润额马上恢复到年的水平到年公司销售额和利润额倍于年的水平其间接效果是奠定了杜邦公司作为多元化经营企业化学工业石油煤炭制药等的组织基础保证了日后大规模多元化经营的成功这种组织结构形式逐渐成为世界大企业广泛采用的事业部制的基础从而在世界企业史上占据重要的地位案例美国公司公司原名美国国际电话电报公司年改为现名是美国混合大企业的典型代表到年月分立成三家公司前拥有九大产业集团保险酒店金融资源开发汽车配件出版电子流体技术国防产品等是一个高度多元化的企业的成长过程可以说是第二次世界大战后美国企业成长的一种典型在年代以前一直是电讯设备制造商年代大规模采取企业并购方式发展成为跨多个行业经营的混合大企业年代中期开始归核化集中资源发展三大类核心产业于年一分为三企业终结在此我们以哈罗德吉宁任期内年的多元化发展为重点对其多元化经营诸方面进行分析和评论一的成长历程一专业化成长时期年年美国电话电报公司与银行资本家贝思创办国际电话电报公司管理古巴和波多黎各电话公司年公司与西班牙政府签订协议对其电话网络进行重组成立了西班牙国家电话公司由与政府部门共同管理年公司从美国电话电报公司购买国际西方电气公司在奥地利比利时法国意大利及英国的全部电讯设备制造和研究设施一跃成为国际上一个主要的电讯设备制造公司年代后期开始在法国西班牙德国荷兰以及东欧国家并购电讯制造企业如阿根廷的联合河底电话公司麦凯公司罗马尼亚的索斯特迪电话公司等第二次世界大战时失去了对德国和欧洲被占领国家的分支企业控制权其后东欧和中欧的分支企业被国有化年代初公司研制生产出五洲牌电话差转系统在世界各地推广使用经营业务又开始飞速发展年代公司销售增长率年均为年公司年销售额达到亿美元进入美国最大工业企业家之列到年公司一直是电话通讯设备制造和经营企业即在单一行业内专业化经营的企业二多元化成长时期年年吉宁出任总裁当时的经营状况是美国本士以国防合约为主要业务其利润仅占公司总利润的员工万人占总数的海外业务是电讯设备制造和经营其利润占总利润员工万人占总数的在欧洲南美等个国家设有电话公司吉宁针对国内外经济环境和公司海外事业遭受损失的情况提出了国内利润占总利润以上的战略目标为此吉宁大规模地并购美国各行各业的企业在其任期内并购了大约家企业到年公司生产和经营包括了个产业部门个行业大类产品此期间并购企业总共耗费万股的股票当时市值亿美元这个时期公司以企业并购方式进行多元化经营使公司成长为一家高度多元化的混合大企业三归核化及分立时期年年代末兰德阿拉斯利格担任公司总裁他没有进一步扩大公司的经营领域反而将业务相对集中到具有较大盈利机会和增长潜力的领域尤其是在年以后公司逐步撤出电讯行业发展重点定在汽车配件保险和金融流体技术电话号码簿出版等领域年月公司正式分立为三家公司以保险为主要业务主要业务为汽车零配件国防电子流体技术和主要业务为旅馆与赌场经营并控制许多旗下企业的股份二吉宁领导的多元化经营公司的多元化经营是从吉宁上任后的年开始的其战略目标是美国国内利润占总利润的比例由增加到以上初期的多元化是相关型的并购一些电讯与电子企业例如杰宁无线电国家半导体通用控制堪农电气吉福林公司等年公司与美国当时第三大电话公司联合电话公司商谈合并但因双方在股票互换价格上的分歧而未成功这导致公司难以在国内电讯领域与美国电话电报公司竟争使其开始涉足于与电讯业无相关的行业经营公司主要是以并购方式进入新的行业从年开始至年公司主要并购案基本情况详见表表公司企业并购部分状况年份被并购企业及状况支付股票价值并购后经营业绩艾特纳金融公司从事个人信贷业务万美元年净利为亿美元艾维斯出租汽车公司主营出租车业务航空站停车场停车服务英国邦浦公司生产各类泵德国泰维斯公司万美元生产汽车零配件大陆面包公司生产面包点心年销售额亿亿年销售额亿美国首屈一指的企业喜来登旅馆连锁公司含汽车零件公司世界最大的连锁旅馆之一瑞尼公司从事木材资源开发亿全球领导厂商木纤维素李威特父子公司美国知名低成本房屋制造商万因管理理念不合市场严重衰退以失败而终宾州玻璃与矿砂公司亿坎蒂恩公司生产售货机格林内尔公司生产消防洒水系统哈特福德保险公司年保费收入亿净利亿亿年保费收入亿净利亿史考特父子公司年营业额万元净利万文元年营业额亿净利达万伊森石油公司亿煤炭工业公司亿资料来源根据吉宁着吉宁谈管理台北长江出版社年版资料整理吉宁任职期内公司以支付股票的方式并购了近家企业经营领域从电讯业扩展到六大类行业通讯和电子工业机械居民消费品服务和农业用品自然资源开采加工保险与金融和其他在各大类中每类又包括几个行业例如在通讯和电子产品大类中包括军用品民用品陆地海上空中以至宇宙用通讯设备和仪器元器件电话电传和电视等在工业机械类中包括电子管半导体集成电路一般机械设备自动化设备工业用个人用及家庭用等在居民消费品类中包括食品日常用品化妆用品等在服务和农业用品类中包括化肥除草剂杀虫药草地保护土地改良等在自然资源开采加工类中包括森林砍伐矿物开采产品加工人造纤维等在金融保险和其他类中包括拥有美国第六大的保险公司它在许多国家设有子公司仅在加拿大就建立了处办事机构所拥有的喜来登旅馆分布在全世界多个国家等等年共并购企业多家资产额达亿美元占该时期增长的公司资产的年代年均销售额增长率达年销售额达亿美元比年增长了倍年公司销售额达亿美元其中电讯与电子产品类占工业产品类占消费品和服务业类占金融保险类占来自海外的销售额占基本上实现了吉宁上任时制定的战略目标三美国混合企业的典型代表年美国塞勒凯佛维尔法对年的克莱顿法第七条进行了修改以堵塞该法在有关资产购买条款的漏洞并追加了联邦政府的权利使联邦政府有权宣称那些倾向于更大程度集中的并购为非法从那以后横向并购与纵向并购的重要性相对于混合并购来说都降低了年代中期美国出现了第三次企业并购浪潮规模之大是空前的据统计年间并购数目为起其中工业占半数多在年间工业中的并购资产数量占全部工业资产的这个时期的一个显着特点就是混合并购的数目大大增加年第二次高潮期间横向并购占全部并购数的混合并购只占但年间横向并购只占混合并购则占公司正是在这个时期通过大规模的企业并购发展多元化经营而成长为全球前名内的大型跨国公司年共并购企业约家仅年并购企业数接近家正如吉宁所讲有一段时间我们每天都要购入一家公司与整个美国企业并购状况相同这个时期的企业并购大多是混合并购其中纯粹混合并购占有相当的比重仅年并购资产额达亿美元占该时期增加的公司资产的并购的企业类型大多数与的电讯业无关使成为美国混合大企业的典型代表作为美国混合大企业典型代表的公司其多元化经营又存自身的特点这主要表现在如下几个方面一背景年公司面临的经营环境及自身状况是美国本土经营获利仅占公司总利润的且业务几乎全是国防合约提供军用通讯设备其报酬率很低海外经营占公司总利润高达但是自第二次世界大战结束以来已先后有家电话公司被国有化当年贝恩上校创立的基础古巴电话公司年被卡斯特罗政府没收无分文补偿而西欧国家疲弱的货币相对于强势的美元对的盈利构成威胁拉丁美洲老美滚回去的政治情绪使其投资发发可危再加上大多数国家一再否认提高电话费的目的是为了提高当地的服务水平逐渐失去了设在秘鲁巴西墨西哥和智利的电话公司虽然获得了一些补偿二战略在上述背景下确定了经营地域战略必须在美国扩充业务和追求成长并制定了一个明确的目标美国业务盈利占全部利润的以上那么经营领域战略如何选择呢即在美国从事何种业务才能实现上述目标呢当时在美国有一定基础的经营业务有军用通讯设备制造电话经营服务对前者该项业务每一笔生意都要投标合约的期限很短报酬率很低而劳工及管理成本却很高即使能扩大经营也难以实现其战略目标对后者拥有电话经营经验但原经营地域在美国以外曾与肯萨斯州联合电话公司当时美国第三大电话公司洽谈合并试图进入美国本土市场但谈判并未成功再加上当时的贝尔系统掌握了美国的电话业务其他企业很难与之竞争获利因此电话经营业务也不能实现的战略目标这样一来的经营领域战略必须在电讯业以外来选择正如总裁吉宁所言我们别无成长的途径在众多的非电讯业中选择什么样的行业来谋求成长呢公司选择的是金融服务和消费性产品业吉宁早就认为美国正转向服务经济服务领域的成长潜力最大尤其是金融服务业其资本投资不多劳工成本低市场开放对管理阶层的压力不大并且受经济循环的影响较少更重要的是报酬率相当高而且全是现金在上述战略指导下开始大规模地企业并购其原则是只要能增加我们在美国境内盈余的公司我们都肯购进三基础一般而言非相关的多元化经营成功率较低但公司进入了若干非相关行业其经营大多是成功的原因何在呢或者说多元化成功的基础是什么呢首先是吉宁本人的管理控制能力及其富有个性的并购策略第二是公司作为一家跨国经营企业其一般管理能力规划组织控制和协调在当时远高于单纯本国经营的企业即拥有较多的管理资源剩余这类管理资源可转移到新的行业中并发挥其作用再次就是公司的股票在当时证券市场上是很有潜力的全部的并购案都以股票而非现金来支付这一方面表现为被并购企业股东愿意持有股票另一方面在并购时不必支付现金从而有能力在并购后的经营过程中不断提供流动资金四成功关键吉宁的能力与策略如果将历史分为三个阶段吉宁任职前吉宁任职期吉宁退休后我们不难发现吉宁任职期间是发展最辉煌的时期而这也是典型的美国企业特征企业发展取决于最高首脑的能力我们在此从能力与策略两个方面来揭示吉宁个人在公司的关键作用无人能比的工作能力从量的方面看吉宁每年到布鲁塞尔主持会议次包括预算会议次结算会议次以及每月例会等次到世界其他各地次可以说吉宁的时间分配只有三块开会乘飞机和睡觉不仅如此吉宁主持的会议经常是早上点开到晚上点甚至到深夜通过这些频繁的活动吉宁详尽地仔细地审查监视决定公司体系的各项活动并按全球战略对分布在各国的子公司进行组织协调和指挥使这样庞大的跨国公司运转自如从质的方面看吉宁追求不可摇撼的事实是其管理方法的核心这种对精确事实的要求形成了公司一套非常详细的计划和控制制度尤其是财务控制制度正是这些制度构成一般管理能力的基础极富个性的并购策略反向思维选择并购对象企业吉宁曾针对一些学院派人士的批评而反驳道他们用学校教的相同方法分析大环境选择进人的行业再从中挑选对象结果大家看中的目标经常一致于是大家竞价竞标从而拉长了资金回收年限甚至无利可图他更指出学院派有做完一份分析再做进一步分析的毛病结果是整天在说从来不立即去做不像他即知即行吉宁说我们在决定并购其他企业时主要是凭直觉经验以及一种自信心也就是相信的人能把该公司经营得比以前更好与投资银行家建立长期的合作关系公司大部分的并购建议案都是由拉萨费里投资银行的罗哈亭提供的这种长期的合作关系在美国是不多见的它有以下益处一方面投资银行家知道想要那一类企业提供的资料针对性很强另一方面公司可降低并购交易成本包括节省时间和精力用股票为支付手段并购企业并购的支付手段很多主要是现金股票或债券一般而言这些方式大多组合使用或者分段使用但公司在吉宁任期的并购案中全部采用股票为支付手段这在美国企业中也是罕见的据吉宁本人统计他任期内总共支付万股的股票当时市值亿美元到年这些股票的市值达亿美元高频率快节奏的财务型纯粹混合并购吉宁在任期内并购了近家企业平均每年并购家每月并购家以上可谓高频率吉宁选择企业的决策时间都很短最短的只用分钟可谓快节奏吉宁领导的公司对并购对象的整合主要是依靠强有力的财务控制制度和方法这与吉宁本人的财务经历密切相关也是公司的特色随着吉宁的退位逐渐走下坡路加上国际竞争的加剧导致它从年幸福杂志全球强中消失从大环境看年代随着日本西欧大企业的进逼美国企业的国际地位下降使美国工商界对型企业进行许多反思众多学者包括钱德勒波特巴斯克赖克等都提出了认真的批评对于今日的中国工商界来说了解做为美国年代企业发展之典型的及其历史背景从中总结经验和教训是很有必要的案例美国通用电气公司美国通用电气公司简称的前身是美国着名发明家托马斯爱迪生于年创办的爱迪生电力照明公司以研制生产电力照明产品为主是全球范围内电力照明行业的先发企业到年公司是美国最大的多元化经营企业也是世界上最大的工业和金融集团之一并以年销售额亿美元居美国幸福杂志所列世界最大企业家的第位以纯利润亿美元名列第位年初杰克韦尔奇出任第八届总裁对公司进行了全面的改革创造出良好的经营业绩被美国企业界称之为世纪企业的典范韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性再加上国内有人认为其改革代表了企业专业化经营的趋势这是一种误解我们在此重点介绍其改革的历程并进行简要的评论一公司的成长史一爱迪生时期年年爱迪生发明并生产出第一只电灯灯泡爱迪生为实现自己照亮全国的理想于年筹资万元成立了爱迪生电力照明公司生产发电厂电灯及零组件年白炽灯泡正式上市销售年在一家印刷厂安装了第一套照明系统年纽约市珍珠街发电厂照亮了方圆一英里的市区由于照明是一个系统工程它包括发电送电用电三大环节因此当对爱迪生公司就是一个垂直一体化企业而不是一般意义上的专业化企业二科芬时期年任总经理年任董事长年爱迪生电力照明公司与汤姆逊休斯顿公司合并成立公司后者生产交流电器与前者生产直流电器相关且互补这表明成立之日就是一个电力生产及应用的垂直一体化企业科芬扩大爱迪生的理想把产品线扩大到所有应用电力的领域例如电动机车变压器电扇蒸汽轮机小家电烤面包机电烤箱电熨斗等电机等使成为以电力生产传送使用为轴心的多元化企业三杨格斯沃普时期年年在此时期公司加大了多元化发展步伐大幅增加产品种类尤其家用电器产品这不仅促进了美国家庭的电气化同时还促成发电及供电相关设备的销售成长此外年公司广播电台开始定时的广播节目年进军塑料市场年开始生产密封式冰箱年生产射线管年生产第一批洗碗机年生产电视和调频接收器年生产塑料飞机零件供军用并建成第一台喷气发动机年生产第一台全自动洗衣机这表明公司的多元化已经超出电力及使用领域进入塑料发动机大家电行业四科迪纳时期年年开始研究核能发电到年首度向美国供应商业化核能电力这是进人的一个新行业但仍然是电力生产年研制成第一枚气象卫星进入航天领域在此期间科迪纳领导把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展在全力冲刺口号的鼓舞下开发的新产品和新市场增加了倍成为美国最大的多元化企业五博尔奇时期年博尔奇及增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域并制定了全面发展这九大产业的战略以超越国民生产总值的增长率在此战略指导下的经营领域进步扩大尤其是在三大资本密集的新行业投人巨资电脑核能航空发动机并根据麦金西公司的研究结果建立了企业战略单位其表现是内部的部门增加到多个分属于个具有竞争力的企业战略单位结果是年的营业额和盈利均比年增长了一倍六琼斯时期年琼斯的主要贡献是在公司建立了严密的财务控制制度改善了企业与政府的关系创造出企业史上继承规划的最佳典范年塑料是世界市场的领导者琼斯退休时只有左右的企业在市场上是领先的其任期内的增长目标不过略高于的增长率但是琼斯于和年两次被选为当今商界最有影响的人七韦尔奇韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓科技发展加速而全球竞争又愈来愈激烈所以惟有在市场上领先对手的企业才能够在年代之后继续发展为此韦尔奇对进行了全面的改革其结果是公司的大多数行业均在全球范围内居于第一第二或领先地位二韦尔奇领导的改革历程韦尔奇的改革是全方位的在此我们主要从经营领域角度加以阐明一年公司的行业组合到年公司经营的主要行业领域有矿业石油开采与提炼照明器材家用电器中央空调电缆与车辆电机电力传输涡轮机工业电子塑料发动机