2019年公司制定股权分配的法律意见书.doc

 关于公司制定股权分配的法律意见书 XXXX公司： 作为公司的法律顾问，根据公司股权分配、转让中法律风险问题，以及如何预防，合理利用法律规则，避免股权纠纷，依据我国相关法律规定以及审判实践，个人在股权诉讼代理、从事法务处理股权的经验，对公司制定股权分配事项提供以下法律意见，以作为公司决策之参考： 一、出具本意见的依据(XX律师事务所） 1.公司提供的四份资料 （1）公司建立母子公司关系构想 （2）公司产业模式、运营模式 （3）公司合作模式 （4）公司股权分配方式 2.相关法律法规 （1）《中华人民共和国公司法》 （2）《中华人民共和国公司法解释》 （3） 相关法律、法规、规章规定 3.股权分配不慎险被架空案例—创始人北京发研工程董事长潘鸿宝 二、公司运作中的法律问题 1. 案例中北京发研工程公司是专门从事建筑物结构改造、加固的一家公司。董事长潘鸿宝知道互联网领域，在中国未来有巨大的市场，从国家机关辞职下海，带领十几个人的团队一路打拼，到2005年已经成为国内行业的冠军，也代表着中国最高水平的，与国际同行业进行广泛的交流与合作，所以自身感到非常自豪。 到2005年的时候，市场的确与预想的一样越来越大，公司要发展，到2006年的时候，公司产值在三千万左右，后来潘鸿宝自己带领这个团队，从三四十人，到七八十人，到2009年，四年的打拼，怎么也打不上来，公司的老员工虽然对公司很忠诚，也很敬业，也很努力去做，但是由于自身的素养，不能把企业带到一个更高的层面。 所以在这种情况下，潘鸿宝下定决心一定要引进高端人才，所以从2009年底，那时候因为不懂得什么战略的问题，就知道可能要用团队来领导这个公司才能发展。所以也就是从自己熟悉的建筑行业认识的那些项目经理当中来挖掘人才，也怕人家不来，就给出很高的条件，这样就引进了总经理，生产副总，跟经营副总三位，答应除了高工资，高奖金，再加上股份，给了总经理25%，两个副总各15%的股份，他们也没有钱，为了表示诚意，就按他们每个人给潘鸿宝打个条，在法律上把股份给了他们。这样当时他们也很高兴，进来以后，潘鸿宝感觉这个企业的确不错，团队力量比过去加强了，过去往往做什么事都是潘鸿宝一言堂，潘鸿宝说什么底下人都说好。这样呢，这个团队基本上在一起能够研究一些问题，能够提出一些不同的意见，潘鸿宝感觉到还是蛮有成就的。 到2010年的战略制定，潘鸿宝主要是担任董事长，制定公司的战略，实现融资，这样潘鸿宝抽出时间来学习了，这样把整个公司的经营管理就交给了经营管理团队。但是没想到三个月以后，公司的问题逐步暴露出来，因为在引进人才之前，有一些东西没有系统的沟通，只是可能根据潘鸿宝对他们的观察，觉得他们在工程管理方面比自已有经验，也是年轻，也有实干精神，实际上潘鸿宝引进他们过来，是想把企业带到一个更高的层面，在潘鸿宝原有的基础上，把公司走向上市。但这个目标他们倒是认可，但有一些东西没有谈好，他们想进来以后，他们要尽快的挣更多的钱，自己先富裕起来，然后再跟潘鸿宝一起去创业。而潘鸿宝的要求是，现在花这么大的代价引进你们来，就是要配合自己把公司带到一个更高的层面。 由于这个理念的不同，包括潘鸿宝可以说在做事的方法上，尤其是在财务的处理上，很多东西是不一样的。所以这样潘鸿宝自己感觉到，花这么代价引进的这个团队，跟潘鸿宝当初的愿望差距太大。 另一个，原企业老员工跟新员工之间，因为他们进来，也带来一些中层的力量，当时很高兴，觉得人才济济，给的条件都很宽裕，这样在中层里面造成两种不同的声音。 另外一个，对外界，因为潘鸿宝跟外界一些材料供应商、分包单位等等，造成公司在做事理念上有很大差别。然后潘鸿宝就开始跟他们沟通调整，但是就怎么也不行，因为整个公司的经营是他们三个人在底下。有两个是在一个单位，有一个潘鸿宝不认识，不能说他们有多坏，但是目标理念不同，在这个阶段，他们的第一目标是完全一致的。所以潘鸿宝又比较强势，在这种情况下，表面潘鸿宝说什么他们都不说话，但底下该怎么执行照办。尤其在他们后来三个月以后要拿奖金，要拿公司产值的5%，潘鸿宝是坚决不同意，因为没有这么拿过，但这个事情又不能对员工们说，又不能对中层说。但是潘鸿宝又感觉到来了以后的确力量加强了，公司2010年产值的确比去年增长了40%左右，所以觉得还是蛮有信心，所以还是想以引导说服的方式，但是慢慢的感觉，实际上后来他们三个人已经形成团队，反而来回避潘鸿宝，更多的是来孤立潘鸿宝。在这种情况下，潘鸿宝接触到一些风投机构，慢慢了解到这样的企业走下去肯定是没有希望的，就想清楚了，这个事必须要处理，就依然果断的劝他们离开公司，潘鸿宝完全收购股份。