金融公司规划

1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见中国华电办201246号的决策部署进一步明确中国华电集团资本控股有限公司以下简称华电资本十二五发展规划目标和具体任务内容经研究特制订中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划以下简称一流企业发展规划一公司现状一已取得的成绩2010年6月华电资本独立运作以来以创造可持续价值为指引以经济效益为中心全面深入的在市场机制业务模式金融机构平台拓展方面进行了大胆改革与创新取得了初步成效一是明确了盈利模式华电资本没有金融牌照经过一年多来的独立运作以来经过充分探索与研究初步确立了产融结合业务财务性投资业务金融机构拓展与管控三大业务共同创效的盈利模式二是建立了市场化运行机制华电资本以价值思维为核心2提出了只要有利于创造效益有利于提高核心竞争力就可以大胆尝试的企业经营理念完善了以劳动合同和岗位管理为主体的市场化用工体系推行了市场化考核评价机制和薪酬分配机制三是金融控股平台逐露雏形公司已控股保险经纪公估公司已参股基金信托财务保险公司即将控股证券和寿险公司金融服务平台不断完善金融控股平台雏形已初步形成发展后劲不断增强四是取得了较好的经济效益华电资本独立运行以后积极拓展市场业务通过业务创新不断提升盈利能力2010年经营半年实现利润总额148亿元2011年实现利润235亿元同比增长59圆满完成集团公司下达的利润考核指标五是建立了公司内控体系起步阶段华电资本根据实际情况建立了精简高效的组织结构较好的促进了公司发展新制订和修订了相关规章制度项涉及财务融资投资风险人资对下属金融机构的管理等各方面基本建立了企业管理所需要的制度框架体系按不相容职务分离的原则职能部门按照主岗可兼任辅岗的岗位设置模式极大的提高的工作效率与效果六是确立了企业文化内涵经过长期的征集研究与讨论公司的使命愿景核心价值和精神的企业文化内容基本确立为下一步贯彻落实奠定了基础二存在的问题经过一年多的发展华电资本虽已取得初步成绩但在功能3服务运行机制人才团队资金来源等方面和领先水平相比还存在一定差距一是金融机构有待进一步完善华电资本现控股保险经纪公估公司即将控股证券和寿险公司尚未以控股方式进入基金银行期货财险等金融领域综合金融服务平台尚不完善二是盈利模式有待进一步优化华电资本目前主要的利润来源于财务性投资业务而大部分成熟的金融控股企业的利润主要来自于下属金融机构财务性投资业务以传统的资金放贷为主对财务顾问融资业务资产管理等中介业务的挖掘需进一步加强盈利模式需要进一步改善三是融资瓶颈制约着公司发展华电资本定位为金融企业但由于没有金融牌照很难通过外部渠道进行负债融资并发挥财务杠杆作用近年来受世界及国内宏观经济的影响融资瓶颈矛盾越来越突出极大的限制了公司的快速发展四是市场化运作机制需进一步完善华电资本在市场化运行机制方面虽然进行了积极有效的创新与改革但在市场化的薪酬机制方面尚未与市场完全接轨在竞聘上岗能进能出的劳动用工机制方面还有待完善以绩效考核为中心的激励约束机制还需进一步加强拓展外部市场业务的能力有待进一步提升五是人才储备不足金融企业发展的核心是人才截止年末公司含华信保险经纪公司有员工人其中本部有员工人通过市场化手段公开招聘的金融人才较少随4着公司业务范围和金融机构的不断拓展公司人才储备不足的矛盾会越来越突出二面临的机遇和挑战一面临的机遇从宏观形势看中国正处于转方式调结构的关键时期未来经济增速可能会放缓但和发达国家相比仍将保持高速运行将更加健康稳定持续金融行业的未来发展将受此积极影响此外中国目前已出现越来越多的金融控股企业以金融控股形式进行混业经营将必将成为未来发展趋势这些因素都将对华电资本的发展产生积极的促进作用从华电集团内部来看到2015年集团系统累计资金需求将达到3530亿元集团将在并购重组IPO或增发发行企业债短期融资券中期票据等项目中有大量的金融需求集团公