医疗设备金融服务半导体贸易广播电台航空建筑机械机床地毯草地设施工厂自动化设备等大小行业总计达多个可谓是典型的大规模多样化企业与此相适应公司建立了一个由个事业部组成的管理体制从上到下分为五个管理层次总部区域部事业部分部工厂年公司销售额达到亿美元其中技术系统和材料消费者产品和服务工业产品和零配件电力系统等分别占和二韦尔奇在经营领域中的改革目标及措施年月韦尔奇正式担任公司总裁在人们普遍认为是最优秀的竞争者时当时幸福杂志名列前家大公司中只有和其他家公司净利增长达到的水平韦尔奇却传达出即将改变而且是快速的改变这类信息他提醒高级管理人员看看年你们身处何地想想年时会在哪里更重要的是年时又是如何你们能够保持市场上的第一或第二位置吗由此韦尔奇确立了在经营领域的改革目标的任何产业均以市场第一或第二为目标达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到否则就必须整顿关闭或出售为实现这个目标韦尔奇采用了如下主要措施界定未来发展的三大领域年韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别高技术服务和传统事业见图在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业共有项它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业所有落在圆圈以外的企业都需要整顿关闭或出售出售无力成为市场上数一数二的企业从年公司为实现数一数二目标出售了大量的行业和企业其回收资金总额达到亿美元部分企业出售情况如表表公司年企业出售情况部分年份企业行业收回资金亿美元备注中央空调小家电布莱克德克公司购买矿业唱片寿险地毯等消费性电子与法国汤姆逊互换半导体石油石油天然气公司购入收购或重组后能成为市场上数一数二的企业在年公司同时还大量地收购企业其目标仍然是实现本行业的数一数二地位这些收购都属于韦尔奇三大圆圈中的事业范围可见收购亦成为公司实现其目标的重要方式之一其主要收购案情况见表表公司企业收购情况部分年份企业金额亿美元备注雇主再保险公司德修斯电脑租赁电视太空电机基德尔投资银行汤姆逊医疗设备用消费类电子企业互换伯格华纳化学塑胶沃德信用信用卡罗珀家电旅行者抵押贷款采用合资合作方式巩固市场上第一第二位置或将其在全球范围内实现公司是一个典型的先发型企业它的许多产品和行业在全球范围内是先行者例如灯泡发电厂蒸汽机小家电喷气发动机核磁共振仪核能航天塑料等在年代以前公司主要采取内部方式来发展以至形成了不是在此发明的综合症即排斥对外部发明成果的应用但韦尔奇认为没有一家公司能够垄断好创意的市场所以他强迫公司必须向外寻找创意从此公司采取了较多的合资合作方式来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内我们仅以医疗设备行业为例说明年与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司拥有股权年公司与韩国三星公司合资成公司生产医疗设备年将拥有的横川公司股份增加到年在中国成立合资企业中国医疗系统公司组织与人员调整企业文化建设保证了战略目标的实现为增进效益及沟通韦尔奇在年撤消了部门总裁和分部将年的五层管理体制改变为三个层次总部投资中心产业集团利润中心工厂成本中心年共有个事业部韦尔奇首先将其合并组成个战略经营单位年又进而合并为个产业集团年拥有员工万人从年通过重组退休裁员等方式大约裁减了万个职位关于企业文化建设我们可通过共同价值观的重点的变化来说明年价值观表述为精简效率追求卓越品质企业家精神务实坦诚沟通管家角色年的表述为顾客满意持久的改革公开建设性冲突促进发展年的表述为尊重他人开放改革是持久的建设性的冲突资源配置是动态的对付矛盾是一种生活方式每个人的贡献都很重要共同所有权年的表述为明确简单务实顾客至上理想目标负责和决心追求卓越自信授权接纳全球性品牌多元化国际合作关系刺激珍惜改革充沛的精力激发他人的活力动机上述诸多方面的配套改革有利地促进和保证了韦尔奇制定的战略目标的实现三年公司的行业组合经过多年的改革公司的经营领域发生了较大的变化其在年的行业组合情况见表表年公司的行业组合服务业服务业金融服务信用卡设备与产业融资租赁不动产贷款保险资产管理服务投资银行信息服务电子信息数据网络服务信息储存与检索全国广播公司电视网络电视台节目制作有线节目服务高技术航天电子航空系统雷达声纳通讯卫星航天飞机飞行模拟支援软件军事设施与服务航空引擎喷气发动机商用与军用飞机及直升机零件船只推进引擎与工业电力引擎医疗设备磁共振成像扫描仪光仪超声波仪核子成像塑料工程热塑料矽胶树脂层压塑料人造钻石传统制造业家电冰箱冷冻柜洗碗机电炉和煤气炉洗衣机干衣机微波炉电力分配与控制断电器配电盘控制器工厂自动化系统与设备工业及电力系统蒸汽与燃气涡轮机发电机变压器电表继电器核能燃料与服务照明白炽灯日光灯卤定灯高强度放电器与特殊灯泡灯丝石英产品电机各种重工业家电汽车空调和暖气用马达运输系统火车头电气转向系统动力传输系统由此可见年的仍然是一个高度多元化的企业但是三大类事业对公司总利润的贡献是不同的传统业务所占比重由下降到高技术企业由增加到服务企业由增加到年公司销售额达亿美元是年的倍利润为亿美元是年的倍员工总数为万人是年的三数一数二企业归核化的原则和目标从企业经营领域战略角度看韦尔奇领导的改革是一个归核化经营与发展过程所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位采取多种方式将其经营重点集中到核心行业以谋求更大的竞争优势关于归核化的详尽论述参见本书第章在此我们从归核化角度对公司做些分析和评论一数一数二原则的形成与发展年韦尔奇根据未来发展的需要提出了以数一数二原则为中心的公司改革方案所谓数一数二既是目标即的任何产品在本行业市场上占据第一第二位置又是原则即现有的产品中经过整顿组合并购等方式仍无法达到第一第二目标的就必须关闭或出售也就是公司从此行业中撤出在此原则指导下公司到年总共撤走了从煤矿到电熨斗等个企业的资金总共清算了年亿美元总资产的其中小家电部门的出售引起巨大的震动因为这个部门被人视为公司标志的重要组成部分但韦尔奇认为出售小家电企业代表完全抛弃旧传统年韦尔奇进而提出经营领域改变的四个主要目标和原则这是数一数二的扩展具体内容是市场领导数一数二的原则财务表现股东权益报酬率必须达到明显的竞争优势避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值特定优势的相关运用在需要大量资本投资维系力量和管理专业知识的大规模复杂的事业领域拥有优势应充分加以运用依照此原则小家电虽是市场领导者但无法达到所要求的报酬水准电视机虽是市场领导者且报酬率较高但缺乏明显的竞争优势航空发动机企业完全符合这四项要求自动化设备企业没有发挥的特定优势在连续损失亿美元后只好将其出售退出该行业年韦尔奇宣布对我们而言数一数二的原则必须应用到世界市场的地位上进而把衡量标准的范围从美国市场扩展到全球世界他认为在年代全球化是理所当然的事企业成功的规则只有一个国际市场占有率在某一个国家内成功还不足以保证企业能够存活获胜的公司那些能够掌握命运的公司全靠开发全球市场获胜在此目标指引下公司进人到新的发展阶段海外销售额占公司销售总额的比例由年的上升到年的在多个国家拥有近家制造工厂二企业归核化的先行者与美国许多大企业在年代仍大规模进行企业并购其中大多数是无相关领域的并购形成鲜明对比公司在年代初开始企业归核化成为美国以至全世界企业界的先行者公司以数一数二为目标的归核化主要采取了如下策略公司内部合并公司将年的个事业部合并为个事业部又于年合并成个事业部出售企业对不符合目标要求的企业经过整顿后仍无望达到目标的就将该企业出售从该行业中撤出收购企业对有望达到目标的企业采取收购外部企业的方式使其快速地达到目标或扩展至全球市场合资合作对有望达到或已达到目标的企业广泛采用合资合作方式迅速达到目标或扩展到全球范围强化优势对达到目标或接近目标的企业进一步提高和强化其竞争优势使其在未来竞争中充分发挥作用三公司的数一数二原则已成为各国大企业进行行业选择时的指导原则年代末以来各国大企业纷纷进行归核化战略调整公司作为先行的成功者成为大家学习的榜样数一数二原则简单明了很快传遍各国成为大企业战略选择时的指导原则案例印度塔塔集团塔塔集团是印度塔塔家族控制和经营的企业集团是一个有着一百多年历史拥有先进技术和管理的印度最大的企业集团在当今世界上它有着相当高的知名度塔塔集团是一个高度多元化的企业集团这不仅表现在企业集团层次而且还表现在独立企业层次塔塔集团以多元化经营为主要方式的成长历史几乎是印度经济发展的缩影因此从多元化发展角度对塔塔进行分析和研究是非常有意义的由于塔塔集团的历史长达百年多经营的大小行业几十个我们在此不可能面面俱到只能选择典型行业为重要剖析对象再从总体上进行简要的评论一多元化发展的历程塔塔集团的历史可追溯到世纪年代当时塔塔家族经营的塔塔商行主要从事进出口贸易业务尤其初期以中国与印度之间的贸易为主美国南北战争给印度出口商带来一个极好的生意机会棉花出口在其年内仅孟买地区就流入了万英镑据说造币厂昼夜开工才能满足白银兑换成钱币的需求塔塔商行由此赚进了大量的现金年英国向阿比西尼亚今埃塞俄比亚发动殖民战争耗资万英镑而塔塔商行是这场战争的军需品主要供应商更是大发其财奠定了后来进入工业领域的资金基础年詹姆谢特吉塔塔以下简称卜塔塔以万卢比的资金设立中央纺织制造业公司从此进入棉纺织业第一次跨进工业领域这是棉花贸易向后一体化的跨行业经营年代塔塔家族为配合贸易和纺织业的发展组建了塔塔海运公司但由于竞争激烈及政府方面的原因不久就停止经营年塔塔家族建立了印度旅馆业公司创办泰姬玛哈尔宾馆其进入旅馆业的动机很简单当时印度外国人经营的高级饭店不接待印度人这刺激了塔塔自己创办一家世界一流的大旅馆年塔塔家族经过多年的政府游说和地质勘探终于创建了印度第一家钢铁企业塔塔钢铁公司并于年投产实现了塔塔年前的愿望在纺织钢铁行业成功的基础上塔塔集团不断地向新的产业部门和经营领域进军具体年份及进入行业详见表表进入新行业时间表年年份行业纺织旅店钢铁发电水泥油脂银行保险年份行业印刷航空有色投资化工电子机车资料来源到印度独立时年塔塔集团已发展成为具有相当规模在十多个行业经营的印度首位企业集团年塔塔集团的核心企业塔塔父子公司收购了伏尔卡特兄弟公司易名为伏尔塔斯公司生产和销售民用消费品家电饮料等拥有全印度最大的销售网络这是塔塔集团历史过程中的一个重大转折点在此之前塔塔集团经营的行业绝大多数是工业用品领域而从此之后塔塔集团不断进入民用消费品领域在此之前塔塔集团的发展主要采用自建这种内部方式而从此之后塔塔集团主要采取合资合作方式来发展到年代末塔塔集团新进人的行业及合作方情况详见表表进入新行业及合作方情况年份行业主要合作方家电饮料汽车德国奔驰公司工业香料法国某大企业制药美国迈克公司茶叶苏格兰詹姆斯芬利咨询服务出版姆克格兰海尔公司年代电脑电信美国公司日本公司钟表复合材料法国公司资料来源根据张敏秋着恒河明珠塔塔资料整理而成由此可见塔塔集团的成长史是一部典型的企业多元化发展史很值得分析和研究二钢铁行业成功经营的剖析塔塔集团在进入钢铁行业之前主要经营进出口贸易棉纺织旅馆等业务这些行业与钢铁业存在如下差异相关性很低甚至不存在资金规模差距很大一家纺织厂只需几十万卢比而一家钢铁厂需要多万卢比纺织业国内企业较多印度钢铁业是空白塔塔集团现有行业对进入新行业有如下支持资金一般管理能力塔塔家族的声望在这种情况下塔塔集团成功地经营钢铁业值得具体剖析一长达多年的萌芽准备期年塔塔在英国曼彻斯特聆听了苏格兰作家托乌斯卡莱尔的演讲控制钢铁的国家就能立刻控制黄金这句名言在他的心中播下了建立印度钢铁工业的种子从此塔塔开始关注钢铁行业的发展并探讨在印度建厂的可能性和可行性此时距塔塔的后代于年建立塔塔钢铁公司长达多年年塔塔读到德国地质学家斯克瓦尔茨的报告在印度那格浦尔的恰达县附近蕴藏着相当数量的铁矿塔塔实地考察证实了上述结论但其附近的煤质不好不宜炼钢从此塔塔就一直搜集积累有关印度矿藏的资料坚持到年长达年年寇松勋爵任印度总督他颁布了新的矿藏勘探和开采政策放宽了对私人从事采矿业的限制印度第一位钢铁专家某军工厂附设轧钢厂主管洪少校向政府提交了一份关于在印度建立钢铁工业的报告这使塔塔认为创办钢铁工业的时机来临年塔塔邀请美国着名的地质和勘测专家等人来印度作前期勘探工作经过两次失败于年底寻找到一处适合建成大型钢铁厂的厂址塔塔家族为创办钢铁厂始于年前的寻觅厂址的艰苦工作终于完成年月日第一根木桩打进萨克奇的土中由此开始了工厂的建设并于年生产出铁年月日炼出第一炉钢水二印度钢铁市场的巨大吸引力塔塔家族创办钢铁企业除塔塔早年发展印度钢铁工业的愿望外还有市场巨大的吸引力来推进世纪后半叶英印政府为了加强对印度的殖民剥削和掠夺在印度兴修铁路水利等基础设施这些工程都需要钢铁年代印度铁路修建达到高峰对钢铁需求量大增同时印度殖民政府为维护英国钢铁工业资本的利益不愿也不敢让印度资本发展钢铁工业因此当时印度没有一家钢铁企业全部钢铁产品都从英国进口后来美国德国等国家的钢铁工业迅速发展印度进口的钢铁来源多国化年度印度进口铁吨钢吨其中的铁和半数的钢来自英国以外的国家从而导致了殖民政府态度的改变允许印度资本进入这个巨大的钢铁市场三恰逢民族运动之机顺利筹集建设资金仅有政府政策变化带来的市场和多年才选定的厂址而没有巨额资金万英镑是不可能进入钢铁行业的为筹集资金塔塔家族首先到英国寻求政府和金融界的支持但无功而返后决定向印度国民筹资未料遇到了好运年英殖民政府分治孟加拉省引发的民族运动方兴未艾孟加拉民族团体号召民众在殖民政府取消孟加拉分治决定之前抵制英国货到底并很快席卷全印度年达到高潮在这个特殊的时候塔塔钢铁公司的股票在三周内全部发行成功筹集资金万卢比塔塔家族投资万卢比占不久公司发行的万英镑债券由瓜利奥士邦邦王一人购下由此完成了全部资本筹集工作四大量且不断地采用西方先进设备和技术塔塔钢铁公司的首批机器设备是塔塔从德国购置的在生产工艺上世纪初世界钢铁工业正处在淘汰贝氏炼钢法采用平炉炼钢法的转变之际塔塔公司采用了先进的后者年塔塔公司拟定了现代化和扩建计划将生产能力提高倍但政府以造成垄断为由而未批准该计划最终于年底完成共投资约亿卢比采用了当时先进的双联炼钢法并扩大了轧钢的规模年的世界经济危机使塔塔钢铁又遇到了困难在此时期塔塔钢铁继续现代化计划更新设备采用新技术开发新产品同时设法降低生产成本终于渡过难关于年开始又一个繁荣期在这个繁荣期里塔塔钢铁又进行了一个现代化计划新建高炉重建炼焦炉从而使钢产量在年达到万吨占国内消费量的在其后的发展中尤其是在年代后塔塔钢铁多次进行现代化计划不断采用西方先进的设备和技术从而奠定其印度最大钢铁企业的地位五大量聘请西方技术管理专家钢铁行业与塔塔集团已进入的棉纺织业之间的相关性很低在生产技术设备销售等方面是无相关的在这种情况下塔塔集团进入钢铁业是一种无相关多元化行为为了弥补其经营资源的不足塔塔集团除大量不断地采用西方先进的设备和技术外还大量地聘请西方技术管理专家早在勘探时期塔塔集团就聘用美国着名的地质勘探专家来印度工作在公司早期的名职工中有名来自美国和德国等发达国家的工程师和有技术的主管六不断扩大规模奠定并保持行业第一的地位塔塔集团进入钢铁行业初期的钢产量只有万吨占全国的比重为年第