管控流程与集团组织架构

管控流程与集团组织架构佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询在正式现场咨询开展的前一天咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求在创业初期该集团老总一直采取高度集权式的经验管理但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求随着企业开始集团化发展后其管理上呈现明显的多层次跨地域同时多产业国际化对管控方面都提出新的要求他发现自己的原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限他没有一点点属于自己生活的空间每天他睡的很晚起的很早经常半夜里会被电话惊醒因为分子公司突发性事故也等着他亲自去执行他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望我的企业里面一定是缺少了一个什么东西这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作在本章中我们将重点探讨如何通过集团管控流程与组织架构的设计来确保集团管控模式落地我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作管控流程与组织架构的设计往往是关键对于一个集团型企业而言推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于管控流程与组织是集团管控模式落地的载体集团管控模式设计出来后还不能直接有效地指导集团公司管控的实际操作尤其是细节运行因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定无论是治理模式母子管控界面与准则组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定它们基本不涉及详尽的管控操作细节因此为了确保管控模式能够真正落地我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里通过管控流程优化与组织再设计引导树立大集团的全局观念集团如果缺乏统一管控流程就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下所带来危害是显而易见的同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部只见树木不见森林他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上使得集团内部发生管控冲突与混乱而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心可以预先设定建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作避免其自发与无序同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒引导集团组织各层面的管理者用崭新全面的视角看待大集团的整体运作所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通构建集团与子公司顺畅沟通的平台在集团管控咨询项目中我们经常看到集团与子公司日常工作流程衔接中往往会产生让人遗憾的扯皮推卸责任现象子公司往往断章取义地将公司法中独立法人自主经营权作为与集团总部博弈的砝码佐佳咨询集团认为法人治理等管控流程制度缺失集团组织功能定位不清晰是造成集团整体的沟通环境不佳的罪魁祸首因此我们对集团管控流程与组织架构的再设计本身就是对集团沟通环境的再设计它可以有效帮助我们在集团与分子公司之间构建起一个有效的互动与沟通平台51集团管控流程与组织架构设计步骤管控流程与组织架构设计是集团管控变革第四个操作步骤该步骤又可再细分为四个小的操作环节步骤一集团管控流程与组织调研步骤二管控流程分级与规划步骤三1管控流程与制度优化2集团组织架构设计步骤四管控流程制度与组织架构切换52集团管控流程制度规划集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作它实际上是对集团管控的所有流程进行识别分级规划从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程既有多部门参加的高度复杂的流程如集团战略决策流程也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类任务类的流程集团管控流程识别分级规划的理论依据是流程映射图原理即根据上一级流程关键影响因素或控制点进一步分解下一级的流程宏观管控流程一级流程管控流程与制度识别分级规划的成果文件可运用集团管控流程与制度清单来进行其理论依据是流程映射原理即