浅析高管激励中的责权利.docx

浅析高管激励中的责权利随着企业的管理理念不断更新在企业的所有权和经营权不断分离的趋势下如何通过良好的机制设计来激励高层管理者已成为企业越来越关注的问题高管激励理论源于简森和梅克林在1976年提出的委托代理理论经营者代理人与所有者委托人之间的利益越是一致经营者就越有动力为实现企业长期价值最大化而努力工作因此为了使两者的利益一致所有者应该将经营者的报酬与最终产出的结果联系起来并设计一个合理的机制在满足代理人激励与约束的情况下最大化满足委托人自身的利益高管是企业架构中金字塔的塔尖他们可以判断一个企业未来的走向制定企业的战略与经营目标他们自己的价值观会影响一个企业的价值观和团队的文化甚至可以把一个企业带向成功或者失败正是由于高管的行为影响力远远超过企业一般职业经理人高管的行为成了企业成败的关键如何做好高管激励也成了企业永不休止的话题因此高管激励的广义定义包含责权利三个方面所谓责是指职责责任给予高管责任感和使命感旨在通过职责的赋予带来成功后的成就感满足高管自我实现的需求权是指要让高管拥有一定的自治性和自由度旨在满足高管被尊重的需要同时要对结果负责就要能够调配资源而利则是人们认为的传统意义上的高管激励也是人们研究最多的一种物质激励方式首先是责的问题如何界定高管的主要责任与次要责任并从长期战略短期利润相结合来制订高管的业绩目标避免高管的短期行为很多企业尤其是民营企业原来集所有权与经营权于一身的老板在引进空降兵高层职业经理人的时候不清楚自己要什么过分逐利或者关注短期目标导致在短期内看不到目标达成的时候便开始怀疑高管的能力有些企业尽管高薪聘请了高管也有明确的职责范围但是老板的权威高于一切导致高管们无法发挥作用还有些企业由于绩效管理机制不完善口头描述的经营目标在一个经营周期结束后由于某件事情未达成导致双发互不认可也是职责模糊的问题其次是权的问题企业必须建立明晰的组织结构层级关系与授权体系明确地赋予高管为达成目标所需要的权限充分授权提高管理效率但企业在引进高管的时候往往会患得患失既希望高薪聘请的空降兵全面负责工作给企业带来新的变化又担心其能力不足既希望其推动变革改变企业原来不良工作作风又恐其实施变革引起内乱结果是犹豫不决半信半疑使空降兵的改革方案不能完全落实很多企业的老板觉得财务大权或者人事权不能下放必须牢牢地掌控在自己的手里不会或者不敢授权存在权利本位主义导致空降兵产生不被信任的感觉最终以空降兵的阵亡而告终双方也因此放弃合作最后才是利的问题站在广义资本的角度如华为基本法中所说劳动知识企业家和资本创造了公司的全部价值高管以知识资本入股因此理应分享企业经营收益以使知识资本参与企业的价值分配同时企业在资源有限的情况下当短期资源不足以对高管产生足够的激励和保留力量时需要用远期收益来进行弥补那么对于高管的中长期激励究竟哪种方式更好我国目前的企业类型不一大小不一发展阶段不一要实施高管的中长期激励必须要结合到企业的实际情况必须做到因企业而异因人而异企业首先要考虑行业特点企业性质发展阶段等因素不同企业对高管的依赖程度不同国家政策的限制不同现金流的压力不同等等都会造成对高管中长期激励模式的不同比如企业是资金密集型技术密集型还是劳动密集型是国营企业还是民营企业是初创期快速发展阶段还是成熟阶段都影响着高管中长期激励模式的选择被激励的高管其本身的诉求也是企业必须听取的有人把高管分为事业型职业性和实惠型三类事业型的人是有远大理想和抱负的人在任何公司他的豪情壮志永远都不会消减因此对这种人的激励更多的是精神的通过企业的愿景和宏伟蓝图来进行激励落实到物质的中长期激励可以选择持股或期股的方式进行激励第二类人是职业型的是一种从专业转型到管理的人这样的人不一定有很大的事业抱负也不愿意过多地承担大风险和战略上的进退得失因此这种人的激励最好是以增值系和延期系激励方式为主还有一类人是属于实惠型的要不断地受到非常具体的物质激励才能激发自己的潜能和努力这样的人适合采用较高的年薪外加业绩系和延期系等现金方式的激励同为高管需求却各不相同有的人追求的是过程的乐趣有的人追求的是结果的乐趣并不是因为其是高管就一定是马斯洛需求层次中最高的那层必须要满足尊重需求和自我实现需求的一类人就一定要按照更长远的目标来激励具体到某一个人在不同阶段需求也会发生变化身在不同的文化不同成熟程度中的企业中时需要的激励模式都是不同的因此高管激励是一门科学也是一门艺术需要根据实际情况不断地去调整要审时度势不断地变化创新同时需要与时俱进而企业的战略目标和满足高管的发展需求出发