一次扩建计划完成后钢产量达万吨占全国年扩建计划完成后钢产量达到万吨占全国的到年钢产量达到万吨占全国的七采取垂直一体化策略推进钢铁业发展塔塔钢铁公司内部的产品策略呈垂直一体化结构从采矿到炼铁炼钢从粗加工到深加工等环节都有产品其发展可分两个阶段一是独立前主要从事采矿冶炼二是独立后增加了许多钢铁加工项目如海锦铁特种钢马口铁等产品这些项目中大多是与国外公司合资合作进行的从而推进钢铁业的发展三多元化经营的总体评论塔塔集团的百年历史是一部印度企业多元化发展的历史塔塔集团的多元化经营所涉足的行业多达几十个而且行业之间的相关性较差但经营却是成功的其原因何在在此我们从总体上对塔塔集团的多元化经营做一简要的评论一多元化经营是塔塔集团成长的主要方式从前文可知塔塔集团主要是依靠多元化经营的方式成长起来的也就是说多元化在塔塔集团的成长过程中起了非常重要的作用也许可以说是首要的作用这与美国企业发展的早期阶段大多属于单一产品型差别很大其原因在于印度是一个后发展国家这类国家的企业进入新行业的条件与美国早期已有明显的不同一是在技术与管理要素上由于这些行业在先进国家已是成熟的行业后发展国家的企业获取上述资源已相对容易二是在新行业的形成和发展过程中由于先进国家企业的演示作用后发展国家的企业在本国市场中进入的新行业通常是潜在的先进国家已有或刚刚出现的在这种情况下企业很容易被更好前景的新机会吸引而进入另一个行业二无相关多元化经营的成功因素我们知道企业多元化经营的成功率与各元之间在经营资源方面的相关性呈正比也就是说相关性强的多元化经营成功率高而相关性差或没有的多元化经营的成功率低或很低塔塔集团的多元化经营有相当多行业是相关性低或极低的如棉纺织业与旅馆业再与钢铁业发电业与水泥业等等但是塔塔集团的多元化经营大多是成功的也有少数失败的例子如海运业机械公司建筑业糖业等其原因何在呢塔塔集团在许多行业是印度的先行者先发与后发是相对而言的一般的划分标准是从全球视野来看的但是具体到某个企业尤其是后发展国家的企业要对它做进一步的分析还应该从其所在国角度来划分是先发还是后发的塔塔集团所经营的诸多行业中有许多行业在印度是先行者例如旅馆业钢铁业电子业机车和汽车业等所谓先行是指在塔塔集团进入该行业之前该行业在印度是一个空白没有其他企业存在在这种情况下塔塔集团进入该行业就是进入一个国内无竞争的领域其发展优势及效果与其他后来者就有明显的不同也就是说在这样的行业中塔塔集团能够较快地形成竞争优势从而弥补其相关性不足带来的劣势市场的较大吸引力新行业市场吸引力的大小是企业在新行业经营的重要因素在吸引力大的市场中行业间的相关性较差也同样存在成功的可能性市场吸引力和相关性是可以相互替代的因素塔塔集团所进入的大多新行业其印度市场吸引力都较大尤其是它作为先行者进入的行业其市场吸引力可谓巨大这些较大的市场吸引力不仅是塔塔集团多元化经营的动因也是其成功经营的基础这两个因素是后发国家企业多元化的一般性因素而下面两个因素则是塔塔集团多元化的特殊因素大量采用先进技术和设备进入新行业新行业的进入方式是企业多元经营的重要因素它可以弥补多元化经营在市场吸引力和行业相关性方面的不足塔塔集团在印度独立前所建立的企业大多是从西方发达国家购买先进技术和设备并聘请技术专家而在年以后塔塔集团所建立的企业中有许多是与巨人同行即采取与世界范围内在该行业中领先的外国跨国公司合资合作的方式这类进入方式与全部或大多部依靠自己力量来建设发展的方式相比其进入新行业的成功率要高得多塔塔集团的管理能力及其发挥是无关多元化成功的保证条件塔塔集团拥有印度最大的经理行根据当时的经理行制度塔塔集团新进入行业的企业大多由经理行负责经营管理可见其管理能力在印度是首屈一指的再从相关性而言任何企业均需要管理技术而在这些管理技术中有一部分是各行业通用的一般管理技术如财务人力资源行政等所以完全不相关的行业并不存在塔塔集团利用其强大的管理能力使其不断地进入新的行业三塔塔多元化经营的特点分析多层次的多元化经营企业多元化经营至少有两个层次即企业集团和独立企业塔塔集团的多元化不仅表现在企业集团层次上即从企业集团角度来看其经营领域涉及到几十个行业而且还表现在独立企业层次例如塔塔钢铁公司从事垂直链多元化经营印度旅馆业从事一些相关或非相关的行业经营塔塔油脂公司还从事渔业证券瓷器等行业塔塔机车与汽车公司还生产数控机床伏尔塔斯公司从事制造业与销售业茶叶公司还种植加工咖啡从事石化和船运业务等等贸易先导的多元化经营塔塔集团在进入工业领域前的近年时间一直从事进出口贸易业务其后的工业领域多元化是以此为基础而展开的贸易为塔塔集团多元化发展提供了资金支持这是塔塔集团能够不断进入新的行业的重要因素案例日本松下电器公司在我们中国人的印象中松下电器几乎是家用电器的代名词的确成立于年的松下电器当时名称为松下电气器具制作所经过半个世纪的创业和发展到本世纪年代已成为世界上最大的家用电器制造商其产品品种之多市场范围之广成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹不仅如此自年代初开始松下电器逐渐在全球市场建立综合电子工业的形象以技术研发为先导多方面合作为主要方式由家电王国变化成为电子信息产业的大型跨国公司松下电器的成长史是一部日本企业多元化发展的缩影我们在此将从多元化经营角度来分析描述松下电器的发展历程并对其经营特点进行研究和评论一松下电器多元化发展历程一年创业初期年月日松下幸之助在日本大阪创办松下电气器具制作所生产新型灯泡插座和双灯插座等配电线器具当时电灯在日本刚开始使用松下本人在此之前曾在大阪电灯公司工作近年意识到电灯的普及前景及其带来的配电线器具市场的潜在需求因此制作所成立后业务发展很快并于年另租场地建第二工厂于年自租土地新建工厂扩大生产规模通过代理商将产品销往全日本年松下研制出炮弹型电池式电灯自行车用这是松下第一次多元化经营新产品与配电器具制造工艺不同原产品的批发代理商对销售新产品反应冷淡松下首次通过委托加工方式解决了生产问题然后又自行到自行车零售商寄售新产品解决了销售问题于年建立专门车灯生产工厂大批量生产并销售年设立电热部向市场销售电熨斗电炉电热器等小家电产品在光明产品外增加温暖产品这是一次技术市场双相关的多元化经营业务发展顺利并于年大批量生产新型电熨斗曾获日本商工省国产优质产品称号年松下研制的新型收音机在举办的竞赛中荣获第一名早在年松下就从事过真空管销售业务和收音机零件生产在年开始销售收音机这显然是其年成功的基础由于日本当时的收音机市场增长较快松下利用新产品与国道电机厂合作生产不久就将其收购专门制造收音机同时与收音机产品配套松下接收小森干电池公司开始生产干电池到年底松下制作所共生产五大类产品配电线器具电热器具车灯干电池收音机品种超过多种员工人数达多人拥有家生产工厂成为日本电机业界占有相当分量的中型企业年月松下开始实行事业部制以适应企业多元化经营对组织结构变革的需要这种分权式管理体制在日本是最先采用的在全世界是与杜邦通用汽车等企业同步的年松下进人蓄电池行业这是干电池经营的相关多元化发展年松下利用车灯的生产资源和配电器材等销售资源进入了电灯泡生产领域当时日本电灯泡市场是垄断性的与外商合作的松田电灯泡市场占有率为其他份额由数十家二三流厂家占有可见市场吸引力并不大但松下通过销售方式的诸多创新使其产品逐渐占有市场此外松下成立了专门子公司生产马达产品当时在日本马达主要用于重电机领域而松下是一个弱电行业企业主要产品是各种家用电器在家电中当时只有电风扇使用马达因此公司内外人士均反对马达生产但松下认为微型马达将广泛地运用到家用电器行业仍坚持马达的生产经营到年底松下年销售额达万日元员工总数达人已经是日本电机业一家大规模的多元化企业二年战争时间年月日日本发动侵华战争日本企业全部进入战时生产体制松下电器也不例外在战争期间松下电器根据日本军方的指令停止了民用产品的生产利用其经营资源为军方生产军用品其产品范围很广主要有军用电池军用无线电收发报机飞机零件枪弹零件兵器以及重要军用物资锰钢等不仅如此松下电器还在没有任何资源和经验的情况下为日本军方生产过木船吨飞机机身木制船用发动机等这种以军方要求进行的企业多元化经营使松下在战后负债高达亿日元成为日本的借债大王三年困难时期年月日即日本宣布无条件投降的第二天松下一早到工厂召集工人们宣布大家马上整理工厂必须赶快增产家用电气器具这是我们的责任到年初松下电器能够恢复战前主要产品生产而且还增加了许多与主要产品相关的其他产品生产例如留声机扩音器探照灯保险丝自行车零件等但由于美国占领军制定的财阀家族指定和开除公职的指定对松下电器及松下本人造成了巨大的经营困难因此这个时期松下电器身陷困境之中当然不可能开拓新的多元化经营年松下电器资本额亿日元销售额亿日元四年飞速成长年月朝鲜战争爆发为日本经济注入活力美国军方订单雪片般的飞来使日本企业首先将库存商品一销而空而后加紧扩大生产能力松下电器亦不例外在这次战争中积累了巨额的资金年左右日本进人消费革命时期三件神器电视机电冰箱洗衣机大规模进人家庭成为日本经济高速增长的支点松下电器在这次消费革命中利用多年的生产经营资源积累并开始与国内外厂商合作紧紧地抓住了市场机会获得高速的发展其进人的新行业频率加快平均每年进入一个四位数新行业年松下电器采取委托生产方式开始生产电风扇和洗衣机年与荷兰飞利浦公司合资成立松下电子工业股份有限公司引进电灯泡日光灯和电子管生产制造技术生产电灯泡日光灯和电子管等产品同时还与中川机械合作生产电冰箱年重组并控股已陷入破产边缘的日本胜利公司生产音响器材为主的电子产品年松下电器成立第六事业部专门生产电视机及其零部件早在年松下开始研制电视机年松下电器独资成立松下通讯工业有限公司生产通讯器材计测器音响以及其他机械电子产品到年松下电器总销售额达到亿日元产品出口额达亿日元主要产品是收音机该年松下电器首次进入世界大不含美国公司名列第位成长为世界级的大型公司五年大规模跨国经营根据所掌握的资料松下电器在这个时期在经营领域方面没有重大的突破但在经营地域方面有很大的发展早在年松下电器开始积极致力于海外市场的开拓年在纽约成立美国松下电器从事产品销售由于当时日本国内家电市场日益增长松下电器的国际化经营相对国内经营而言比重还是较小的进入年代日本国内市场增长趋缓松下电器已拥有多年的国际化经营经验于是大规模从事跨国经营年松下电器设立海外经营局与国内经营局并列标志着松下电器国际化战略的形成在增加出口的同时松下电器陆续在多个国家和地区建有生产工厂主要生产松下电器在日本经营的产品年以万美元的代价收购美国摩托罗拉公司的电视机工厂开始在美国当地生产电视机年代是松下电器在海外设立子公司的高峰时期仅年时间在个国家和地区设立了多家子公司六年技术的松下年月山下就任社长兼任技术本部部长提出技术的松下口号同时还推出录像机与竞争后大获全胜年月日至月日松下电器在东京王子饭店举办创业周年纪念技术展览会展出了超微型液晶电视半导体激光器家用电脑等多种新产品这是松下电器从销售的松下向技术的松下转变的拐点年松下电器组织了个攻关小组办公室自动化工业机器人录像盘信息处理机并广泛地与富士通等大公司合作以弥补自身在通讯技术软件技术上的不足年松下开始生产摄录像机进入摄像机行业这年期间松下电器一方面在传统家电产业以提高全球市场份额为目标而努力经营另一方面在半导体信息技术等高技术领域积极准备积聚技术资源为其总体产业技术升级奠定基础七至今年月日松下电器产业与松下电器贸易合并为松下电器新公司的发展目标是世界第一流的综合电子工业公司为此选择如下领域作为发展的重点信息通讯新声像再生综合空调半导体生产系统自动化汽车电子技术住宅关联系统相对于松下传统的家电行业松下电器开始了大范围快节奏的多元化经营其经营重心转移到电子信息产业年月松下电器斥资亿美元收购了总部设在美国加州的米高梅电影公司跨国进入电影制作业年度松下电器销售总额为亿日元约亿美元居世界最大家企业的第位其产品结构如下图像机器占音响机器占家用电器占信息产业机器占电子零部件占电池厨房用具占其他产品占由此可见松下电器已不再是昔日的家电王国形象而是世界级的综合电子制造商其信息产业机器类产品高居第一位表明松下电器产业升级基本完成其余六大类产品比重相当平均表明松下电器仍然是一个拥有众多行业领域的多元化经营的大型跨国公司二多元化经营的特点分析松下电器的成长是日本企业成长的典型代表剖析其多元化经营的特点不仅可更好地理解松下电器的成长方式和过程而且有助于对日本企业成长的研究我们认为松下电器在多元化经营方面至少有如下特点一自创业初期就开始多元化经营首先从时间角度来看松下电器几乎不存在专业化的经营时期即使要硬算只有年这年时间只生产配电线器材这与一些企业先进行多年专业化经营后才跨入多元化是有所不同的或者说专业化经营时间很短其次从企业规模角度来看松下电器多元化经营的起点规模是很小的在当时日本也是一个小型企业这是后发国家企业多元化的一般现象再加上松下电器本身的产品特性更降低了这个起点规模最后从企业成长全过程来看松下电器几乎没有中断过进入新行业也就是说松下电器总是在不断地进入新的行业使多元化经营范围不断拓宽即使在年代虽然大行业进入较少小行业进入还是有很大的规模二相关多元化的典型代表松下电器的多元化发展过程中各行业之间或是市场相关或是技术相关或是技术市场相关呈现出较好的相关性这表现在松山电器的经营领域集中在弱电范围内年来没有涉足任何重电领域这与美国公司不同绝大部分产品以电子技术为基础或必须使用电为动力源有些行业间构成上下游关系例如干电池车灯自行车零件自行车空调压缩机与空调整机有些行业间则构成配套关系例如纸张与复印机文字处理机传真机等彩电与卫星转播接收机器等坚持制造业经营早在创业初期松下电器曾做过个真空管的贸易虽然利润很高但半年后毅然放弃松下电器贸易公司是松下电器产品的销售总公司与一般的贸易公司不同在独立企业层次更加重视相关性松下电器拥有的公司众多年合并财务报表者达家在独立企业层次上有的是专业化生产企业有的则是多元化企业对后者松下电器要求其相关性更高例如日本电气精器并入松下电器时其主管请示松下先生公司未来发展方向问题松下指示是只做风的生意就行这家公司原生产电风扇其后扩大至暖风机排风扇鼓风机空调机水处理机等大量与风相关的行业被日本企业界誉为风的松下精工三以销售服务为核心能力开展多元化经营松下电器在长达年的成长过程中已经形成了独一无二的核心能力专卖店方式的销售服务松下电器年拥有家专卖店是日本最大的家电销售网其销售额占松下电器销售额的这些数字远远高于日本的索尼东芝三菱电机夏普三洋电机立等公司充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力因此被世人誉为销售的松下企业多元化经营的核心问题是如何缩小本行业与新行业之间的经营资源差距松下电器拥有的强大销售资源使其进入市场相关的新行业时能够比其竞争对手更有效地缩小上述差距因此多元化经营的成功率非常之高不仅如此多元化经营又反过来促进了松下销售资源的积累和运用使松下电器获取了很大程度上的范围经济利益四以战略联盟方式为主进入新行业早在创业初期松下电器开始从事车灯生产经营时由于松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存在较大的差距松下善长金属件加工而车灯需要木制车灯亮和干电池为弥补不足松下电器委托若松木器店制造木质外壳委托东京冈田干电池厂生产干电池然后自己开辟销售渠道最终占领全日本市场在年代松下电器的电风扇电冰箱洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