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点进一步分解下一级的流程在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起下面是某控股集团集团管控流程与制度清单的样稿片段一集团战略投资管控流程与制度目录流程编码支持制度二级流程流程编码三级流程KGZLO1集团战略管控制度战略管理流程KGZLO11战略规划流程KGZLO12战略监控流程KGZLO13战略评估与修正流程KGZLO2集团对外投资管理制度投资项目管理流程KGZLO21投资项目信息收集流程KGZLO22项目可行性研究与决策流程KGZLO23投资项目实施流程KGZLO24投资项目评价流程股权投资管理流程KGZLO24股权投资流程KGZLO25股权变更流程KGZLO26股权信息调查流程KGZLO3内部技改投资管理制度内部技改投资管理流程KGZLO31技改项目内部申报流程KGZLO32技改项目对外申报流程53管控流程与制度优化531管控流程差距分析与改进案例略根据管控模式要求开展管控流程差距分析我们可能得到两个现实结论1现状与期望结果之间的差距大的难以弥补我们现在的状态无法支持改进2现状与期望结果之间的差距大的难以弥补我们能够得到一个比较合理的投入产出回报对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化而前一种情况则可以暂时放弃但仍有必要明确延迟改进的时间表集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时最擅长就是问为什么为什么最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因在组织管控流程优化的研讨参与研讨的人被问到第三个为什么时就很反感但是当我们问到第三个为什么时管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了在进行差距分析时可以填写集团管控流程差距分析表它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息集团管控流程差距分析表管控流程名称流程编码集团总部流程主导部门集团与分子公司参与部门序号流程关键结点描述差距分析解决方案备注管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧原则上它主要包含以下七种方法1纵向压缩主要是尽量减少各部门内部的活动承接而转由许多活动由同一个人去完成进而提高内部完成的效率同样也可以提高流程运行的质量2横向集成也即是减少部门之间的交接和直接协调活动依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位这样一来也方便企业的绩效责任考核也可以提高流程界限的划分依据3并行工程也即改变活动前后承接的观念而转向许多活动同时开始操作就如同电路中的并联以并联为主结合串联来提高耦合的效率所以并行工程理论出现对流程改进也提供了很好的理论基础这样一来流程的效率就大大改进了4单点接触顾客也即体现一对一的管理原则面对流程客户的时候最好是一个部门或一个岗位而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户这样可以提高客户接受产品服务信息的唯一性5过程多样化流程只是界定了一种工作方法但在操作细节上很难标准化所以在流程运行过程中很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚以便操作者能够不脱离流程要求也即尽力考虑更多的操作环节即使用不上或者某些活动没太多的要求但也可以尽力达到了流程的标准化程度6减少控制环节很多的流程都体现了活动的决策环节从而降低了流程的运行效率因为决策或拍板需要其他人做出这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业对于从创业期向发展期转型的企业来说更要增加控制环节而不是减少控制环节但是要加强控制的标准化以及提高控制的效率7IT技术的应用主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动以提高企业正常的运转效率在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西忽视了自身流程的特点从而导致了EPR引进的失败432管控流程制度文件编制完成集团管控流程差距分析后最后就需要编制管控流程与制度一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容1集团管控制度实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题在实际操作中两者之间的关系是通过前面多提到的集团管控流程与制度清单来展现一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