分析题-企业管理咨询 自考整理

分析题 分析管理咨询和管理诊断的区别和联系 区别： 含义不同。对于企业来说，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找到并指导企业解决经营管理上的问题。 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或者经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营管理过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。 联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本管理咨询就被取名为管理诊断。 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则。有限参与的原则体现在哪些方面？ 有限参与原则主要体现在以下几个方面： 重点问题的识别。一般地讲，企业存在的问题，难以分轻重缓急。咨询公司及顾问要根据经营目标与现状对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，以便采取措施，对症下药，并最终解决这些问题。 与客户保持距离。这个工作指导原则最早是麦肯锡公司的创始人麦肯锡提出的。给予这种有限参与的职业原则，顾问往往从一个更加科学的、项目的角度来看待需要解决的问题，而企业则往往更是从艺术的、运营的、发展的角度来看待管理问题。如果双方能够相互理解分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利、双方可能有一个皆大欢喜的美好结局。否则就可能出现企业虽然对咨询方案很满意，但随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁。 对效益的合理期望。在企业与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。咨询公司要尽力将客户期望维持在适当的水平上。 试分析国内行业分析和咨询报告跟国外相比在形式上有哪些不足。 在分析报告的形式上，外资咨询公司更加人性化更具有顾客导向。国内行业分析和咨询报告，最显著的特点就是文字众多理论详尽但缺乏感性。报告大都以文字说明的形式展现，无非是“前沿、现状、原因、展望”等单调的逻辑框架，偶尔有几张简单的图表。外资公司的分析报告有一个显著的特点：以幻灯片的形式展现给顾客。幻灯片的每一页都由紧凑的图形、表格组成，文字更多是以小标题或纲要的形式出现。有的报告中也有大量的文字但这些内同多以表格比较的形式出现。有的报告中也有大量的字，但这些内容多以表格的形式出现，这也能较好地理解分析的作用。 分析项目协商中咨询公司应获取的信息 接受项目建议书的决策权在谁的手中？（2）谁能够对这种决策产生影响？ 客户做出决策的过程是什么？（4）项目建议书应该在什么时间之前提交？ 竞争对手？（6）客户的组织结构和框架？（7）客户所界定的问题是什么？ 这个问题为什么重要？（9）项目的规模？（10）为什么要雇用咨询师？ 客户是不是已经采取了一些行动来解决问题？ 是不是存在一些报告和文件可以进一步提供相应问题的信息？ 客户期望的项目进程时间表是什么？（14）客户所能够提供的资源？ 客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？ 是否存在客户施加而且需要进行清晰界定的限制条件？ 客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？ 对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点？ 试分析进行管理咨询时，应该收集的资料 内部数据。包括①销售业绩，包括公司账目和报告、业务计划和预算、技术记录和销售记录、个人记录以及有关关键供应商和顾客的记录。 ②财务健康性，包括权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、汇款利率以及营业利润等。 ③IT信息，包括IT系统如何运作、IT的目标是什么以及用户对系统的认识如何等④人力资源，包括在职人员数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员态度、公司文化等。 外部数据。包括①股东数据，包括谁是主要的股东，他们的持股比例是多少，股东对公司的影响程度有多大，金融界对组织的看法如何等 ②供应商数据，包括谁是组织的主要供应商，他们的产品质量、服务如何，他们是否与公司建立了长期合作关系等 ③顾客数据，包括谁是组织主要的顾客，他们的忠诚度如何，顾客的转换成本高吗，除了主要顾客以外，公司还有其他哪些顾客，他们是否鞥成为忠诚顾客，将来哪些人能成为饿公司的顾客，顾客对公司的产品及服务是否满意。 ④市场数据，包括组织的市场有多大，这个市场的成长速度有多块，它的发展模式怎么样，它面临什么威胁 ⑤竞争力数据，包括组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品、服务建立的基础是什么，价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系是怎样的，组织的优势与劣势是什么，组织是否有别人难以模仿的核心竞争力 ⑥竞争对手，包括竞争对手的市场地位如何，他们的战略、核心竞争力是什么，与本企业相比，他们的优势和劣势是什么。 