路刚开始松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品不久这些厂家大都希望并入松下电器对此松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营将其纳入整个松下体系值得提到的是松下电器在收购专业厂家时大多是由被收购方主动提出再就是专业厂家并入松下电器后松下基本上任用原班高级经营管理人员只派出少数人员参加董事会这是松下电器快速成长的重要原因之一年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系例如松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是松下电器及其子公司日本公司与美国马格福斯西尔佛尼亚法国的汤姆逊公司英国的索恩公司德国的萨巴公司荷兰飞利浦公司日本的日立夏普三菱电机等大企业组成同盟进入年代松下电器为实现技术升级向综合电子工业转移更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟例如富士通等企业这些广泛的战略联盟合作使松下电器在进人新行业时的经营资源差距大大缩小并且比自己去积累这些经营资源的效率更高效益更好五率先建立事业部制适应多元化经营年月松下电器成立了四个事业部第一收音机第二电灯干电池第三配电线器具第四电热器材这在日本是最早的在全世界范围内是与杜邦通用汽车同步的值得一提的是松下电器是独立地创建了这种分权管理体制而不是从外国企业引进的不仅如此松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化不断地调整公司的组织结构以适应多元化经营的市场需求例如年成立松下电器产业股份有限公司时采用分公司体制其权限相应集中到总公司到第二次世界大战期间公司权力更进一步集中几乎是松下一人独揽但从年开始为迎接日本的消费革命再加上公司经营领域更加广泛松下电器重新建立事业部体制实行分权管理六从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业松下电器在家电行业的世界领先地位日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力以此为依托松下电器的家电产品种类从少到多从日本到全世界在年代松下电器实施战略调整从家电走向综合电子产业这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节它首先必须解决技术资源问题因为日本家电产业是后发型的外部技术资源容易获取且家电产品大多技术含量不高而以电脑通讯为主的综合电子产业正处在新技术层出不穷的飞速发展之中且技术含量普遍较高为此松下电器采取扩大研究与发展的投人和战略联盟方式解决技术资源不足问题从年的产品销售额分布来看松下电器已基本实现了产业升级目标成为世界上大型的综合电子企业案例日本佳能公司年月由几名技术人员于年成立的精机光学研究所改组为精机光学工业株式会社当时资本金为万日元员工不足人仅生产单一产品照相机年月改称为佳能照相机以突出照相机专业生产企业的形象年月改称为现名佳能株式会社表明其已由照相机专业企业转变为照相机复印机计算机打印机等多元化企业年佳能年销售额达亿美元利润亿美元居美国幸福杂志世界最大家企业排名第位在佳能的成长历程中技术开发多元化和国际化战略均占据重要的地位和作用在此我们以多元化战略为主线来分析和研究佳能独特的成长道路一本业产品占据世界市场领先地位后开始多元化经营佳能的本业是照相机制造早在年精机光学研究所成立时它们制定的目标是开发生产与当时世界名牌莱卡照相机类似的高级国产相机并于年制造出日本产第一台焦平面式照相机第二次世界大战后公司重建时佳能吸引了一批原日本陆海空军系统的优秀技术人员加入公司从而奠定了佳能日后以技术为主导的经营战略基础年佳能向美国市场推出新型照相机经过努力到年获得市场认可并于年设立欧洲佳能将产品打入莱卡相机的后院欧洲市场获得成功到年佳能实现了年确立的赶超莱卡的目标佳能相机已成为世界知名的品牌在高档照相机市场地位巩固后佳能展开了产品多样化经营开始生产中档和普及型照相机到年佳能的照相机在世界市场上已占据领先地位在或年这长达或年的专业化经营时期佳能的照相机在世界市场占据了领先地位并且其产品是高中档和普及型产品全面经营佳能公司在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源并于年开始生产同步计数器在电子技术方面也有少许的储备二主动积累电子技术资源为多元化经营进行战略准备年佳能当时的负责人御手洗毅决定开发同步计数器这是佳能第一次开发非成像类产品单从技术相关性来看同步计数器主要利用电子技术这与佳能善长的精密机械技术和光学技术相距甚远因此几乎遭到了公司所有管理人员和技术人员的反对只有后来担任会长的贺来龙三郎和销售负责人龙川精一表示赞成其主要理由是电子技术是一项新兴技术正处在发展时期其应用范围将会越来越广泛在照相机行业佳能公司已在全球范围处于较领先位置开展新项目可以激发企业活力保持创业精神为今后的新事业积累人力和技术资源现在看来佳能当时的决策是具有战略性的主动进入新行业而不是在本业状况不好时的被动进入抓住了世界技术发展的前沿领域为今后的多元化经营奠定电子技术方面的基础例如电子计算机复印机激光打印机等均依赖电子技术三从技术无相关市场相关领域开始多元化经营从产品销售额比重来看佳能年开始的同步计数器生产因其销售额较小只能视为一种多元化战略准备而不是真正的多元化经营年佳能公司在电子技术积累的基础上开发出电子计算器产品并大规模投入生产与销售一般认为这是佳能多元化经营的开始与佳能本业相比较电子计算器的技术基础是电子技术这与照相机业的精密机械技术和光学技术之间几乎不存在任何相关性但由于佳能在年开始进行电子技术的积累到年已经拥有较好的技术基础因此其产品是成功的不仅如此从市场角度来看照相机和电子计算器的主要用户是个人这样佳能在照相机销售中建立起来的市场资源可以支持电子计算器的销售再加上电子计算器的市场正在形成之中增长较快所以佳能的第一次多元化经营取得了成功不久佳能生产出日本第一台这是一种用计算机在缩微胶片上连续摄影的装置这项产品的问世表明了佳能在综合利用技术资源抢占空白领域商机的能力早在年佳能就开发出缩微胶片机器还是利用精密机械技术和光学技术而当其电子技术掌握之后又将这两者结合起来开发出新产品这个模式在佳能日后成长过程中被多次采用四走技术综合路线不断推进多元化经营到年代后期佳能公司在精密机械技术光学技术电子技术三个技术领域均拥有较丰富的经营资源在这种情况下佳能没有采取技术发展的单线路而是走技术综合的路线不断进入复印机打印机传真机医用仪器等新行业年佳能生产出轻小型普通纸复印机震撼了全球复印机制造业这表明佳能的综合技术路线获得了成功到年佳能个人复印机占全球市场份额达到并占全公司销售额的而传统的照相机产品仅占在其后的激光喷墨打印机行业佳能同样是运用技术综合策略并获得成功其激光打印机到年累计生产万台无论是技术地位还是销售额均是世界第一不仅如此年佳能还运用电子技术开发出电子单镜头照相机具有突破性而备受同业瞩目且价格比同功能的照相机低这就是说佳能不仅综合运用技术资源进入新的行业而且利用新掌握的电子技术来改造和武装传统的本业佳能公司在善用技术资源方面是杰出和领先的五多元化经营范围主要集中在图像领域到年佳能公司的产品结构如下办公机器包括复印机打印机光磁盘传真机等照相机器包括照相机及镜头毫米摄放像机等光学机器及其他转播用电视镜头眼科机器光机器医用图像记录装置等由此可见佳能公司的多元化经营在技术上是高度或中度相关的可以说其经营范围主要集中在图像领域即图像的获取复制传送及处理例如照相机摄像机光机都是图像获取机器将实物转化为胶片再转化为图像复印机是将图像当然包括文字数量从一幅变为多幅传真机是将图像从一地传送到另一地均属于图像复制传送机器打印机则是将数字信号转化为图像各类镜头是获取图像的摄取器与世界上多元化大企业比较佳能的上述特点也许是独一无二的我们认为这既是佳能综合善用技术资源的结果又是佳能的照相机复印机激光打印机产品成为世界市场第一流产品的基础六技术资源运用途径从内部积累到外部获取善用技术资源是佳能成长的重要因素在其成长过程中佳能经历了一个从内部积累到外部获取的转变年代及以前佳能技术资源主要靠内部来积累其突出的行为有一是第二次世界大战后公司重建时从日本海陆空三军吸收了大批的优秀技术人才这些人才可以说是当时日本先进技术的载体他们的加入使佳能的技术资源大规模扩大和巩固二是年同步计数器的开发佳能公司利用新项目开发的机会广泛地学习掌握了当时最新的微电子技术并且在人力方面进行了大量的积累三是在综合运用精密机械技术光学技术和电子技术过程中佳能公司打破了传统的部门界限以专长技术为中心来进行技术资源积累年代及以后佳能技术资源来源转化外部获取与内部积累相结合仅年佳能公司就开展了多项与世界一流企业的技术合作以获取合作方的技术资源例如与美国柯达公司在复印机领域的技术合作柯达曾在美国以商标销售过佳能复印机与美国公司在计算机领域的合作与德国西门子公司在领域的合作与美国国家半导体公司在办公用软件方面的合作与美国英特尔公司在复印机专用领域的合作等等这是一项适应技术全球化发展趋势的策略它在佳能年代后期以至年代的成长中发挥了重要的作用七以核心能力图像化为基础展开多元化经营我们认为佳能的核心能力是图像化这是由精密机械技术精密光学技术微电子技术和电子成像技术的组合体佳能的多元化经营是以核心能力为基础而展开的这可由下面的技术专长产品矩阵得到说明见表表佳能技术专长产品矩阵产品精密机械精密光学微电子电子成像普通袖珍相机电子相机静态视频相机传真机喷墨打印机彩色打印机激光打印机普通纸复印机彩色复印机激光复印机彩色激光复印机细胞分析仪资料来源年在众多的多元化经营类型中以核心能力为基础的多元化是企业成长更有效的方式它的前提条件是企业拥有自己的核心能力而这往往是大多数企业并不具备的因此这类多元化在中外企业史上并不多见它比其他类型多元化更为有效的原因在于以技术资源为中心将其他经营资源以快速度高效率大规模地转移到企业进人的新行业在事业与新行业之间以技术资源为中心形成整体的经营优势从而有能力获得较强的竞争能力最后这类多元化又能反过来巩固和提高企业的核心能力从而在两者之间形成一种良性循环关系使企业立于不败之地这在佳能成长过程较为明显佳能复印机激光打印机的成功并没有影响照相机的技术和市场地位反而促进了照相机产品的更新换代继续发展可以推断佳能在图像化方面的核心能力可为它在更大范围内的多元化经营奠定基础例如佳能提出的信息机器映像机器和液晶装置半导体这三大有待发展的事业领域八从日本的照相机企业走向世界的图像产业领先企业年佳能公司开始二次创业未来佳能的战略计划从此实施其基础是佳能拥有的核心能力为实现其战略目标佳能开始建立全球性的研究与开发体系到年除日本外佳能的研究与开发机构状况如下在英国设有佳能欧洲研究中心主要从事电脑语言音频产品的研发在法国设有欧洲信息系统研究发展中心主要从事数字电信的研发在美国设有美国研究中心主要从事电脑技术研发还有佳能信息系统公司主要从事电脑及办公系统方面的研发在澳大利亚设有信息系统公司主要从事信息软件研发基本上形成了美日欧为据点的全球性研究与开发体系年佳能公司年销售额达万亿日元税后利润为亿日元其各类产品销售比例如下复印机占计算机周边机器占信息通讯机器占照相机占光学机器及其他这表明佳能公司的二次创业卓有成效已经从单一照相机企业成长为以图像化产品为主的多元化企业其个人复印机激光打印机照相机等产品居世界市场首位不仅如此佳能年中止了液晶薄膜的研究开发转向开发属于独有技术的强诱电性液晶终于在年推出产品这表明佳能已具备独立的研发力量开发出世界范围内的全新产品这又是佳能善用技术资源的成功范例以此为中心佳能有可能在世纪的竞争继续保持其领先地位案例泰国正大集团一提到正大集团一般人就会想到农业及其加工业的确正大集团自年代就已成为东南亚地区最大的农牧工商企业也是世界闻名的农工业集团到年代末成为世界第三大饲料加工企业年代中成为中国大陆最大的饲料加工企业但是从年末开始正大集团大规模地进入石化工业电讯业有线电视业及卫星通讯等新兴行业成为泰国最大的多元化经营的跨国公司正大集团的多元化发展是成功的并且有其特色在此我们将展开分析和讨论一正大集团的多元化发展历程自年正大菜籽行开始正大集团就从事国际贸易业务其业务范围从菜籽逐步扩展到肥料杀虫剂生猪鸡肉饲料等地域范围从泰国扩展到东南亚主要国家年在马来西亚的吉隆坡创办正大庄仍然从事上述国际贸易业务年正大集团经营业务发生了变化从多年的菜籽贸易过程中它们积累了较丰富的经验和网络于是正大集团由此向两个方向发展一是向前一体化在中国广东省澄海县家乡租地亩从事蔬菜良种的培育并出口创办人谢易初由此成为良种大王良种培育也从蔬菜种子扩大到西瓜菊花水稻等农作物二是向后一体化在泰国北部清迈购买土地开办蔬菜种植基地采用大陆培育出的良种并加以改良年正大集团在多年饲料进口贸易活动中认识到饲料在泰国市场需求很大但泰国当地却无人从事饲料加工业于是投资建成了一家饲料加工厂这是饲料贸易业务的向前一体化发展不久在第一家工厂获得成功的鼓舞下正大集团陆续开办新的工厂到年代成为泰国规模最大的饲料加工业先行者进入年代具有大量饲料供给能力的正大集团急需开拓或创立新型的饲料销售市场于是采取了向后一体化发展策略在泰国大力发展猪鸡等养殖业年正大集团与美国爱白益佳又译为阿巴埃卡公司合资在泰国建立泰国爱白益佳公司从事种鸡生产美国爱白益佳公司是当时全世界技术领先的种鸡生产企业年正大集团成立曼谷农场用种鸡蛋来孵化小鸡同时还成立了肉食鸡养殖厂并提供饲料委托当地农家代养其后又成立了宰杀冷冻加工食用鸡的工厂这样正大集团在养鸡业形成从饲料种鸡到孵化催肥再到宰杀冷冻加工以及销售出口的垂直一体化生产体系上述养鸡业一体化生产体系被正大集团复制到养猪养鸭养虾等养殖业年又与美国奥斯卡迈尔公司合资以养猪业为基础进入火腿肠熏猪肉香肠等食品加工业这样正大集团在畜产品部门形成了多产品的一体化生产体系成为泰国最大的农工业集团年正大集团年产饲料万吨占泰国市场居第一位饲养肉猪万头占种猪占年产鸡雏亿只占肉鸡占在全国共有多家销售代理商年正大集团的多元化又有进一步的发展首先是响应泰国政府号召绿化东北在泰国东北部大规模种植玉米和高粱等这是饲料业的向前一体化发展其次是获得超级市场一的特许经营权进入泰国零售行业这是其食品加工业的向后一体化发展为提供更多的食品产品正大集团又从零售业向前一体化经营与外商合资建成了冷冻食品灭菌牛奶罐装蔬菜辣油酱油等多家食品加工企业还有正大集团与多家公司合作在曼谷购地兴建大厦进入房地产业首批投资亿铢正大占全部股份的年正大集团营业额分布如下饲料肉鸡食品猪肉谷物贸易与消费品销售年正大集团在泰国进入非相关领域石化工业为此成立了泰国乙烯树脂公司从事氯乙烯单体氯化稀树脂的生产同时还生产其下游产品皮革胶卷塑料玩具雨衣等总投资超过亿铢约合亿美元该年正大集团在香港扩大经营领域由原来单一的贸易拓展到百货金融房地产业等月总裁谢国民率团访华推出在中国的第二个年发展计划出资亿美元在海南省投资石油化工行业等年正大集团进军电讯业首先是与英国电讯公司合资成立亚洲电讯承接曼谷周