司出台了产融结合业务的相关规定内部金融机构优先提供金融服务这将对华电资本开展金融业务提供保证同时金融改革给予华电资本的特区政策将有利于建立市场化运行机制营造良好的运营环境当前集团公司提出了到十三五全面实现创建世界一流能源集团的目标明确了目标步骤任务内容和工作要求为华电资本指明了方向清晰了思路明确了任务二面临的挑战从外部环境来看受欧债危机和世界政治经济动荡的影响未来经济前景不是非常明确我国将深化金融市场的改革这将对金融机构的传统经营方式造成压力传统业务的利润将受到不5利影响创新发展和差异化竞争未来将成为金融机构的发展方向从自身的角度来看华电资本金融机构较少尤其是控股金融机构较少竞争能力较弱人才队伍素质难以满足未来发展需要市场化体制机制还不完善这些都将对以后的发展造成不利影响三和一流金融控股企业之间的差距和国内一流金融控股企业相比华电资本在金融平台服务功能规模运行机制人才团队和管理水平等方面存在非常大的差距以中信集团平安集团为例一是金融平台服务功能的差异中信集团平安集团在金融门类平台方面已非常齐全已覆盖银行证券保险信托租赁等全牌照金融行业金融机构之间的协同性较强在立足深入做优某一金融行业的基础上不断向其他金融行业横向拓展如中信集团立足证券和银行平安集团立足保险和这些金融控股企业相比华电资本的金融门类非常单薄控股金融机构的竞争力非常有限差距非常巨大二是规模方面的差异截止目前中信集团平安集团的资产规模均已超过2万亿元年净利润已超过200亿元净资产已达到上千亿元业务范围已涉及到金融业的各种类型业务区域已布局全国走向国际与之相比华电资本资产规模仅为68亿元年净利润仅为18亿元净资产仅为45亿元业务范围相当狭窄业务区域相当局限经营规模非常小抗风险能力较弱6三是人才团队方面的差异中信集团平安集团经过多年的发展所属员工数以十万计作为国内一流的金融控股企业是很多金融行业人才向往的去处经过多年的引进开发和培养早已形成了一支专属于自己的数量充足素质优良结构合理满足需求的人才队伍很好的支持了企业发展与之相比华电资本还有非常大的差距四是经营管理水平的差异华电资本刚独立运行不久还处于建立健全内部控制不断完善市场化机制的初级阶段经营管理水平较低而这两家金融机构的市场化运行机制法人治理结构内部控制风险管理早已完善已全面建成了自己的企业文化企业文化已成为企业经营经营发展的软实力平安集团企业文化的核心价值观是以优秀的传统文化为基础以追求卓越为过程以价值最大化为导向做一个高尚和有价值的人四指导思想和发展目标指导思想以科学发展观为统领以创造可持续价值为使命以集团公司关于创建世界一流能源集团的实施意见为指引以改革创新为动力着力转变发展方式着力做强金融产业着力培养优秀团队全力打造国内一流的金融控股企业发展目标是价值创造能力强实现经营业绩一流的目标可持续价值创造能力是公司的根本追求公司业务结构合理发展质量效益与规模速度高度统一着力在巩固产融结合业务和财务性投资业务的同时大力拓展金融机构不断提升金融机构的核心竞争力和价值创造能力最终成为公司利润的主要来源预计到72015年公司实现利润总额9亿元达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平扣除信托和财务公司的影响到十三五期间基本实现金融全牌照的目标全面缩小和国内一流金融控股企业的差距经营业绩达到中位数以上水平运行机制完善实现管理一流的目标公司法人治理结构进一步完善各经营层各部门各员工的职责分工更加明晰并相互制衡完全按照市场化的标准运行用人机制薪酬机制和绩效考核机制精益化专业化制度化人本化的管理体系构建完成盈利模式稳定全面风险管理体系健全并有效运行建立适应环境和企业变化的管理模式的动态调整机制公司运行效率和效能大幅提升经营发展动力活力显著增强人才队伍素质优良实现员工队伍一流的目标建成一支数量充足素质优良结构合理满足公司战略发展需要的人才队伍科学有效充满活力的人才开发培养使用评价机制更加完善经理层和员工的工作积极性较强创