但这个基础，一个是中层团队，将近八九年的基础打得比较好，公司的中层团队还是对潘鸿宝比较认可的。另外，潘鸿宝也是以牺牲了一定的经济利益作为代价，因为潘鸿宝当时怕，真按照股权结构，潘鸿宝45%，他们是55%，他们能够把潘鸿宝排挤出去，所以这个经验教训是非常深刻的，在引进子公司的过程当中，王总的51%与49%的股权分配其实是危险的，原因是从49到51是很容易做到的，比较可控的分配应低于45%. 三、股权的实质与分配中涉及到的法律权限 股权是股东权益的一种表现形式，股权的强制表决机制是一种话语权的体现，在资合性的公司，主要是股份公司，股份在某种程度上代表对公司的控制权，特别是上市公司，在资本市场中不慎重，分配方案不慎很容易就变成别人的了。对股权分配的慎重是应该重视的。 对于股权中的法律风险可以通过在公司章程中设定表决机制来实现，但是由于公司法中特别是有限公司中有些表决机制是强制性的，这没法改变，这样就需要对股权分配上作出限制。 如何分配，如何行使股权等等是做股权分配制度时要全盘考虑的事情，我国公司法明确规定股东的诉讼权利、派生权利. 在股权中涉及最多的是知情权、分红权、利润请求权的问题，因为股权不是像货币一样的钱是比较单纯的，在股权中涉及到的是一种权利的行使与利益的获取方式，因此涉及到相关制度的建立问题。 在股权分配方案中，应该明确分配原则、分配内容、分配范围以及股权分配机制、股权行使方式等等。 股权中注意的问题 在创业初期，由于对股权分配没有事先规划好，导致创业过程因股权分配纠纷而创业失败的例子在网络上和现实中很多的，因此，股权分配的制度设计是至关重要的，这牵涉到子公司的选择问题，具体可以考虑以下因素：(一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补；(参与创业的每一个合作人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的；(另外在选择合作人时，尽量选择自己熟悉和了解的人或公司。 股权分配应该要坚持的原则和方法： 确保牵头的自己是独大 因为要创业成功，自己要有决策的魄力，大家才能跟着干，这是中国人的思维，但是，大家跟着你是因为他们认为你的模式能够成功，并且有保持不同意见的权利和有你拍板及承担责任。因此，投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人（自己）占50-60% ， 子公司创始人20-30% ，期权池10-20%。 为了创业的成功，股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。 千万不能平均分配股权和在创业时不明确股权分配 因为这是大家同舟共济的基础，是在合作遇到任何问题都会想办法去解决的原始动力。 3.把股份进行绑定，分期实行兑现 创业是比较艰难的过程，如果在这过程中，有人退出，就会给公司造成示范效应，为避免创业失败，你就得绑定股权，分期给予，这样就让他们明白一起战斗到底意义。 股权绑定还有另外一个好处：有效平衡合作人之间出现股份分配不公平的情况，例如最初订立的股权分配比例更多是拍脑袋，但模式进行一段时间之后，发现之前股权分配较少的乙子公司对模式的贡献或重要性，比股权分配较多的甲子公司要多，董事会可与甲乙商量后做决议，把双方的还没有投资的股份重新分配，甲乙都会比较容易接受。因为已经投资的股份不变。而且如果一方不接受的话，脱离公司，也有一个明确公平的已经投资的股份。 投资是一个很公平的方法，因为创业公司是做出来的。做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。避免一些创始人脱离公司以后手上一直还有公司股权，不劳而获。 没有经历过股权纠纷的创业者，都不喜欢分股权，因为担心自己一旦在模式中发挥不出真正的价值而失去股份。而那些经历过股权纠纷的创业者，会在模式一开始的时候就和他的合作人商量好分股权的方式。 充分利用公司法的意思自治的契约精神 股权分配最核心的原则是契约精神。对所有的创始子公司而言，股权一旦定下来，也就意味着利益分配机制定好了，除去后期的调整机制不说，接下来创业的时候，每个人的努力和贡献其实和这个比例没啥关系，尽自己的最大努力是最基本的要求。 对于所有的早期创业者来说，一定要明白一个道理：创业成功了，即使只拿1%也很多；创业不成功，就算占有100%也分文不值。 股权定义、股权分配方案与激励原理相结合后如何推动创业发展的问题 股权是股东享有的权利，股权法律关系实质上是股东基于其地位而与公司形成的法律关系。 为了创业成功，可能会