围万条通讯线路的铺设其次是与日本的儿玉化学合资生产电话机及零部件在其后的年与美国合资成立泰国有线电视公司进入有线电视服务业年月正大集团与美国零售业巨头签订合营协议共同在香港和中国大陆经营特惠店和仓储式会员制商场大规模进军零售行业年正大集团营业额达亿美元在多个国家拥有家公司雇员达万人其营业额分布如下农牧业国际贸易批发零售摩托车和工业石化工业电讯业由此可见正大集团已成长为一个高度多元化的跨国公司二正大在中国进入摩托车制造业年月日由上海汽车工业集团总公司所属上海汽车有限公司与泰国正大集团所属香港易初投资有限公司各出资的合资企业上海易初摩托车有限公司正式成立公司注册资本万美元下设有王港摩托车厂宝山摩托车厂王港发动机厂宝山压铸厂和发动机研究中心摩托车研究中心占地面积平方米员工总数达多人主要开发生产和销售幸福牌各大系列摩托车和相配套的发动机从年连续荣获全国十大最佳合资企业称号至今幸福牌摩托车仍然是中国摩托车市场的重要品牌年摩托车总生产量为万辆含正大集团投资的洛阳北方摩托车厂居全国第位上海易初摩托车是正大集团在中国跨国投资最为成功的项目从收益来看公司在建立后年个月开始盈利两年内投资双方收回初期投资也是正大集团多元化经营的一个成功案例正大集团在此之前并没有从事摩托车制造业务甚至连与此相关的经营业务也没有涉足而在之后正大集团的摩托车行业成为其重要的发展增长点幸福牌成为中国市场中的着名品牌正大集团跨国进入摩托车这个新行业的成功因素是什么呢我们认为主要有如下几个方面一中国摩托车市场吸引力很大这主要表现在当时中国摩托车市场需求量大并且潜力更大市场刚开始形成其增长率很高中国当时还没有高水平的大规模生产企业因此市场竞争并不激烈二正大集团拥有雄厚的资金实力到年代正大已成为泰国最大的农工业集团拥有雄厚的资金实力不仅可提供公司所需的注册资本金而且还可根据公司发展需要提供流动资金贷款但同时对正大而言它在技术资源方面却是严重不足因为摩托车制造业与其农工业之间不存在技术相关性市场资源方面正大集团稍有积累这是由于正大在中国饲料养殖业早有投资对县城乡镇的市场需求有所了解且拥有一定的销售渠道总之从资金角度正大拥有实力但从行业相关性角度正大的经营资源差距很大三与上海汽车公司合资弥补市场资源不足为缩小资源差距正大集团没有独资建厂而是选择上海汽车有限公司为合资伙伴共同投资成立合资企业这项决策是非常正确的首先合资方式弥补了正大集团在市场技术资源方面的不足其次合资方式解决了上汽公司开拓摩托车经营所需资金不足的问题四与日本本田合作弥补技术资源不足合资的上海易初公司在摩托车制造方面还是存在技术资源不足的问题为此正大集团利用其国际商务网络的优势为世界着名的摩托车生产企业日本本田公司与上海易初公司之间建立起技术合作关系引进本田公司的发动机制造技术不仅如此上海易初公司还从日本德国意大利等国引进了先进的设备和发动机加工生产线以及关键零部件这样一来正大集团进入摩托车制造业的经营资源不足问题就得到解决以上述因素为基础再加上易初公司卓有成效的经营管理和营销服务易初公司的经营业绩直线上升成为中国大规模的拥有先进技术的摩托车制造专业企业三正大集团多元化经营的特点一贸易先导这反映在两个方面一是从时间角度看正大集团在创业初期的年代中期主要是从事国际贸易业务年开始进入制造业饲料加工二是从制造业的起点来看正大集团第一个制造业是饲料加工业而饲料贸易在正大集团进入加工业以前就早已较大规模地经营以进口为主二垂直链多元化正大集团在养鸡养猪养鸭养虾等行业形成的一体化生产体系实际上是一种多元化发展的重要方式垂直链多元化针对正大集团的实际这种多元化可描述为饲料生产养殖粗加工精加工销售而在养殖过程中又可分细分为种畜孵化催肥在上述各个环节正大集团均有产品面向市场销售因此是一种多元化经营这种方式的多元化是相关性最高的虽然它横跨饲料加工养殖食品加工零售等多个行业三从相关领域到非相关领域垂直链多元化虽然行业众多但由于不同行业之间的产品形成一种输出输入关系其相关性很高因此在年以前正大集团的多元化是高度相关的或者说多元化程度较低但从年以后正大集团进入摩托车制造石化电讯有线电视等新行业与其原经营领域之间不存在技术市场方面的相关性因此是非相关多元化即多元化的程度很高四多元化与跨国经营相结合年正大集团进入摩托车制造业本身就是一项跨国投资经营活动而年正大集团在中国投资石化工业是与其在泰国的石化投资是同步进行的因此也是一项多元化的跨国经营活动必须指出一般而言跨国的多元化经营活动风险最大因为它是多元化风险和国际化风险的叠加因此对一般企业而言不宜采取这种方式来促使企业成长正大集团在中国的成功也许是特殊的个案其借鉴作用有限五以合资方式进入新行业在正大集团经营的众多行业之中除饲料加工业外其他行业几乎都是以合资方式进入的例如年与美国爱白益佳公司合资进入种鸡养殖业年与上汽公司和本田公司合资合作进入摩托车业与日本三菱公司合资进入养虾业年与美国艾维菌国际公司合资进入食品加工业年与批发超市先驱荷兰的霍尔登公司合资并获取营业许可进入零售业年代末与日本明活乳业合资生产冷冻食品灭菌牛奶与日本乔比公司合资生产冷冻罐装蔬菜与日本武田制药合资生产辣味酱油年与英国电讯合资从事电讯业务与日本儿玉化学合资生产电话机及零部件年代初与中国三家国有企业合作发射通讯卫星年与美国某公司合资从事有线电视业务正大集团的合资方大多是该行业中的世界着名企业这样与巨人同行的进入新行业方式是正大集团多元化成功的重要因素六产业技术不断升级正大集团的产业技术路线从时间角度看是这样的饲料加工技术养殖种植技术食品加工技术摩托车制造技术石油化工技术电讯技术这是一个从较低的技术水平不断向较高的技术水平升级的过程尽管技术之间大多不存在相关性这个产业技术升级将使正大集团适应环境条件的变化调整自己的产业结构增强竞争能力案例韩国三星集团三星集团的历史是从年月日李秉品在韩国大邱市创办的三星商会开始的当时的三星商会资本金为万韩元约美元以经营干鱼和毛纺织品贸易为主与中国北京和东北地区有贸易往来年三星商会迁至汉城并改组成为三星物产公司仍然从事国际贸易业务活动范围扩展到香港澳门及东南亚地区年三星物产盈利亿韩元在韩国贸易公司中居第位年代三星进军制造业开始多元化经营主要事件有年月成立第一制糖年月成立第一毛纺工业年收购安国火灾保险年月改名为三星火灾此外还涉足运输食品房地产证券等行业年代三星继续扩大多元化经营范围新建或收购了多家企业涉足的行业有旅游业零售业广播业化肥制造造纸新闻业及电子业等其中最重要的有在日本三洋公司帮助下于年月日设立的三星电子现已成为世界着名的半导体生产商与日本三洋合资成立的三星三洋电机年月日等年代三星除在已经营行业扩大规模和进行一体化经营外仍大举进入新的行业建设工程合成纤维玻璃广告化工机械船舶建筑设备商用车辆旅店发电设备等年代三星进入的新行业有通讯钟表医疗器械电脑及周边设备信息与咨询服务等年月三星集团开始调整多元化经营战略制定出三星世纪目标重点经营领域确定为电子机械化学金融信息工程开始进入归核化时期年三星集团以年销售额亿美元名列幸福杂志世界最大家企业的第位由此可见多元化是三星集团成长的重要方式三星的多元化经营不仅具有后发展国家的一般特点而且具有其鲜明的个性特点在此我们做一些初步的分析和评论一贸易先导型从年的长达年因战争停业过一年时间三星主要从事国际贸易业务仅有小规模的制造业并且在韩国贸易行业属于规模最大者三星是在这样的基础上进入制造业并开始多元化经营的因此是典型的贸易先导型不仅如此在三星广泛的贸易品种当中白糖毛纺织品化肥等是三星主要的贸易品种而三星最早进入的制造业就是白糖和毛纺织工业这并不是偶然的首先韩国当时国内市场需求显现只有进口商品而没有国产商品可谓市场较好其次三星拥有多年的这些商品贸易经历自然对其商品及生产有一定的了解拥有一定的知识和能力因此当三星决定进入工业领域时首选的就是这两个行业其后的发展证明这个决策是正确的二后发展国家的先行者从世界范围来看韩国是一个后发展国家在后发展国家的企业中有一类企业率先进入当时外国已有但本国没有的行业从事生产经营可称其为先行者三星正是韩国许多行业的先行者例如三星于和年进入的制糖行业和毛纺行业年进入的电子行业年代初进入的半导体等先行者一方面可以从外国获取先进的技术和设备这与发达国家的先行者不同另一方面可在本国国内市场获得先发利益这与后发展国家的后来者不同因此这类企业或从事该行业的多元化经营企业拥有双重优势导致国内市场竞争能力较强尤其是在外国产品较少进口的情况下成功率较高三政策导向的多元化经营方向选择新行业是企业多元化经营的首要战略课题从理论来看企业应根据行业的吸引力和本企业可转移的经营能力相配合的原则来选择新行业但实践远比理论复杂三星的新行业选择直接因素可能是韩国政府的政策当然这些政策是政府部门经过调查研究之后而制定的年韩国政府制定了年电子工业育成年计划在此背景之下三星决定进入电子行业于当年就成立了三星电子年月日和三星三洋电机年月日这是三星第一次进入电子业年韩国政府积极推行发展重化工业政策三星经过年的制造业发展积累了较雄厚的资金实力和现代化的经营管理能力因此积极响应政府号召大规模地投资重化工业分别成立了三星石油化学工业年月日三星重工业年月日三星造船年月大成重工业年月三星精密年月等这些新行业企业的建立与发展不仅对三星集团的成长有着巨大的促进作用而且对韩国的经济发展也做出了很大的贡献四范围广泛相关性差节奏快的多元化经营即使从三位数行业标准来看三星集团涉足的行业领域也多达多个真可谓多元化经营范围广泛不仅如此再从行业间的相关性来看许多行业之间相关程度较低有的是无关的可以说是多元化程度很高还有三星集团这些相关性差范围广泛的新行业大多是在年代进入的平均每年进入一个新行业其节奏也算是很快的一般来说这种类型的多元化经营的失败率是很高但是三星集团为什么能较成功的经营呢其原因是多方面的主要有政府的支持企业家的作用韩国国内市场状况进入新行业的方式三星集团拥有的资金实力和管理能力等五某些行业居世界领先韩国最大对多元化企业来说由于其管理难度加大资源相对分散要做到每个行业经营成功是困难的要想占据世界领先或国内最大的位置更是需要巨大的努力三星集团多年的成长史证明了这是可行的例如三星物产现已成为韩国最大的综合商社之一年以销售额亿美元名列幸福杂志世界最大企业家中第位三星电子不仅是韩国最大的电子企业而且是在全球最大半导体厂家中排名第位其存储芯片全球市场占有率居首位年年以销售额亿美元名列幸福杂志世界家大企业第位三星生命年是韩国同行业最大的企业三星火灾是韩国最大的财产灾害保险公司还有第一企划在广告业三星钟表在钟表业三星数据系统在综合性信息服务业都是韩国最大的企业三星石油化工生产的产量在全世界居第二位等六某些独立企业也是多元化经营的主体从集团层次看三星是一个高度多元化的企业集团从集团附属的独立企业来看三星的大部分企业是专业化经营的如第一制糖三星火灾中央日报三星造船新罗饭店三星医疗仪器等但也有不少独立企业本身也是多元化经营的例如三星物产除贸易外还从事资源开发和技术转让三星电子的产品范围最广从家用电器这本身就是由众多四位数行业组成的大行业到通讯信息产品还有更重要的半导体产品三星电子管不仅生产彩色显像管还生产监视器液晶显示器等产品三星康宁主要生产彩显管玻璃玻璃用陶瓷包装旋转变量器这是为三星其他公司的终端产品生产主要零部件的企业三星工业的范围较广涉及机械加工船舶海上平台建筑设备商用车辆等三星综合建设不仅从事高层建筑桥梁的工程承包还生产发电设备等七集团优势是三星多元化经营的重要因素随着三星集团的不断多元化其集团实力逐步增强以集团优势为基础三星集团又进一步拓展多元化经营这两者之间在三星集团形成了一个良性循环到年三星集团岁的时候首次进入幸福杂志家这个历史是比较短的其中多元化经营是主要的成长方式企业集团在开展多元化经营时的主要优势表现在资金支持管理能力转移优秀管理和技术人才的转移以及情报信息的共享等方面而在集团内企业经营范围广泛的情况下企业集团还可通过把进人新行业的许多外包项目交由集团内企业承包从而在集团领导下有助于提高效率和控制进度质量例如三星石油化在西山工业园地的开发就是三星集团在进入新行业集中集团力量发挥集团优势的事例在该工业园地的开发中三星最高领导人首先在集团范围内进了总动员要求有关企业必须在计划时间内保质保量完成任务其后的具体做法是将新项目分解成业务不同的子项目而对每一个子项目由集团内相关企业来完成例如工厂用地调查与购买由三星生命不动产部门负责园地及工厂设计由三星工程公司负责建设工程由三星建筑工程公司负责机器设备由三星重工业负责设计和制造原材料供给和产品出口由三星物产公司代理资金的筹措由集团秘书室负责督促各系列企业提供经营及管理人员的教育与培训由三星综合研修院负责海外信息收集与联络工作利用三星物产的海外分支机构等等八采用多种方式进入新行业三星集团进入新行业的方式是多种多样的采取内部发展方式的有制糖业纺织业均引进日本德国等国家的生产设备旅游业新闻业广告业钟表业旅店业等采取收购方式的有金融保险业广播业化肥业建设及发电设备制造业等采取合资合作方式的有电子零部件电机医疗仪器电脑及周边设备等缩小企业能力与新行业经营所需能力之间的差距是进入方式选择的准则由上述三种方式的不同行业特性可以看出三星集团在低技术领域或当地关系密切的领域大多是采用内部发展方式这是因为三星自己有能力从事这些行业的经营至于所需的设备资源可以从国外购进而技术密度型行业三星集团自身的能力明显不足只能采用合资合作方式利用合作方的资源和能力来弥补这个差距在某些行业管理能力较为专业化或比自建工厂见效要快的行业三星集团充分利用自身的财务能力采取收购方式进入上述选择基本上达到缩小能力差距的目标从而奠定了成功经营的基础九实施归核化策略调整产业结构年月三星集团开始调整经营战略提出选择重点领域集中发展的战略即归核化当时选定的重点领域是电子机械工程化学金融和信息并制定出三星世纪目标其主要内容如下一电子产业目标到年成为世界五大综合电子企业策略由家电为主向产业电子为主转化创造世界性商标发展能成为代表三星技术水平的产业二机械产业目标成为世界大综合机械制造企业重点领域成套设备运输机械航空精密机械三工程目标韩国第一世界大的综合建筑企业策略发展国家支柱产业提高三星形象四化学目标成为世界大综合化学企业策略从石油化学为主向精细化学新材料化学发展五金融信息目标成为世界大金融企业策略追求大型化多元化国际化成为集团内财务功能高度化的中心成为国际性贸易综合企业成为带动集团海外投资的先导企业同时计划到年将电子化学机械销售额由当时的占集团总销售额的提高到但是人算不如天算年世界半导体芯片市场价格大跌三星半导体芯片利润比年减少了全集团资本收益率降为年为年下半年开始亚洲金融危机席卷韩国更使三星集团雪上加霜其在年提出的战略目标是否能实现是一个很大的问题年月日三星集团向韩国政府做出企业整改的承诺其中包括促进与福特汽车和大众汽车的资金联合赤字经营中的三星重工业的重装备部门三星的化学部门及三星商用车部门都将与外国企业合资或卖给外国企业电冰箱洗衣机等家电生产全部转移到海外如东欧中国等亚洲国家如果我们将此承诺与年的战略计划相比较的话不难发现三星年制定的归核化策略并没有认真地实施可见企业战略制定并不难尽管许多中国企业难以做到难的是认准方向坚持向前走案例青岛海尔集团年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备和技术从事电冰箱的生产和销售到年海尔集团销售收入亿元利润亿元主要产品有电冰箱电冰柜空调器洗衣机微波炉彩电小