造能力能充分发挥做到人尽其力人施其责人展其才公司品牌形象好实现企业文化一流的目标企业文化和社会责任体系健全完善人本化的员工协调发展价值共享机制全面建立管理创新学习型企业幸福和谐型公司基本建成公司文化的先进性员工的幸福感和社会美誉度大幅提升公司文化成为企业经营管理的软性约束成为引领企业发展的动力五创建国内一流金融控股企业的阶段性安排根据集团公司总体部署以及公司内外部形势发展和战略规划创建国内一流金融控股企业大体分为三个阶段向前推进8第一阶段是战略转型阶段到2013年完成五年发展纲要规划任务资产规模和收益水平进入国内能源央企金融板块先进行列第二阶段是价值提升阶段到2015年实现十二五规划目标资产规模和收益水平进入达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平第三阶段是巩固赶超阶段到十三五全面实现创建国内一流金融控股公司的目标全面缩小和国内一流金融控股企业的差距综合排名达到中位数以上水平六十二五期间创建国内一流金融控股企业的重点任务一打造主业突出业务结构合理具有较强盈利能力的盈利模式根据功能定位十二五期间公司以服务集团发展金融机构创造效益三大职能为核心巩固壮大现有金融机构加快推进金融机构的拓展深化整合资源提升产融结合业务的服务能力加强投资管理提高财务性投资收益水平1大力拓展金融机构长期来看公司的利润将主要来源于控参股金融机构创造的效益公司应坚持稳健发展遵循择需择时择地择价的原则积极拓展有价值的牌照类金融机构优化金融产业布局提升专业化运作水平不断增强公司的综合发展能力稳步进入证劵保险等战略性金融领域建立与集团公司发展相协调具有能源特色和品牌价值的现代金融服务体系到2015年实现控参控股证券保险经纪公估9寿险财险银行期货基金租赁PE合同能源管理等机构综合性金融服务平台基本建成全面提升川财证券的竞争能力与创效能力以创造利润为核心以证券经纪和自营投资业务为抓手以增强研究能力和投行能力为支撑全面提升川财证券的竞争能力与创效能力到年实现利润总额亿元一是协调华电系统内部将涉及的证券业务优先交由川财证券承做二是打造研究团队与投资团队建立与公司及华电其他金融机构的协同互补机制提升研究水平和自营业务能力三是申请增加新的证券营业部布局四川地区的同时不断向北京上海广州等一线城市及国内其他空白区域延伸四是培养和打造投行团队获取和提升承做证券发行IPO上市定向非定向增发等服务的能力五是完成三年期经营考核目标实现对川财证券的绝对控股将川财证券打造成为具有一定竞争力的综合类券商快速提升寿险公司的竞争能力争取早日实现盈利一是加强团队与内控建设夯实基础建立品牌树立形象二是推出既适销对路又有华电寿险公司特色的保险产品三是从个人营销员法人渠道三个方面不断拓宽销售路径全力协调相关关系争取尽可能多的银保渠道四是稳步扩大营业网点加快对保险发达省份的市场布局未来期间首先在北京和上海两地设点然后向广东江苏和浙江推进五是建立与保险经纪公估公司的协同关系由经纪公司和寿险公司共同开发市场业务共享收益到年年度亏损在亿元以下104夯实产融结合业务根据集团公司对金融产业的功能定位着力在产融结合的业务模式市场拓展上取得新突破不断提升服务能力在更好地服务集团实体产业的同时取得目标经济效益在融资业务方面要进一步创新融资渠道融资形式融资产品全面推广新疆公司引战成功的经验不断扩大融资规模以便更好的服务集团发展到2015年末为集团提供融资支持余额超过300亿元在资产管理业务方面要不断提升代理产权交易服务能力和附加值大力拓展集团外部市场积极探索研究其他新型的资产管理业务比如资产代持合同能源等建立成熟的可持续的资产管理盈利模式在保险经纪公估业务方面不断巩固扩大总对总的成果深入挖掘集团内部资源大力推进分支机构的建设不断扩展保险产品积极开拓外部市场到2015年实现12亿元的利润5提高财务性投资收益水平加强投资研究工作扩大投资项目的储备不断优化投资结构有效做好风险控制深入创新投资品种渠道与模式继续坚持以固定