试分析头脑风暴法的操作程序 准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找出问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时，负责人应选定参加会议的人员，并将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。 明确问题。主持人简单扼要地介绍有待解决的问题。 重新表述问题。经过一段讨论后，大家已经对问题有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理，找出富有创意的见解以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。 畅谈阶段。此阶段的规则是：①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。 ③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 随后主持人要引导大家自由发言、自由想象、自由发挥，是彼此相互启发、相互补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。 筛选阶段。会议结束后的一两天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录，然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准进行筛选，最后选出1-3个最佳方案。 一份精心设计和构思的报告会使报告更易理解和阅读，还能够更有力地驳斥批评意见。试分析一份精心设计和构思的报告应该包括哪些部分。 开篇作执行小结。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料、调查的对象以及诊断工作的程序和方法。 大致描述最初的参考术语和条款。 总结所收集的数据。证明每一种调查途径都已经研究过了，所收集的数据是客观的，并且已经得到了认真的分析。 陈述研究结果。 清晰陈述推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。 证明其中的意义。清晰地表述建议变革所产生的意义和影响。 结尾列出附录，包括一些数字和图表形式的支持材料、所选择的调查方式和分析技术等。 分析一个有效的变革管理计划应包括哪些内容。 沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。 组织设计，设计报告结构、岗位和责任。 流程变更，确认和实施新的流程和程序。 效益实现，建立商务分析，量化和保持效益。 最终用户培训，设计和协调必要的培训。 管理，开发决策模式和相关的政策、程序。 小组效率，设计业绩考核标准和监测职员业绩。 知识共享，设计和实施知识共享机制。 股东管理，确认主要的股东，制订行动计划来管理他们。 试分析企业管理与管理企业两者之间的区别 企业管理是指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得更大的回报。但企业管理受市场竞争规模的限制和产品周期的制约，因而必须要从企业管理走向管理企业。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇用的观念，后者是委托经营的观念。 谈谈对基于模型的诊断方法的认识 基于模型的诊断方法是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。基于企业模型的诊断方法论，主要研究企业现状调查方法和过程、企业诊断模型的建立方法与过程、企业模型性能评价体系、企业诊断规则的表示与管理、企业诊断过程与优化方法、企业需求确定过程以及企业诊断与企业需求分析过程管理等。首先，建立企业的现状模型，并由此提取企业的诊断模型，主要描述企业的目标、功能分解和信息流，运用通用规则和企业业务规则，从诊断模型中发现企业功能划分、信息流动以及生产计划中存在的问题。另外，通过对模型仿真结果的分析，还可以发现企业经营过程中关于时间、成本和设备负荷的问题，最终达到企业诊断、提出企业建模需求的目的。 联系我国企业的实际情况说明与企业上层有关的制度约束的问题都有哪些？ 企业产权问题。中国很多的家族企业、民营企业自身的产权不明晰。 很多民营企业的产权是不合法的。民营企业过去在早年创业时期为了注册和发展需要纷纷挂靠了某些事业单位或者国有机构，所以很多企业做大以后，没有剪断与他们的关系，让它们从过去的不合法真正走向合法，这是中国民营企业所面临的一大问题。 产权结构优化的问题。民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构。因为只有产权结构得到优化，才能带来决策程序的科学化，才能真正解决老板光靠个人决策的状况。 另外还涉及企业经营的控制支配等问题。 试分析管理咨询绩效评估方法体系 定量方法.包括：硬数据指标，包括产出、成本、质量和时间等指标；投资回报率；净现值法；投资回收期法；内部收益率法。 定性方法。