家电整体厨房和卫生间等个门类余个规格品种在海尔集团成长历程中多元化是其重要的成长方式而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范对此我们将做专门的剖析和评论一海尔集团多元化发展历程一单一产品电冰箱自年月七年的时间内海尔只生产一种产品电冰箱是一个专业化经营企业年海尔集团销售收入亿利润万元海尔牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌是当时中国家电惟一的驰名商标并通过美国认证出口到欧美国家同时海尔集团管理法基本形成全国性销售与服务网络初步建立起来二制冷家电电冰箱电冰柜空调年月日以青岛电冰箱总厂为核心合并青岛电冰柜总厂空调器厂组建海尔集团公司经营行业从电冰箱扩展到电冰柜空调器到年月前海尔集团主要生产上述制冷家电产品洗衣机热水器产量很小即海尔集团用了三年的时间进入电冰柜空调行业并成功地经营成为中国的名牌产品年海尔集团销售收入亿元利润亿元分居全国轻工行业第和第名三白色家电制冷家电洗衣机微波炉热水器等年月海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司大规模地进入洗衣机行业其后通过内部发展生产微波炉热水器等产品年月海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司进入小家电行业生产电熨斗等产品到此海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业其时间是两年四全部家电白色家电黑色家电年月海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器生产彩电等产品正式进入黑色家电领域到此海尔集团几乎涉足了全部的家电行业成为中国家电行业产品范围最广销售收入超过亿的企业与此同时海尔集团还控股青岛第三制药厂进入医药行业向市场推出整体厨房整体卫生间产品进入家居设备行业五进军知识产业年月海尔与中科院化学所共同投资组建海尔科化工程塑料研究中心有限公司从事塑料技术和新产品开发月日海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立海尔广科数字技术开发有限公司从事数字技术开发和应用月日海尔与北京航空航天大学美国公司合资组建北航海尔软件有限公司从事软件开发这表明海尔集团开始进入知识产业上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的两者形成一体化关系海尔集团经营领域的扩展即多元化经营历程可用图表示如下图海尔集团经营领域拓展图二海尔多元化的特点一根据企业能力控制多元化的节奏这有两层含义一是企业能力与多元化的节奏相配合即能力一般时节奏就慢一些能力较高时节奏就快一点二是随着企业能力的提高多元化的节奏也逐步加快海尔坚持了七年的专业化经营在管理品牌销售服务等方面形成了较具优势的企业能力以这些能力为基础海尔集团从年开始进入冰柜和空调行业实施多元化经营海尔在制冷家电行业经营三年半后即年月才大规模进入洗衣机行业在这三年半的时间里海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家协业并有较大的提高在此基础上海尔进入洗衣机热水器小家电微波炉洗碗机等行业其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品海尔在上述白色家电行业经营两年后即年月进入黑色家电行业生产彩电传真机电话等产品同时海尔还向市场推出整体厨房卫生间产品进入家居设备行业年是海尔进入新行业数最多的一年除彩电家居设备外还进入生物医药行业这个快节奏基于海尔集团年年所形成的企业能力年上半年海尔大举进入知识产业主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发这是一种纵向一体化发展将有力地提升海尔集团的总体技术能力由此可见海尔进入新行业的节奏是稳健的基本上是量力而行步步为营地发展其核心基础是海尔不断提高的企业管理品牌及销售服务能力二根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关即相关程度高成功率高相关程度低其成功率低海尔集团的多元化正是根据行业相关程度从高相关到中相关再到低相关发展年海尔进入的冰柜和空调行业与年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性技术方面的核心技术是同一的即制冷技术其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的只是空调产品需提供安装服务商用冰柜的用户稍有不同年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家行业存在较高的相关性技术方面有中度的相关但洗衣机生产技术低于制冷家电因此技术协同作用较明显市场方面品牌销售网络等资源可以完全共享是高度相关的年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性技术方面白色家电的关键技术是设计根据不同地域市场要求设计出适应的产品而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性是低度的市场方面品牌及销售资源是高度相关的年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性技术方面除利用家电技术外还需要一些其他技术因此是低度相关的市场方面可利用家电的销售服务网络再增加安装服务因此是高度相关的年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题这类企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场例如塑料技术与新产品主要用于家居设备行业数字技术主要用于黑色家电行业软件技术主要用于各类产品设计制造环节三针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式一是内部发展主要依靠企业自身的经营资源进入新行业二是外部并购通过合并收购其他企业进入新行业三是以合资合作为主的战略联盟通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业这三种方式各有不同的适用范围条件各有不同的优点和不足对经营资源差距的缩小各有不同的作用海尔集团进入新行业的方式是综合运用的即根据不同的具体情况选择较为合适的方式例如海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有家居设备行业因为这个行业技术是综合性的海尔集团在其组成技术上均有相当的积累而且销售资源可以共享所以内部发展较为合适海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调冰柜洗衣机微波炉等这方面有一定的行政因素起作用但由于海尔自身拥有较高的管理能力品牌价值和良好的销售服务网络并购后的企业经营也获得成功海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电彩电知识产业等这种方式利用了合资方的经营资源优势缩小了进入新行业的经营资源差距我们相信今后也将会业绩辉煌四进入某行业后通过扩大产销规模努力成为全国同行业的前三名电冰箱是海尔集团的本业至今仍然是海尔集团最大的行业年电冰箱占总销售收入的年后海尔开始多元化经营但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模除自身在海尔工业园扩大生产规模外年冰箱产量年均增长速度为还在年底与贵州航天集团合资组建贵州海尔电器有限公司生产电冰箱在国外年海尔集团还在印尼菲律宾建合资工厂在当地生产并销售电冰箱等产品冰柜空调是海尔集团多元化初期进入的行业为扩大产销规模年月海尔集团首次跨地区经营收购武汉蓝波希岛公司的股份生产冰柜和空调产品此外海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调产品全部出口年海尔空调在中国产销量与格力春兰并列第一洗衣机是海尔集团的支柱产业之一当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久年月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司海尔以借款方式持股主要生产洗衣机产品此外海尔集团还于年在马来西亚合资建厂在当地生产并销售洗衣机彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业海尔以合资方式进入这个行业利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出探路者电视机在北京市场占有率一度高达在其后个月海尔集团整体收购合肥黄山电子集团进一步扩大海尔彩电的生产规模经过多年的努力奋斗年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名电冰箱市场份额为冰柜为空调为洗衣机为这是国家统计局对全国家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果案例惠州集团年广东省惠阳地区机械局电子科分离出来组建惠阳地区电子工业公司从事进口电子产品贸易开始了集团的早期创业到年集团有限公司销售收入达亿元利润亿元主要生产经营产品有电话机音响彩电电工产品等年集团又进军电脑行业在国内市场竞争日益激烈的环境下电话机自年位居同行业第一位至今王牌彩电自年位居国内市场占有率第三位至今国际电工的产品也是同行业第二位由此看来是非常成功的国有企业值得我们分析和研究在的成长历程中多元化经营有着非常重要的地位和作用在此我们就从多元化经营角度来展开论述一的多元化发展历程年惠阳电子工业公司在进口贸易积累一些资金和经验的基础上与港商合资成立家庭电器有限公司生产录音带年公司又与港商合资成立通讯设备有限公司生产电话机初期以来料加工方式不久就自创品牌在国内销售到年电话机产销量为国内同行业第一位年月日通讯设备改组为股份有限公司月发行股股票月日在深圳上市交易年股份公司与日本合作生产机与台湾东讯合作生产数字集团电话到年电话机全国总计用户达万年底自行设计租用厂房和生产线生产出第一批王牌彩电并推向市场年月开始大规模生产销售王牌大屏幕彩电年月集团与香港长城电子集团合资成立王牌视听电子有限公司进一步扩大彩电生产规模年月集团在北京推广王牌彩电到月份其销售量超过外国品牌而名列榜首年月日集团宣布出资亿港币购并香港陆氏集团的彩电项目其内容是陆氏集团将其在香港大陆的彩电经营资产作价亿港币集团出资亿港币双方合资组建三个合资企业将陆氏集团在蛇口的彩电生产企业改组为深圳王牌电子有限公司将集团附属的王牌工业有限公司改组为王牌电器有限公司拥有年产彩电万台的生产能力在香港成立电子香港有限公司从事原材料采购和海外市场开拓在上述三个合资企业中集团持股香港陆氏集团持股月日本住友商事注资万港币加盟和陆氏的合资企业共占的股份并承诺为开拓海外市场提供信贷担保年月集团与河南新乡的美乐电子有限公司合资成立美乐电子有限公司生产王牌大屏幕彩电和美乐牌中小屏幕彩电美乐公司以有效资产作价万元持有合资企业股份出资万元持有的股份到此集团形成了万台的彩电生产能力年集团开始生产民用电工产品到年销售收入为万元虽然与彩电电话相比很小但增长速度非常快年月日集团与台湾致福电脑股份有限公司在香港工业中的签订协议合资成立致福电脑有限公司生产彩色显示器和个人电脑整机总投资亿元人民币注册资本万元双方均以现金出资各占股份其产品在月份上市销售计划在年内进入电脑业前列上述多元化发展历程可表示如下见表表集团多元化发展历程年份进入行业名列前三名年份备注贸易录音带电话机音响彩电电工电脑合资生产年上市与长城陆氏美乐合资与致福合资二进入彩电业的策略分析年进入彩电业年就进入同行业第三名其成长速度惊人令中国理论界和企业界称奇在此我们对其策略进行专门分析一市场产品选择策略从行业吸引力来看年代初中国彩电业总体吸引力不大产品供大于求自年月起彩电销售突然剧减产品出现大量积压年国内彩电产量为万台销售量为万台出口万台出现万台积压市场竞争激烈全国当时已引进了条电视生产线总生产能力超过万台在国家限制进口的政策下一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮加入中国市场的竞争年月长虹降价元台导致彩电价格下降而成本由于通货膨胀而上升彩电业获利能力呈下降趋势政府放开彩电价格管制年月正式取消特别消费税彩电业进入市场化时期在上述行业总体吸引力不大的前提下集团经过广泛周密地市场调查找出了一个吸引力较大的区隔市场大屏幕彩电这是成功的第一位因素市场产品选择策略当时中国彩电市场细分状况是国产彩电大多数为以下以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断进口的大屏幕彩电价格高达万元左右且对中国市场而言有些用不上的装置与功能如丽音国产的大屏幕彩电质量不高在这种情况下结合国外彩电发展趋势决定选择彩电为进入彩电业的第一个产品在开发新产品过程中集团针对中国市场的需求分析出国内外同类产品优劣势走出一条独特的设计路线相对进口产品而言减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能从而大大降低了成本相对国产产品而言以国内实用的电路设计外壳款式多制式和全功能遥控为主攻方向提高了产品的质量水平二进入方式策略在年可转移到彩电行业且能有效利用的资源主要是品牌及遍布全国多个大城市的销售网络这是其长处但彩电业对来说又存在技术与生产资源的不足这是其短处如何补短补短到什么程度成为能否成功的重要因素没有走自建工厂的老路而是在年租用厂房和生产线生产出首批彩电但是这种方式难以形成规模为解决这个问题决定采用合资生产的方式合作对象的选择是其关键经过调查分析选定香港长城电子集团为合作伙伴该公司是香港彩电行业的一家上市公司具有以下特点在香港和海外有一定销售网络没有自己独立的品牌缺乏独立开拓中国大陆市场的能力在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂这正是补之短的理想伙伴通过与长城电子集团合作生产后年大规模向国内市场推出大屏幕彩电在有计划地市场推广策略推进过程中其市场占有率节节上升尤其是年底通讯设备公司在深圳公开上市再加上刘晓庆的名人广告效应品牌逐渐成为中国彩电知名品牌年生产彩电万台出口年彩电销售额超过亿元同时电话机产量万部仍居全国第位三规模化生产策略为巩固提高王牌彩电的市场地位集团采取了不断扩大生产规模的策略年月与香港陆氏集团合资成立三个企业从事原材料采购彩电生产与国内外销售年月与美乐电子有限公司合资成立美乐电子有限公司生产王牌彩电和美乐牌彩电从而使生产规模达到万台以上三多元化经营的特点分析一贸易