收益投资为主以权益性投资为辅的策略形成具有华电特色的财务性投资业务在风险可控的基础上提高收益水平到2015年实现财务性投资规模达到亿元对公司经济效益形成有力支撑二建立决策科学权责明晰机制完善运行高效的的管理模式6完善法人治理结构健全完善公司及控股金融机构的法人治理结构进一步明确股东大会董事会监事会经11理三会一层的职责权限和议事规则完善各经营层之间的分工负责制和相互制衡机制确保企业全体上下能各司其责规范运作形成科学决策有效制衡高效运行效益显著的公司治理机制7优化对控股金融机构的管控模式根据公司金融控股的战略定位不断优化对金融机构的管控模式进一步明确管理边界与职权范围明晰管理重点管理手段和管理主线以市场化的方式和现代企业治理规则的要求促使金融机构不断完善企业法人治理结构建立市场化的运行机制确定发展规划提升核心竞争力提高创效能力努力将金融机构打造成为自我发展市场竞争能力强的经营主体努力将金融机构建设成为效益突出管理精益安全稳定的利润中心8提升管理信息化水平充分利用信息化手段实现管理制度化制度流程化流程信息化建立起管理透明系统集成授权受控安全可靠的管理信息系统实现管控一体化借助信息化平台不断增强企业管理创新能力管理信息化做到适时高效可持续经济成本合理9改革创新机制进一步加强创新工作的组织不断完善管理创新制度确保创新工作的计划性针对性系统性与实用性改革创新成果的评选机制与奖励机制加快落实创新成果向实际工作的转换速度全面营造创新文化使创新真正成为支撑公司发展的源动力三培育一支素质优良结构合理满足公司发展需要的12人才队伍10加强人才队伍的建设紧紧围绕公司十二五发展规划立足公司定位大力加强经营管理专业技术管理操作技能三支人才队伍建设加强高端人才骨干人才的培养进一步建立和完善人才培养开发选拔使用市场化配置考核评价激励约束五大机制加快经营管理人才的培养监督考核和日常管理不断提升班子及领导人员带队伍创效益履行社会责任的综合能力素质加强专业技术管理人才建设不断提升专业技术管理水平加强技能人才建设强化操作实践训练推行持证上岗加快引进企业发展急需的人才做好人才储备结合公司未来发展战略大力引进证券保险银行投资租赁合同能源管理等行业的专门人才结合公司发展需要综合考虑专业结构年龄结构优势领域执业能力等方面的因素积极谨慎的引进市场各类人才为公司未来的发展储备好数量充足结构合理素质优良的各类型各层次的人才四构建设全面风险管理体系为公司的发展保驾护航12加强内部控制从建立和执行两方面不断加强内部控制根据环境和企业的变化持续的识别和挖掘管理中存在的漏洞不断完善核心业务流程体系补充修订相关内控制度充分借助信息化手段规范内部控制加强标准化建设重点加强投资业务管理的标准化加强内部控制的执行检查和事后监督评价确保全面执行和及时整改到年实现公司及控股金13融机构的内部控制覆盖经营管理的各个层面各个细节内部控制做到有据可依完全执行违者必罚13建立全面风险管理体系以科学发展观和创造可持续价值为指引以华电资本发展战略为统领用34年的时间分三个阶段稳步推进公司的全面风险管理体系建设工作以风险管理的八大要素为抓手着力完善法人治理结构明晰职责权限优化内部控制等基础性内容重点推进风险识别评估应对和控制工作建立良好的风险信息沟通和监督控制机制建成科学高效全面风险管理体系14加强审计监督力度提升审计价值创新审计监督机制明确公司审计监督的范围全面展开年度财务信息审计内部控制审计和各类专项审计加强审计整改意见的落实确保整改率达到90以上改变传统的审计工作方式将审计的事后监督评价定位转变为事前事中的确认与咨询尽早发现问题及时整改问题实现审计的增值五打造具有华电资本特色的企业文化15全面建设企业文化全面实施企业文化建设工作做好企业文化的宣传与落实工作企业文化健全完善人本化的员工协调发展价值共享机制全面建立管理创新学习型企业幸福和谐型公司基本建成公司文化的先进性员工的幸福感和社会美誉度大幅提升企业的核心价值观渗透到每一个人公司文化成为企业经营管理的软性约