的2管控流程图将管控流程差距弥补措施通过流程图的形式体现以便清晰各项活动的内在联系在设计流程图时要考虑引伸出来的子流程处理子流程时则要注意子流程的输入和输出以及与其它流程的联系2管控流程说明流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法并不能完全反映活动的具体内容所以在清晰流程图的基础上必须对流程中的子活动进行详细的阐述每个子活动需要考虑工作方法每个过程成果需要考虑具体的框架3管控流程表单流程中使用的表单主要是起到信息传递和记录的作用是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具案例管控流程与制度优化咨询案例展示1管控制度示范资料来源佐佳咨询集团管控案例库略案例管控流程与制度优化咨询案例展示2支持流程文件示范经营计划监控流程资料来源佐佳咨询集团管控案例库略案例管控流程与制度优化咨询案例展示3管控流程图示范资料来源佐佳咨询集团管控案例库1集团战略投资类流程投资决策流程2集团战略投资类流程战略规划流程3集团经营计划管理流程经营计划编制流程4集团财务管控类流程预算编制流程5集团品牌管控类流程品牌规划流程6研发管控类流程研发项目实施流程54集团流程风险控制将管控流程优化与集团内控风险管理链接是落实集团风险管控模式的重要手段之一佐佳顾问将企业集团的风险按照来源划分为三大类型的风险1集团外部环境风险所谓外部环境风险是指集团的外部宏观中观与微观环境所存在的风险如战争自然灾害发生国家宏观政策行业技术变革竞争者进入等因素给集团经营所带来的风险集团总部应当建立有效的风险管控体系及时有效地对外部环境进行监控并预警做到防患于未然集团外部环境风险控制主要通过集团战略与风险管控流程制度来作体系支持通过集团战略管控的预警控制监测环境风险的发生一旦发现外部环境风险即启动风险管控系统进行风险的转移分散减轻与消除2经营指标风险经营指标风险是指因为集团内外部因素变化所导致重要经营指标发生异动的风险如集团某子公司成本费用指标上升资金周转天数指标值出现异常等严格意义上说经营指标风险并不能单独作为一个风险来源的类别因为经营指标不佳进入预警都是因为外部环境与内部环境所造成的但是为了便于理解和管理我们将其单独作为集团经营风险一个组成部分提出与集团外部环境风险控制一样该类风险需要集团战略与风险管控流程制度作体系支持通过集团战略目标与计划的预警控制监测经营指标风险的发生并通过适时启动风险管控系统分析经营目标异动的风险级别进行风险的转移分散减轻与消除3内部环境风险内部环境风险是指因为集团内部因素所带来的风险如集团人力资源管控能力薄弱所带来的未来集团战略人力资源的危机在内部环境风险控制中流程风险则是内部环境风险的一个最重要的构成而管控流程则是企业集团整体流程的一个非常重要的分支因此管控流程风险控制是集团管控体系研究风险管理的一个重要内容管控流程风险控制要将风险管控体系与流程管理体系链接建立流程风险识别评价对策制定的操作规程上述三种类型的风险管控的操作步骤一般都是按照常规的风险识别评价预防与对策等来运行的我们将结合一个管控流程的案例来阐述如何将流程优化与风险控制链接第一步集团流程优化与描述下面的案例中我们首先需要做的是对目标管控流程进行描述优化绘制流程文件为管控流程与风险控制的链接作基础准备第二步进行管控流程风险的识别与评价这是将管控流程优化与风险管理链接的重要步骤之一在集团管控流程风险识别与评价的实战中我们可以对流程文件中的每一个流程环节进行风险的识别与评价风险评价坐标图的方法可以有效帮助我们进行流程风险的识别与评价如下图所示风险评价坐标图从风险发生概率风险影响损失两大要素对流程每一个环节进行识别评价越是处于坐标图右上角的流程风险越是集团需要重点控制的属于A类风险对于该类别的流程风险集团总部的风险管理部门要专门补充制定预控措施并尽力采取规避或转移的方法对于坐标图中间的B类流程风险则由子公司严格控制集团总部仅作风险管理的监督与检查而对于坐标图中间的C类流程风险则不纳入集团的风险管理体系仅在日常的流程管理控制即使风险发生集团也有足够的资源承担该类风险的后果在运用风险评价坐标图进行流程风险识别与评价时如何界定各流程环节所可能发生风险概率的程度以及发生风险后所可能带来的影响损失是一项要求比较高的专业技能我们需要运用评价表给我们作指引风险损失概率评价表评分12345一定时期发生的概率5以下5303070709090以上极低低中等高极高一般情况下不会发生极少情况下才发生某些情况下发生较多情况下发生常常会发生今后10年内发生的可能几乎为0次今后510年内可能发生1次今后25年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内可能至少发生1次风险损失后果评价表评分12345财务损失占税前利润的百分比1以下15610112020极轻微的轻微的中等的重大的灾难性的极低低中等高极高企业日常运行不受影响轻度影造成轻微的人身伤害情况立刻受到控制中度影响造成一定人身伤害需要医疗救援情况需要外部支持才能得到控制严重影响企业失去