先导型如果从年惠阳地区电子工业公司算起集团是从电子贸易行业起家的然后拓展到不同的工业领域这个经历属于贸易先导型多元化再从进入的电话机彩电电脑行业分别来看在进入生产之前均有一段时间的贸易销售经历例如年开始代理销售康力的录音电话机年开始生产电话机年开始与外商合作从事彩电的出口加工年底开始生产彩电年开始代理销售联想等品牌电脑年夏开始生产电脑整机二进入新行业前充分准备在进入彩电电脑行业之前不仅在公司内部组织专门人员到全国各地进行行业市场调查而且还聘请北京的专业市场调查公司对市场状况进行调查分析和研究这表明进入新行业是在广泛深入的调查研究基础上做出决策的再比如进军电脑有长达年的战略准备期年与香港秀华电脑公司合资在惠州成立寿华科学园从事电脑开发与生产当时仅占不到的股份其投资目的在于了解跟踪电脑行业发展动态和培养人才年港方因业务转型放弃在电脑业的经营合资企业提前终止合同但是该公司的全部技术人员都留在集团公司这是进军电脑业的人才准备年底以这些技术人员为主体成立了信息技术有限公司从事电脑硬件生产和软件开发如与广东省国税局合作开发的防伪税控机作为粤税工程的重要产品已在全省推广使用为王牌彩电开发出画中画板为惠州市供电公司开发系统还代理销售联想等品牌的电脑甚至还组装过小批量的金牌电脑并销售这是进军电脑业的事业基础年月在美国洛杉矾成立分公司其主要职能是跟踪电脑技术和市场发展的最新动态并且经常派技术人员到美国公司进行合作和交流这是进军电脑的信息基础由此可见是有充分地准备才进入电脑业的三以合资合作方式进新行业进入的新行业及其合资合作伙伴分别是彩电业中的长城陆氏美乐等音响行业中的建伍等电脑行业中的台湾致福等行业中的日本东芝等任何企业进入新行业都存在经营资源差距即企业所拥有的经营资源与新行业所需的经营资源之间存在缺口这样选择何种方式进入能较好地缩小甚至消灭上述资源差距成为多元化经营战略的重要决策问题采取合资合作方式进入新行业将有助于缩小经营资源差距提高经营的成功率四节奏适当技术升级规模增大在生产经营电话机年后开始进入彩电行业又在彩电生产经营年后开始进电脑行业其多元化经营节奏是适当的如果考虑音响和电工行业在年三年间分别进入音响彩电电工三个行业其节奏显得快一些但由于音响电工的销售量相对而言很小不到总销售额的且音响是合资生产所以节奏快一点对其影响不大从电话机到彩电再到电脑多元化的技术路线是不断升级的这就对未来发展在技术方面提出了更高的要求通讯设备公司首期注册资本为万美元占为万美元王牌视听电子有限公司的注册资本为万元人民币占为万元人民币致福电脑有限公司的注册资本为万元人民币占为万元人民币可见其经营规模是不断增大的五充分利用香港的优势这主要体现在两个方面一是引进港资在惠州投资建厂从事跨行业经营利用港方的海外销售渠道承接海外订单扩大生产规模例如生产录音带电话机的企业都是中港合资的彩电生产也是与香港长城和陆氏合资的电脑生产不同与台商合资这也反映了利用港资而不依赖港资二是到香港创办独资或合资企业早在年和年就在香港成立了通讯设备和通讯设备国际两家公司负责为通讯设备公司采购元器件开发新产品以及海外销售年集团又在香港成立电子惠州邦达香港两家公司年又与陆氏合资成立电子集团的驻港企业为其成长做出了巨大的贡献六国内外市场并重电话全国第一王牌彩电全国第三国际电工全国第二这表明在国内市场举足轻重同时国际市场方面也是成就斐然无论是电话机还是彩电的起步都是加工出口在占领国内市场的同时其出口比例虽逐年下降但仍然有大批产品销到海外多个国家和地区例如年彩电生产万台其中出口万台可以推断的电脑经营也将会国内外市场并重七不断扩大产销规模进入全国同行业前三名集团虽然没有明确提出过每个行业要争当前三名的口号但的经营却实现了这一点如前所述电话机自年全国第一保持至今彩电年成为全国第三位至今国际电工年进入同行业第二位人们不禁要问电脑什么时候进入全国前三名呢我们希望集团能够实现自己的计划目标在年内即年左右进入电脑业前三名案例深圳赛格集团深圳赛格集团公司创建于年月日年月改制为国有独资有限责任公司经过年的艰苦创业特别是近年来的战略转变和奋力拼搏赛格现已成为一家以电子高科技产业为主体以资本为纽带资产经营一体化的综合性大型国有企业集团赛格集团是中国经济特区国有企业的典型代表对其成长历程与战略的分析和评论有助于我们了解和掌握出身于改革开放时期和经济特区地域的国有企业的成长经验和教训在此我们选择赛格集团成长历程中的四个关键点两大阶段作为分析对象从企业多元化经营角度进行研究和评论一赛格集团成长的四个点一起点年年深圳电子工业只有一家无线电厂职工人总产值万元随着经济特区的发展深圳电子工业到年已有多家企业总产值亿元占当年深圳工业总产值的一半以上在上述数量增长的同时深圳电子工业存在质量上的问题主要表现是散乱差即由于多方投资多头管理生产和技术力量分散没有自主的新产品开发能力大都是劳动密集型的来料加工和进件组装因而产品批量小质量差成本高为改变上述局面深圳市政府批准在原深圳电子工业总公司的基础上组建深圳赛格电子集团赛格一词就是深圳电子集团英文名称的缩写从出身来看赛格诞生于改革开放时期的经济特区是深圳市电子工业国有企业的代表赛格集团成立初期成员企业共有家其中全资控股和参股企业家总资产亿元总负债亿元净资产亿元销售收入亿元利润亿元经营领域主要集中在消费类电子产品的进口贸易来料加工和组装是一个低度多元化的企业以产值计算投资类产品产值占总产值的基础类产品占消费类产品占出口产品产值占总产值的二拐点年年到年赛格集团与成立初期相比工业总产值增长倍出口产品产值增长倍产品销售收入增长倍外销收入增长倍利润总额增长倍劳动生产率增长其消费类产品产值彩电产量收录机产量和集成电路产量居全国个中心城市不含京津沪首位集团成员企业达到家其中全资控股和参股企业为家含家中外合资企业职工总数达万人年赛格集团的产品结构由原单一消费类产品转向产品多元化按产值计算投资类产品产值占工业总产值的比例上升为基础类产品上升到消费类产品下降到出口产值占工业总产值的年赛格集团完成工业总产值亿元出口产值亿元销售收入亿元外汇收入亿美元利润总额亿元全员劳动生产率为万元新产品新增产值亿元出口产值占总产值三低点年年赛格集团总资产为亿元总负债为亿元净资产为亿元其中赛格方净资产为亿元资产负债率高达全年实现销售收入亿元亏损亿元其中赛格方亏损亿元被外界称为漏水的航空母舰赛格集团处在成长过程的低点当时占集团总资产的中康玻壳赛格日立彩管深爱半导体等大项目多年来处于亏损状态中康玻璃公司是年代末中国电子工业一次性投资规模最大也是负债最大的大型电子企业主要生产彩色显像管玻壳总投资达亿元但由于流动资金枯竭缺乏技改资金中康公司投产之时便成了亏损之日多亿的资产非但不能创造经济效益相反每天需要注入万元资金才能维持正常运转被称为碎玻璃无限公司赛格日立是赛格集团中国电子信息产业集团公司日本日立公司共同投资的电子企业总投资达亿美元主要生产寸彩色显像管但由于原材料采购权控制在日立手中企业管理不善导致产品生产成本高于国际市场的年底亏损达亿元同时集团总资产的分散在集团的多家企业和几十个行业之中导致投资分散大多数企业规模较小没有形成规模经济效益低下从集团角度而言由于电子元器件行业的亏损没有形成自己的主导行业更谈不上优势行业由于成员企业数量大涉及的行业领域很广集团总部的管理能力没有相应的提高整个集团的管理混乱人心涣散四新的起点年年月以王殿甫董事长为首的集团高层领导班子上任在外部专家的协助下进行了为期三个多月的调查和研讨最后明确地提出了赛格集团的总体发展战略坚持一个中心经济效益面向两个市场国际国内实现三大转变向高科技产业群体转变向内涵式集约化经营方式转变向现代企业制度转变把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化现代国际化的企业集团上述战略实施到年底赛格集团的总体状况发生了巨大的变化形成了如下格局总资产亿是年的倍净资产亿是年的倍年销售收入亿元利润亿且累计消化了年以前的亏损亿偿还债务本息亿多经营领域集中到电子商贸金融房地产四大产业其中电子工业占总资产和销售收入的形成了明确的主导产业企业数目减少近半其中合并财务报表范围的企业家上市公司家形成了明显的经济规模尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业工业产品形成了四大生产基地移动通信微电子显示器件和视听产品在这个新的起点基础上赛格集团制定了下述战略目标到年集团销售收入达到亿元人民币出口额为亿美元税后利润达亿元人民币为此赛格集团的战略方针如下建立一个优势主导产业高科技电子信息产业完善两个中心技术开发中心和人才培训中心建成三大市场电子元器件配套市场电子系统工程市场和视听产品市场形成四大基地彩色显示器微电子产品电子系统工程和视听产品形成六大拳头产品玻壳彩管超大规模集成电路移动通讯设备彩色监视器和家庭影院壮大个企业赛格股份赛格日立中康玻璃赛格高技术股份深爱半导体赛格电子信息系统赛格视听产品赛格进出口赛格工程赛格物业赛格财务和赛格香港公司等二赛格集团成长的两大阶段自年至今赛格集团的成长主要采取的战略是一条多元化经营路线但是以年为界前后两个阶段的多元化经营有明显的不同战略设计方面年以前是一种元战略设计状态而年以后是在明确的企业战略指导下进行的多元化经营并且其战略的制定具有科学性表现在聘请专家参与和进行大量的调查和分析多元化程度方面年以前的多元化程度很高涉足的行业领域多达几十个无一占主导地位而年以后主要集中在电子商贸金融房地产四大行业且集团公司的投入和产出集中在电子高科技产业有明显的主导产业和产品行业相关性方面年以前的众多行业之间的相关性较差甚至存在不少无相关的行业而年以后的四大行业之间的相关性较好主要是电子产品生产与商贸金融之间实质上是一体化经营关系而金融与房地产之间的相关性也是较好的企业规模方面年以前集团下属企业的规模都比较小没有形成经济规模而年以后集团内部已形成了几个大规模的企业例如玻壳生产能力为年产屏万只锥万只彩色显像管年生产能力为万支集成电路设计中心年产亿片二期工程投产后将成为亚洲最大的企业之一赛格电子配套市场已成为全国最大的专业市场等等三赛格集团中国企业归核化的先行者赛格集团多元化经营策略的改变及实施过程正是西方企业理论界称之为我们将其译为归核化这个概念有以下特征前提是多元化企业对专业化企业而言不存在归核化的问题而且主要是针对多元化程度较高很高的企业而言的结果仍是多元化企业由于其前提所决定企业实施归核化后一般仍然是多元化企业而较少转化为专业化企业国内有人认为归核化结果是专业化这是一种误解但多元之间的相关性由无关低度相关转化为中度或高度相关过程是多种策略的综合运用如赛格集团采取了三大策略一是抓大针对几个大项目增加科技投入强化科学管理由亏损大户转变为盈利大户二是放小采取关停并转卖等方式让沉淀在中小企业的存量资产流动起来流向新的经济增长点三是采取资本经营与产品经营相结合方式对优势企业重组并上市扩大融资渠道转变经营机制目的是提高核心竞争能力通过向核心业务一个或多个回归和集中资源提高企业竞争能力从中国企业来看赛格集团是归核化的先行者年以前的那种外延扩张状况并不罕见但年以后的归核化策略及其成功是较早和为数不多的因此赛格集团的归核化经验值得中国同类企业借鉴案例北京首钢集团年首钢集团当时名称是首都钢铁公司从事单一的钢铁业经营年钢产量只有多万吨在国内十大钢厂中排名第八年销售收入为亿元到年首钢集团从事钢铁机械电子金融轻工航运建筑旅游军工汽车用品食品等个行业的经营年钢产量在国内十大钢厂排名第二销售收入亿元非钢铁业收入亿元占从事非钢铁业的职工人数占总人数的左右由此可见多元化经营是首钢集团成长的重要方式一首钢集团多元化的发展阶段首钢集团的多元化发展可划分为两大阶段一是年为剩余资源寻找出路的被动阶段二是年开始主要面向市场的主动阶段一年年月首钢被列为第一批国家经济体制改革试点单位实行利润留成制度在月份的机构整顿人员精简建立责任制的过程中全公司从生产一线裁减下来的人员达人如何安置这些人员成为首钢的重要问题首钢当时的做法是分三大部分解决负责厂容和绿化为生产现场提供服务开展多元化经营在开展多元化经营时首钢集团的主业钢铁业提供了很好的条件在钢铁生产过程中会出现许多废渣废料这些剩余的原料资源由此首钢集团的多元化经营就是从综合利用剩余的原料资源和人力资源再加上技术资源而开始的年月原北京市冶金工业局个黑色冶金企事业单位被首钢吸收合并不仅使首钢的钢铁行业向后一体化经营而且为首钢的多元化经营提供基础和剩余资源例如年月汽车板簧投产年产量吨月耐火纤维生产线投产年产量吨月为北京市供应煤气年利用北京第三轧钢厂搬迁后的空地与外商合资建造东湖别墅宾馆可以认为首钢集团是中国企业最早采取多元化发展方式的年以前多元化经营主要是从剩余资源尤其是人力资源找出路而为的还没有从企业战略的高度来重视和发展多元化经营多元化经营在全公司中的比重还是非常小的据首钢测算年依靠多元化实现的利润占全部增利额的左右北京市冶金工业局下属企事业单位的并入既是多元化发展的方式又为下一步多元化经营提供了条件二年至今年初首钢集团首次明确提出一业为主多种经营的企业战略发展方向这在中国国有企业中是率先的首钢集团当时为什么要开展多元化经营呢主要原因有主业扩张的限制具体表现在地理扩张的极限由于北京是中国的政治文化中心首钢不能在北京市扩大钢铁业经营而跨地区经营又受到当时投资及管理体制的限制例如首钢曾计划在河北或山东形成一个年产万吨粗钢的大型项目最终都没有进入实质性阶段上缴利润递增率为的目标所要求的首钢的承包制实施中年上缴利润必须递增这个目标如果单靠钢铁业是难以保证维持的大量存在剩余的且泛用性强的经营资源首先是较多的自有资金其次是钢铁业经营掌握的多种技术资源如电子技术等还有钢铁业规模较大企业拥有较强的管理能力最后钢铁行业的特性所决定向后一体化是非常重要的多元化方式如运输机械制造等为实现上述多元化经营目标年月日首钢集团为运回从比利时引进的二手设备而自购货轮组成远洋船队投资万美元与香港亨达船务有限公司合资成了北京爱思济船务有限公司进入远洋运输业月又成立了首钢电梯厂利用钢材为原料生产电梯导轨供应国际市场月与黄山市签订全面合作开发黄山旅游资源发展旅游业的协议这是首钢第一个与钢铁业无相关的经营行业年月首钢集团与瑞典康泰尔公司等合资经营的首钢康泰尔有限公司投产年产合金丝吨年是首钢集团多元化发展的重要年份主要表现有上半年首钢集团内部进行重组形成多元化经营的格局重组后成立了建设总公司开发公司机械工程总公司北京钢铁公司等月份中国北方工业集团总公司下属的家军工企业合并到首钢集团这家企业分布在甘肃辽宁吉林黑龙江等省大多是机械电器工具等行业这种大规模的合并再加上前后并入首钢的秦皇岛机械厂开封联合收割机厂锦州计算机厂镇江市船舶工业公司等使首钢集团的多元化经营以雄厚的态势进入到更广阔的领域月首钢购买美国麦斯塔工程公司的股份这不仅是多元化投资而且是首钢第一项跨国经营年首钢矿业公司船务公司成立还与日本签订合资经营大规模集成电路的协议到此首钢集团形成了北钢特钢矿业建设机械电子实业船务八大分公司多元化经营的组织形态成型年首钢集团创办华夏银行开创大型工业企业进入金融业的先河到年首钢集团实现销售收入亿利润亿元年产铁万吨钢万吨钢材万吨在全国十大钢铁企业中排名第二值得提及的是自年间首钢集团从个无效益无前途的对外投资项目撤回投资万元可以推测这其中肯定有一些非钢铁行业的投资项目也就是说是首钢集团也经历过小规模的归核化发展二首钢进入航运业电子业案例分析一首钢进入航运业分析年底