包括外部顾客满意度，顾客保留程度，顾客获利能力以及顾客受诊后知识、技能的提升情况；内部员工的满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力；项目执行力。 定量定性结合方法。包括目标管理法、层次分析法以及控制组技术法。 分析业绩驱动因素的基本表现形式 战略驱动。引入和培育新的业务，在自制和外购之间重新作出决策，改变经营模式，改变盈利模式，收购、兼并和重组。（2）营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。（3）结构驱动。改变各类业务生产组织方式，流程改造，改变管理结构，改变组织结构。（4）激励驱动。改变薪酬政策，使用新的激励手段，变革职业通道，优化内部公平体系。（5）制度驱动。强化各类标准化工作，形成和实施各类工艺文件和质量文件，提高规范化程度，提高工作约束程度。 (6)文化驱动。引入新的竞争理念、工作理念，改变价值认识，改变思维模式。 分析企业生命周期壮年期的特征，存在的现象以及相应的管理重点。 特征：制度与企业功能运作得非常好，做事严谨，有创造力；远景构架与创新能力实现了制度化；客户满意度高；事前计划且计划均能实现；事情均在掌握中，表现卓越；销售量跟润能够同步增长；逐渐衍生新事业、子公司。 正常现象：人员的素质、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相称。 非正常现象：企业过度自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受。 管理重点：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；激发危及意识，以防老化；最好能建设自己的培训学校，全面化培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；要把企业文化扎根，以此弥补管理的空缺；要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。 试问管理诊断中如何对企业进行逐层分析 生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。大部分的企业都不会刚好处在一个阶段上，二是在两三个阶段之间移动。接着就要对企业进行部门诊断，了解企业的各个部门分别歘在什么阶段。这样可以有助于建立企业的核心阶段，对核心阶段要重点维护、重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。 在决策过程中，对于直接头脑风暴法得到的方案和设想，质疑头脑风暴法可以对其现实可行性进行评估，试分析质疑头脑风暴法应该如何进行？（三个阶段） 要求参加这对每一个提出的设想提出质疑，并进行全面评论。评论重点是研究有碍设想实现的所有限制因素。在质疑过程中，可能会产生的一些新设想。这些新设想包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素以及排除限制因素的建议等。 对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。 对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。由分析组负责处理和分析质疑结果。 现代管理咨询的发展有哪些依托？ 理论发展。管理理论的发展大大推动了管理咨询业的发展。 实践需求。管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂，多样的需要也深化了管理咨询的发展。企业的需要与咨询业的成长互相推动，形成了管理咨询业的百年发展轨迹。 知识信息。管理咨询业借鉴了其他咨询行业的运作模式。传统的管理咨询高度依赖知识管理，尤其是本咨询公司的隐性知识管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益激烈。从历史角度来看，21世纪的商界呈现出创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。 设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方是需要极力避免的？ 设计一份质量较高的调查问卷，应该做到“六忌”： 忌提不必要的问题。明确调查目的、选准调查对象、确定好调查内容是设计调查问卷的基础。调查问卷的问题应直接为目的服务，问题应紧紧围绕主题提出，层层递进，环环紧扣，与目的无关的问题均不应列入。 忌措辞不得体。问卷调查的语言要符合被调查人群的表达习惯和思维习惯，应考虑文化程度、年龄、职业、地区等因素，注意使用适合被调查者身份、学识水平的词句或用于，尽量做到通俗易懂，慎用学术语言和书面语。 忌含义笼统。含糊的问题只会得到含糊的答案，每个问题都应设计得具体、明确，避免歧义，使所有受访者对这个问题都有同样的理解。 忌带诱导性。问题的题性要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断，提问应创造自由问答的氛围，避免诱导性。 忌题义不准确。在题义设计中，涵盖的问题一定要准确、详尽，要避免题义设计的不准确、不详尽或处于同一维度的情况。 忌题序排列不恰当。问卷设计好后，问题顺序的安排也要有一定的规律可循。正确的排序应该是前后连贯，先易后难，合乎问题之间的逻辑。 在经济迅速发展的今天