组织架构与营销团队

组织架构与营销团队这个系列已经谈了营销观念人才选拔销售心态职业素养等等但主要基于战略层面来阐述以下将主要谈具体操作层面也就是说我们既要看到森林也要看到树木这样的管理对营销人员对企业才会更有实际意义和价值先列出两个情景片段第一个片段记得几年以前的一次面试简历上显示一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位这位仁兄的口才和思维很不错上来之后介绍他的任职经历倒也是头头是道看得出来是有备而来也确实精心准备了这个面试他从品牌的推广活动策划执行以及产生的效果列举了大量结果来体现他的业绩粗看问题不大有数据有结果但总有一个疑惑不解怎么完成的呢他自始至终没有说他负责区域的组织架构人员配备团队情况本人只问了一个问题都是你一个人做的吗他一时语塞我知道这些基本不是他做的如果一个真正的市场操盘手不会一上来就大谈战略规划谈品牌堆砌数据等等也就是说他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验任何营销销售工作或者区域销售工作都是在一个平台上也就是销售组织上来进行资源整合的不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差而是他不适合做整个区域市场的管理者他也不具备这个全盘的管理能力和经验第二个片段一个多年的朋友很有能力也很强势从业务员一直做到主管销售的副总但自此到处碰壁不得不开始创业但几年过去了他还是在创业生意几乎没有任何发展其实问题也并不复杂主要一点是没有形成一个强有力的团队公司初创需要领导者的能力和强势这样能掌控公司的发展方向和控制局面但过于表现得强势则没有人愿意和你在一起共事更不愿意和你一起共患难而凭一个人的能力又能干成什么事情呢这是一个复杂的问题需要处理好领导者心态和各级利益的平衡很多时候仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展组织架构如何使组织高效巴纳德在经理人员的职能一书中从最简单的人类协作入手揭示了组织的本质及其最一般的规律巴纳德将组织定义为把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系他进而又论证了组织存在的三个要素即共同的目标协作的意愿和良好的沟通将组织的本质落脚于信息沟通问题上用信息交流来揭示组织与管理的本质这是一个时代的创举营销组织架构设置有几个原则根据销售管理的需要和销售组织的目标特征在设计销售组织时必须遵循以下几个原则A实现目标原则为什么要建立销售组织就是要保证销售目标的实现销售组织的建立必须和企业的发展相适应要适当超前在未来的23年能支撑企业发展目标的实现企业最终需要在两个方面来平衡以达到高效的组织形式一个是效率问题一个是成本问题B因事设岗原则销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标并实现整体效果大于局部效果之和因为企业和营销需要某个岗位不要因为现有人员达不到要求而降低标准而是按照岗位要求进行招聘选拔培训这是基本原则C顾客导向原则在设计销售组织时管理者必须首先关注市场考虑满足市场需求服务消费者以此为基础建立起一只面向市场的销售队伍其实这也是营销的本质组织也只有围绕这个本质才能体现其价值D精简高效原则精简与高效是手段和目的的关系提高效率是组织设计的目的而要提高组织的运行效率又必须精简机构具体地说精简高效包含三层涵义一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构使人力资源得到合理而又充分地利用二是要因职设人而不是因人设职组织中不能有游手好闲之人三是组织结构应有利于形成群体的合力减少内耗E幅度合理原则管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数管理幅度是否合理取决于下属人员工作的性质以及经理人员和下属人员的工作能力正常情况下管理幅度应尽量小一些一般为68人但随着企业组织结构的变革出现了组织结构扁平化的趋势即要求管理层次少而管理幅度大F稳定弹性原则组织应当保持员工队伍的相对稳定这对增强组织的凝聚力提高员工的士气是必要的这就像每一棵树都有牢固的根系同时组织又要有一定的弹性以保证不会被强风折断组织的弹性就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性营销组织的几个模式组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制直线制职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式A直线职能制职权和命令流向是一条直线由上至下贯穿组织每个下属只有一个直接的上级只接受一个上级的指挥也只向一个上级汇报B事业部制西方大企业普遍采用的一种组织结构形式它是在产品或地区部门化的基础下产生的每一个事业部都有独立的产品和市场实行独立核算有独立的责任和利益C矩阵制它是把职能划分的部门和按产品项目划分的小组结合起来组成一个矩阵一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加项目小组的工作职能部门是固定的组织项目小组是临时性组织完成任务以后就自动解散其成员回原部门工作如何做到高效第一目标一致是前提营销离不开目标目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识只有这样才能拧成一股绳百折不挠这是组织存在的前提第二明确的标准是基础没有规矩无以成方圆组织在设立了目标并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确具体就是岗位职责和技能各种奖罚措施达成目标的手段方式资源等等第三团队整体素质是保证团队的整体素质是保证组织高效的保证一是要靠选拔要选择最适合的人到设定的岗位上来二是要进行培训要使进入这个组织的成员知道规定动作但不局限于规定动作管理人要做好团队的教练主要从专题培训技能常规培训和实地辅导着手不断提升团队的整体业务素养第四团队协作是关键对于做快销品的销售人员而言一个人不可能做完所有渠道和终端这就涉及到团队的配合协作问题再有公司相关的职能部分的协作也不可轻视作为组织中的一员要充分利用公司的资源也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩第五有效沟通是核心沟通是每天都在做的事情但不是每个人都能做到有效的沟通其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法其实是在建立一种双方的联系和信任包括营销组织内部的沟通还有就是公司相关职能部门的沟通特别是作为区域市场作战的人员来说获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力营销团队怎么让目标达成团队管理是指在一个组织中依成员工作性质能力组成各种小组参与组织各项决定和解决问题等事务以提高组织生产力和达成组织目标团队管理的主要内容有组建销售团队根据销售目标选择恰当的销售人选制订一