首钢从比利时引进重达万吨的二手钢铁生产设备但对运费的询价结果是国内航运企业运费报价为美元吨这些设备总共要支付万美元的运费这个数字占购买设备总费用的还多这时首钢集团做出如下选择自己购船将设备从比利时运回中国首钢集团虽然有资金来购买船只但是首钢集团没有任何世界航运业的经验这方面的管理和人力资源是个空白怎么办年月日首钢选择到一个合作伙伴香港亨达船务有限公司并共同出资成立了北京爱思济船务有限公司从而解决了管理和人力资源不足的问题比利时二手设备顺利运回国内合资的航运企业在双方共同经营下其业务逐步发展起来首钢本身是一大货主在初期购入三艘万吨货轮基础上又陆续增加了三艘年镇江船舶工业公司并入首钢在此基础上首钢成了船务公司到年船务公司在北京香港秘鲁设有船务及代理公司并在浙江舟山建有大型水上中转浮动码头及配套设施从事国际远洋国内沿海货物运输代理及水上中转业务二首钢进入电子业年发达国家都相继进入电子时代首钢当时电子技术力量相当薄弱其中电子计算机专业人员只有名首钢的改革使其生产过程和经营管理迫切需要实现自动化这就产生了一个内部潜在的市场需求为此首钢集团从培训电子技术专业人员入手结合首钢生产设备改造和生产过程控制经营管理电脑化的实际需要不仅培训了大批富有实践经验的电子技术人才到年自己培养出多名而且实际完成了首钢许多技术改造项目建立了首钢计算机网络系统年底首钢的计算机数据收集系统全部建成配有近程终端个年月首钢设计研制出工业控制机并与香港力嘉电子有限公司合作在深圳新华电子厂生产年月首钢实现了管理计算机联网共有台小型机个终端条自动控制生产线组成计算机管理信息系统年首钢集团荣获全国微电子技术应用先进单位全国冶金系统计算机及自动化仪表科技成果推广应用先进单位称号这表明首钢的电子技术发展到较高的水平在全国居于领先地位在满足内需市场的基础上首钢逐渐转向为市场提供电子产品和服务首钢集团有能力生产工控计算机自动化仪表和电气传动设备三大类余种产品并行销全国个省市自治区成为全国工业自动化产品的主要生产厂家年首钢电子公司为美国最大的钢铁企业美国钢铁联合公司三大钢厂七座转炉开发出炼钢工艺两级计算机软件第一次将首钢电子业推到国际市场年为印尼玛士达棒材轧制线配套设计生产调试的台电控设备一次成功当年出口创汇多万美元年成立的首钢日电集成电路有限公司是首钢电子业发展的重大事件在此之前首钢的电子业是将其内部应用的产品和技术转向外部市场销售其技术是相同的只是客户不同而已但首钢日电公司主要生产大规模集成电路与钢铁业不相关与首钢的电子业也基本不相关使首钢进入了一个非相关的行业领域首钢为什么进入集成电路制造业呢除前文所述的多元化一般原因外还有以下特殊的原因集成电路在中国是很薄弱的行业又是电子业发展的重要元器件长期以来依靠进口国内市场需求量大但生产厂家少产量小首钢集团在多元化发展思路上受到日本钢铁企业的影响在日本许多钢铁企业选择集成电路为多元化的新行业首钢集团拥有雄厚的资金实力有能力自筹或融通巨额资金对该项目进行持续的投入采取与日本公司合资而不是独资方式进入这个行业弥补了首钢集团在技术市场资源方面的不足年首钢日电公司年销售额达亿元利润亿元成为中国集成电路行业销售额及人均利润最高的企业其技术水平由合资初期的微米水平提升到微米水平三首钢集团多元化经营特点分析一首钢是中国最早采取多元化经营战略的企业除一些军转民企业外首钢可以说是中国最早采取多元化经营战略的大企业早在年首钢为解决富余人员问题成立了民用产品公司生产木器家具服装体育器械金属制品等在年首钢在钢铁业地域扩张受阻的情况下明确提出一业为主多种经营的战略方向其后不断地进入一个又一个新行业到年经营行业多达个二充分利用本业的优势开展多元化经营钢铁是工业的粮食这种行业特性使首钢在进行多元化经营得以充分利用例如以钢为原料进入机械行业利用生产过程中产生的边角余料生产金属制品等首钢电梯厂生产的电梯导轨是其中重要的案例钢铁企业是靠规模来获取竞争优势的在大型钢铁企业中基本建设运输新技术应用等都有较大的内需市场即钢铁企业本身是一个垂直一体化企业在一体化各环节上的生产能力转向外部市场就形成了垂直链多元化首钢充分地利用了这个优势例如建设行业是从基建指挥部发展而来的航运业是为运回自购的设备而开辟的电子业是首先服务于企业内部而后转向外部市场甚至国外市场的钢铁行业是资金密集型企业在经营过程中有大量的资金流通这也是首钢进入金融业的基础之一三以合资合并为主要方式进入新行业首钢的航运业先是合资方式进入其后又采取合并方式扩大规模电子业初期是内部发展为主而在集成电路等高技术项目上采取合资方式来发展年和年的两次大规模合并是首钢多元化发展的重要方式使其钢制品机械设备行业获得了极大的发展建筑业主要是依靠内部力量来发展的金融业初期是独办而后改组为股份制企业总的来说首钢进入新行业的方式是以合资合并为主这表明首钢多元化经营的清醒思路而与年代初许多企业独立进入新行业的方式形成鲜明对比四从垂直链到非相关从时间段来看在年以前首钢的多元化大多是垂直链裂变型的即相关性较高主要是技术方面的相关性而年以后进入了一些非相关领域例如集成电路等这种渐进方式是可取的但非相关领域经营的风险是很大的必须稳健经营另据报道年月首钢集团正在讨论制定首钢集团三年发展规划纲要该纲要计划大力发展非钢产业到年非钢产业和海外营业额将占总营业额的在行业战略方面重点发展电子信息和光机电一体化产业积极发展房地产和服务业用高新技术改造传统产业以在香港的上市公司和秘鲁铁矿为基地进一步发展海外事业这表明多元化经营将继续成为首钢集团成长的重要方式案例北京四通与珠海巨人北京四通与珠海巨人有许多相同之处都是改革开放后由科技知识分子创办的声名显赫的企业都是从电脑这个新兴产业领域开始其经营活动都在年度开始多元化经营也有许多不同之处四通创业主导产品是硬件打印机和文字处理机巨人创业主导产品是软件中文文字处理软件虽以附加卡形式出售四通地处中国首都北京巨人则身居沿海经济特区珠海四通的多元化在尝尽酸甜苦辣后进行战略调整将进入一个新的发展阶段巨人的多元化尽是苦果陷入困境而难以自拔正是这样我们才选择这两家企业为比较研究对象从企业经营领域战略的十大方面对其进行比较分析和研究其结果对中国企业的多元化经营将会有借鉴和启发意义一多元化前的状况企业从创业到多元化经营前的发展历程和状况无疑是企业多元化经营和发展的基础因此我们的研究就从此展开一四通的发展及状况年月中国科学院的几名科技知识分子借款万元创办了四通公司主要经营业务是电子类产品贸易二次开发打印机进口硬件再配上自行开发的软件自主开发中文文字处理机和编排系统通过自建或加盟的全国性销售网络在全国市场上销售年底四通文字处理机累计销售多万台全国市场占有率高达年实现销售额亿元利润多万元连续年居全国电脑行业首位二巨人的发展及状况年月史玉柱等人承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部向市场推出第一个产品获得成功年月文字处理软件问世年春珠海巨人新技术公司成立月向市场推出并组建了一个由全国各地多家独立经销商组成的销售网络年珠海巨人高科技集团公司成立注册资本亿元下设家分公司是当时仅次于四通的第二大民营企业年实现销售额亿元销售达万套利润万元居中国汉卡市场第一位由此可见四通与巨人开始多元化的起点是不一样的四通从创业到多元化有年半的专业化经营时期贸易业务暂不考虑而巨人的这个时期从巨人公司成立起计算只有年多时间即使从承包经营算起也只有年多两者相差很大四通是集体创业而巨人是个人创业且四通创业者平均年龄在岁左右而史玉柱当时只有岁年龄差距亦大年四通销售额为亿利润为多万元而巨人年销售额为亿利润为万元这表明四通的规模远大于巨人其销售额是巨人的倍二多元化经营的动机我们直接采用两位总裁的讲话来说明四通总裁段永基说如果四通搞的是臭豆腐我绝不搞多元化因为臭豆腐市场很大中国的技术也绝对世界一流搞多元化还是专注一个领域纵深发展取决于技术和市场能力巨人总裁史玉柱讲年我们计划盖层指巨人大厦的本意是大多数自用剩下一小部分租出去并设想进军房地产业下半年一位领导来我们公司参观看到这座楼经济位置非常好就建议把楼盖得高一点由自用转到开发地产上又讲年时我便萌生进军生物工程的念头当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的行业年下半年王安电脑公司破产对我影响很大感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱出于这两方面考虑我就决定跨入生物工程领域由此看出四通的多元化动机考虑到市场技术及自身条件等因素基本上是一种理性思考的结果而巨人进入房地产业是依某领导的建议而行该领导对经营失败不会负有什么责任进军生物工程实际上是保健品则是自己的主观感受加上王安公司的教训其实王安的失败并不在于没有多元化美国电脑企业绝大多数是专业化的而在于产品路线高档化未感知个人电脑时代的来临以及用人问题上导致的结果其决策基本上是以个人感觉因素为主三多元化经营的时机四通与巨人都是在年产生多元化思路于年底和年开始实施多元化经营从时机选择来看是比较合适的理由如下当时西方跨国电脑公司已经或正在进入中国市场参与竞争四通的文字处理机和巨人的汉卡产品将受到严重的威胁其市场地位将逐步下降当时中国个人电脑市场容量较小仅为全世界的不到国产电脑市场占有率很低只有不到四通和巨人的收益还相当不错拥有一定的资金实力中国正处在经济增长的高速时期新的市场机会很多许多行业有较大的吸引力对此中国企业批判作者陈惠湘认为新兴事业选择时机不当是巨人失误的首要原因其理由是年以后中国汉卡市场大幅度衰退巨人的主业呈同步下滑的态势在这种情况下选择进入新兴事业其主业对新事业的支持能力十分有限但我们认为这里有两个问题巨人是在即将衰退而不是在衰退中进入新行业的即陈所说与事实不符在市场开始衰退企业地位开始下降但有一定能力时不进入新行业难道要等到全面衰退或下降且很少有能力才进入吗一种适当的时机选择应该是在市场即将衰退企业地位受到威胁但仍有一定的剩余经营资源情况下进入新行业巨人正是在这种情况下进入新行业的四多元化经营的战略设计多元化经营是企业经营领域战略的重要组成部分从理论和实践讲企业多元化经营的行为应在明确的战略指导下实施在这方面四通是在二次创业战略中提出多元化策略的而巨人虽然也提过二次创业的口号但其内容设计谈不上是战略意义的史玉柱讲我曾经在年请人做了一个企业发展战略但做得比较粗糙对巨人集团的产业结构并未详细论证这里存在如下问题战略设计最好在多元化经营行为前进行请人来做是对的关键还要看企业首脑的战略思路不谈及产业结构的战略根本谈不上是战略因为战略的根本问题是我们的事业是什么我们应该做什么德鲁克语五经营资源的剩余从经营资源角度来看企业多元化经营有两个前提一是企业必须拥有剩余的经营资源所谓剩余是指超出本业经营所需的那一部分资源二是企业开展多元化肯定存在经营资源不足这是由进入新行业经营本身所决定的因此多元化经营必须解决好剩余经营资源与新行业所需经营资源之间的差距其解决方式有三种一是内部积聚经营资源提高剩余量二是从外部获取经营资源三是选择与本业具有高度相关性的新行业通过经营资源的协同作用缩小差距在经营资源剩余方面四通明显地高于巨人尤其是在资金人才和管理能力上这个对比印证了多元化经营的大数法则多元化经营成功率与企业拥有的经营资源剩余量成正比不仅如此巨人进入新行业的经营资源差距远远大于四通可以认为巨人有能力建成层的巨人大厦但由于没有外部的支持因此没有能力建成层的巨人大厦这也许是巨人失败的根本原因六新行业的选择缩小经营资源剩余量与新行业经营所需资源之间的差距是多元化经营成功的关键为此新行业的选择应遵循相关性的原则因为相关行业的经营资源之间存在共享协同效果这种相关性可在减少企业进入新行业的资源投入情况下缩小资源差距四通自年进入的新行业有照明器材医药食品建材房地产半导体金融等巨人自年进入的新行业有房地产生物工程从行业相关性来看四通与巨人的行业选择都不是最佳的四通新行业中与本业相关的有照明器材半导体金融无相关的有医药食品建材房地产而巨人进入的新行业均与本业无相关由此可见四通的选择还是稍好于巨人七进入新行业的方式企业进入新行业的方式主要有三类一是依靠自身力量从内部进入二是建立不同形式的战略联盟关系从内外结合部进入三是通过企业并购从外部进入这三类方式各有不同的适用条件和范围不同的运作程序与方法不同的益处和困难因此也就会产生不同的效果判别上述方式优劣的一般标准是在多大程度上缩短资源差距在这方面四通与巨人形成了鲜明的对比四通主要是以与巨人同行的合资合作方式进入新行业经营的例如四通的照明器材行业与日本松下公司合资食品行业与韩国日本的公司合资半导体行业与日本三菱合资等四通集团现拥有家中外合资企业而巨人完全是依靠自身力量从内部进入新行业例如巨人大厦是巨人集团的全资子公司从事生物工程的康元公司也是巨人集团的实质上的全资子公司四通进入新行业的方式是高明的它不仅弥补了四通在新行业经营方面的资源不足缩小了资源差距而且分散了进入新行业的风险并赢得了较好的声誉而巨人在这方面可以说是败笔它不仅靠内部发展进入新行业而且连普通的银行贷款方式也未采用在其想申请贷款时已经难以获得其结果是巨人的多元化经营以失败而告终八多元化经营的节奏多元化经营的节奏可由三组指标来描述一是企业从创业开始到开始多元化的时间以年为单位二是企业在单位时间内进入新行业的平均个数以行业个数年为单位三是新行业占企业总销售额利润额资产额员工数的比重以百分比为单位如何判别节奏的适当性是一个较复杂的问题首先并不存在一个绝对的标准其次是适当与否应结合企业具体的环境和内在条件等因素而定最后是上述数据有的难以采样获得但是通过具体企业之间的比较还是可以获得一个总体的认识四通从创业到开始多元化有年半的专业化经营而巨人只有两到三年多的时间四通自年五年时间内进入了大新行业平均每年进人个新行业而巨人是在同时进入两个新行业其指标为年进入个新行业第三个指标由于数据不足难以比较但从巨人生物工程的销售情况看在其旺盛期销售额应该占巨人总销售额的很大比例由此可见总体而言四通的节奏是稳健的而巨人的节奏显得更为冒进九多元化经营的整合多元化经营的整合是指通过什么样的手段和方法来将不同行业的经营活动整合为一个整体这也是多元化经营成功的重要因素四通主要是通过组织与文化建设的手段来整合不同行业的经营活动而巨人却主要是通过运动史玉柱称其为战役方式来整合两者的差别显而易见从而导致不同的结果十多元化经营的结果年四通在尝尽多元化经营的酸甜苦辣之后提出了抓大灭小的战略调整方针其结果是逐步撤出医药食品建材房地产等不相关行业领域确定三大产业领域蓝色信息工程绿色彩明工程金色金融工程为四通集团未来发展的核心产业这种归核化行为表明四通集团日益成熟将进入一个新的发展阶段从石头到与巨人同行再到成为巨人年下半年巨人集团经营出现滑坡年月巨人风波爆发巨人陷入困境之中至今仍未走出其前景是凶多吉少巨人也许会从此倒下这是两个截然不同的结果导致这个结果的原因是复杂的但我们的比较研究至少阐明了经营领域战略方面的主要原因为更清楚说明这一点我们将上述比较列表如下表四通与巨人经营领域战略因素比较因素四通巨人多元化初始状态专业化年龄年销售额亿元利润万元员工人数多元化的动机以技术市场为主的理性思考以领导个人感受为主的主观思考多元化的时机适当适当战略指导有无资源剩余量大中资源差距中大新行业选择较适当不太适当进入方式好差经营节奏稳健冒进整合手段组织与文化运动结果进入新阶段陷入困境之中摘自经济科学出版社企业多元化经营