一些业务能力造成严重人身伤害情况失控但无致命影响重大影响重大业务失误造成重大人身伤亡情况失控给企业致命影响财务损失较低的财务损失轻微的财务损失中等的财务损失重大的财务损失极大的财务损失企业声誉消息在当地局部流传企业声誉没有受损负面消息在当地局部流传对企业声誉造成轻微损害负面消息在某区域流传对企业声誉造成中等损害负面消息在全国各地流传对企业声誉造成重大损害消息流传世界各地引起公众关注调查对声誉造成无法弥补损害安全短暂影响职工或公民的健康严重影响一位职工或公民健康严重影响多位职工或公民健康导致一位职工或公民死亡引致多位职工或公民死亡营运对营运影响微弱在时间人力或成本方面不超出预算1对营运影响轻微受到监管者责难在时间人力或成本方面超出预算15减慢营业运作受到法规惩罚或被罚款等在时间人力或成本方面超出预算610无法达到部分营运目标或关键业绩指标受到监管者的限制在时间人力或成本方面超出预算1120无法达到所有的营运目标或关键业绩指标违规操作使业务受到中止时间人力或成本方面超出预算20环境对环境或社会造成短暂的影响可不采取行动对环境或社会造成一定的影响应通知政府有关部门对环境造成中等影响需一定时间才能恢复出现个别投诉事件应执行重大的补救措施造成主要环境损害需要相当长的时间来恢复大规模的公众投诉应执行重大的补救措施无法弥补的灾难性环境损害激起公众愤怒潜在的大规模的公众法律投诉第三步确定风险控制对策填写风险控制文件完成管控流程的风险识别与评价后就需要寻找风险的应对措施制定风险控制的详细操作文件下表所示的风险控制文件可以帮助我们实现上述操作步骤的成果集中展示演绎流程结点风险识别评价控制措施控制措施文件的有效链接集团公司风险控制文件流程名称投资项目决策与实施流程主导部门战略投资部流程编码ZD091212版本20控制点编号风险等级应对措施控制实施证据控制文件的文号及名称11MB类投资管理部门组织编写项目建议报告和可研报告经投资与建设管理处审核后报省公司投资项目评审小组项目建议报告可研报告长期股权投资项目请示XX公司投资项目管理办法第八九十条12MB类子公司投资项目评审小组对投资与建设管理处提交的股权投资项目进行评审评审通过后限下项目下达立项批复限上项目报送事业部审批长期股权投资项目批复长期股权投资项目请示XX股份有限公司对外投资管理暂行办法第四条13MA类投资管理部门依据股权投资立项批复拟定股权投资合同法律部门及相关业务部门按照合同三项审查程序进行审核并经分管领导审查公司经理与被投资单位签定股权投资合同合同文本对注资比例注资方式资产交接的确认股权证明文件的取得期限股权代表派驻及职权投资权益享有等应有明确规定长期股权投资合同XX股份公司合同管理暂行办法第二十一条21MA类企业管理处将投资双方签字的合同报送股份公司法律事务部审批备案长期股权投资合同XX股份有限公司股权管理办法试行第十三条22MB类财务部门按照批复和股权投资合同向被投资单位注资货币性投资项目实施单位根据投资合同办理资金计划进行资金申请按子公司的资金支付审批程序对拨付资金进行审批和支付非货币性投资按股份公司的规定对非货币性资产进行评估按资产评估的相关关键控制执行确认后将非货币性资产移交被投资单位长期股权投资合同XX股份有限公司股权管理办法试行第十七十八三条23MA类财务部门负责取得被投资企业出具的股权证明资料并登记存档出资证明31MB类向被投资单位派驻股权代表股权代表按照章程参与被投资单位经营管理将取得的被投资单位会计报表报送子公司并定期向省公司报告被投资单位重大经营管理策略盈利情况以及股利分配方案呈报件及领导批示决策事项会议决议XX股份有限公司股权管理办法试行第八条第十条41MB类财务部门稽核管理岗对长期股权投资收益确认股权投资差额摊销的会计记录进行稽核重点关注长期股权投资会计核算方法成本法权益法选用是否准确长期股权投资收益涉及到纳税调整的股权管理岗负责将相关调整资料递交税收管理岗进行纳税调整和纳税申报原始凭证记账凭证纳税申报表XX股份有限公司股权管理办法试行第十1条XX公司帐务处理程序制度第十六条51MB类财务处汇总所属单位上报的长期股权投资处置申请表经财务负责人和总会计师审查通过后上报股份公司财务部审批财务部门稽核岗对涉及长期股权投资处置的会计记录进行稽核重点关注审批手续处置损益以及长期股权投资账面价值的转销等长期股权处置损益涉及到纳税调整的股权管理岗负责将相关调整资料递交税收管理岗进行纳税调整和纳税申报原始凭证记账凭证XX股份有限公司对外投资管理暂行办法第十七十八三条XX公司帐务处理程序制度第十六条44集团组织架构设计441集团组织架构类型集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动从集团组织架构全球发展实践来看无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型1总分架构2母子架构3事业部母子架构4矩阵式架构4混合式架构442集团组织架构设计应当注意的几点问题集团组织架构设计在实践中应当注意一下几个方面的问题1集团管控模式与组织架构2集团组织架构层次设计3集团管控流程与组织架构