整套销售水平的标准指标从而快速鉴别销售人员制订明确针对性的销售实力提高规划确定团队成员的激励奖励方案从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员为实现销售的短中长期目标打造一支卓越的销售团队团队管理的精髓是怎么让企业目标达成明确考核标准和指标考核标准是团队管理非常重要的内容正所谓没有规矩无以成方圆一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准A量指标B划能力指标C程管理指标D部行政工作指标E力态度指标一般而言销售代表的销量考核指标权重占比在60左右而部门经理可能权重只占到20左右当然具体的企业因市场发展程度不一样会有所差别但一线执行肯定会偏向结果导向考核指标的确定要结合企业的发展情况制定符合企业营销系统适当超前的指标体系一般中型企业用KPI即关键指标考核即可如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置对于设置的权重如果区域市场基础好销量增长指标权重可以适当偏低如果是发展市场增长指标权重可以设高一些对于新市场销量的考核要合理不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性1提高销售技巧销售技巧虽然是术的层面但会直接影响业务人员的业绩对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此提高销售技巧关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点同时对竞争品牌的产品的优势劣势了然于胸可以做到非常有效果的沟通并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势第一完善自己的产品知识熟悉所从事行业的市场竞争状况和主要竞争对手第二展示自己良好的职业和专业素养并站在客户的角度来考虑问题第三深刻洞察客户的真实需求并提供和传递价值第四对自己以及自己所从事的事业充满自信第五沟通能力和亲和力2加强销售激励为什么会出现人心散了队伍不好带的情况是因为激励出了问题根据马斯洛的需求层次理论人的需求从低到高分为五级分别为生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求如果业务人员的基本生存问题都没有解决你去跟他大谈如何实现人生价值显然起不到刺激和激励作用关于激励有两个经典的理论一个是马斯洛的需求层次理论另一个是双因素理论马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升包括从生理需求安全需求社会需求尊重的需求到自我实现需求只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就激励理论一样重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因首先这个理论强调一些工作因素能导致满意感而另外一些则只能防止产生不满意感其次对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中双因素理论主要阐述两个方面保健因素和激励因素第一类因素是激励因素包括工作本身认可成就和责任这些因素涉及对工作的积极感情又和工作本身的内容有关这些积极感情和个人过去的成就被人认可以及担负过的责任有关它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就第二类因素是保健因素包括公司政策和管理技术监督薪水工作条件以及人际关系等也就是说对工作和工作本身而言这些因素是外在的而激励因素是内在的或者说是与工作相联系的内在因素缺少激励团队必定无战斗力和得过且过那么对销售人员应该怎么加强激励呢目前主要的方式是基本工资加提成对于销售较好市场成熟的企业基本工资可以较高提升系数较低因为市场成熟销量大基数大增长率就会较低这样会兼顾效率和公平如果大部分销量来自成熟市场而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金会挫伤积极性对于发展市场增长率可以适当设置高一点提成系数也高促使业务人员开拓市场完成市场的布局和控制新市场销量考核不可太重主要是目标结合进行过程考核促使新市场合理布局也有一个缓冲这样市场开发与市场健康团队战斗力培养和形成才有保障3强化日常管理日常管理可以归结到销售人员的终端拜访八步骤也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式目前很多快销品行业都以区域为核心在实施这套模式对企业的团队管理起到了很大的支持作用日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率达成企业目标业务人员日常管理表现为每人每天什么时间干什么什么程度有什么问题怎么解决等问题终端拜访八步骤是从走访的准备开始直到完成走访离开客户为止的整个过程包括准备工作店情查看打招呼陈列理货检查库存销售拜访订货致谢离开流程化是为了拜访的效率化和规范化目的是实现和终端的稳定良好关系当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话而是要完整的做完这个流程不要遗漏重要的内容当然并不是有制度就不要人情作为主管一定要做好员工的思想工作和后勤保障为什么国民党会失败因为他们没有政委这句话说得好因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾这样在和专业系统的配合下这个团队就会焕发强大的战斗力大家都在说执行力执行力变成了一切战略策略的临门一脚要保证执行力需要做好三方面的工作其一明确的目标其二完善的制度其三优异的团队整体素质明确的目标这里所说的目标不是战略目标基层员工和一线管理人员并不关心这些他们接触到的是阶段性的目标一个个小目标如进店数量铺货率销量完成费用控制促销活动制定执行效果等等完善的制度并不是仅仅是处罚措施也要有奖励协助指导配合的制度很多企业制度和表格很多大家每天填表成了作家但实际上很多表格是没有用的只能起到心理安慰作用纯粹是自欺欺人表面文章事情一来大家相互推诿不愿意承担责任能少做就少做一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐你们在外面舒服得很还要这要那回去报账的时候你会看到某些财务人员的那种形态只可意会不可言传啊怪不得一个做销售总监的朋友说我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动让他们体会一下销售到底是怎么做的钱是怎么赚回来的团队整体素质整体素质并不是人人都要一样人人都是相类似的人而是需要互补需要有独当一面的人才在其带领下才会有战斗力如果大家一样听谁的都不知道战斗力从何而来团队整体素质保证一是团队对总体目标的认知要一致并有认同感二是要有足够的专业技术和技能三是要有足够的自信高昂的斗志和事业的激情四是要全身投入如果能做到以上几点这就是一个高效率的能打硬仗充满着执行并能保证执行的团队