束成为引领企业发展的动力14七保证措施一不断完善市场化的体制机制进一步贯彻落实集团金融改革赋予的在劳动用工和薪酬方面的自主权进一步完善市场化的用工机制建设完善考核机制完善薪酬管理体系从机制上保证公司实现创建国内一流金融控股企业的战略目标不断完善市场化的用人机制劳动用工方面打破身份限制实行市场化管理公司不通过控制下属金融机构人员编制的方式来控制人力成本而是通过利润人均利润等效益指标的考核进行管理各金融机构根据企业自身发展需要和实际情况选人用人并签订劳动合同强化岗位体系管理明确岗位设置和任职资格要求并对岗位价值进行科学的评估确保所有岗位在体系内纵向横向上的公平性同时岗位价值和薪酬待遇直接挂钩逐渐淡化薪酬的行政等级因素在人岗匹配上引入人才竞争机制完善竞聘上岗制度无法上岗的员工待岗培训培训后仍无岗可上的情况下企业和其解除劳动关系从而形成员工能进能出能上能下的管理机制逐步实现下属金融机构经营班子成员市场化管理高级管理人员均可通过外部招聘吸引社会高端金融人才加盟提升各机构专业化经营管理水平派驻控参股金融机构的董事高管人员由公司选拔推荐完善市场化的薪酬机制进一步进行市场调研动态调整具有行业竞争力的薪酬水15平与用工制度改革相匹配充分利用华电金融板快的特区政策进一步深化改革薪酬分配模式逐步与外部同类型同规模的金融机构一致优化薪酬结构薪酬支付与业绩结果高度挂钩强调实际付薪与最终业绩结果的匹配性突破工资基数和工资总额的限制以利润指标为考核重点根据公司实际工作完成情况形成多劳多得少劳少得不劳不得的薪酬激励机制完善市场化的绩效考核机制华电资本及下属金融机构应不断完善业绩考核体系各金融机构在控制风险的前提下以提高经营绩效为导向为公司提供利润增长点借助平衡积分卡等先进的绩效管理工具和方法注重考核指标在长期与短期效益与风险财务与非财务定量与定性等方面的平衡性做到业绩考核科学全面客观通过业绩考核指挥棒驱动下属金融机构的良性可持续发展确保业绩考核有法可依完善华电资本对下属金融机构的绩效管理体系下属金融机构层层分解下达经营指标并进行业绩考核同时明确与业绩结果相挂钩的奖惩措施如业绩奖金兑现薪资调整岗位调整等形成下级机构领导班子或一把手对上级机构负责的机制完善全面预算管理体系通过全面预算管理体系对公司总部及下属金融机构的收入利润成本费用资本支出等进行全方位全过程的控制并同业绩考核体系紧密挂钩确保业绩考核有据可查二加强对标管理提升发展能力16完善公司对标管理机制深化同业对标管理建立动态持续的对标管理体系形成长效化的对标管理机制借助对标管理找准坐标和差距制定相应策略与措施促进加快实现创建国内一流金融控股企业的战略目标公司应加强对对标企业的调研充分获取信息查找差距分析问题不断扩大对标的深度加强对对标结果的科学分析客观分析公司与标杆企业的各自特点重点分析造成差异的主观与客观原因加强对标改进方案实施的督查工作通过任务分解的方式将方案落实到部门和人员对标工作部门应做好改进方案执行的监督和检查工作及时通报进度情况确保改进方案能按进度按标准落实到位三需要集团给予大力支持华电资本仅独立运行一年多在各方面都还很弱小需要集团公司给予扶持和多方面的支持一是给予公司产融结合业务的支持将集团内部涉及的融资业务资产管理业务保险业务证券业务优先交由公司承办二是鼓励公司开展投资创新放宽对公司相关监管指标的限制三是在薪酬市场化体系方面进一步落实集团公司金融特区政策的具体内容明确具体特区政策比照金融行业市场化水平来确定公司的工资薪酬总额四是给予公司在资金方面的大力支持结合公司发展的需要适时向公司补充资本金公司对外债务融资时给予必要的担保支持按照上市金融机构的水平调整对公司资产负债率的控制水平17四加大并购和资本运作的力度近年来以中国为代表的并购潮正在宣起他们正在走大部分世界强企业曾经走过的道路并购是一个企业快速成长快速做强做优的便捷途径通过并购可以快速获取其他企业的业务市场人才和资质缩短进入行业的时间可以获取不同的外部资金支持引进不同的投资者有利于丰富资本结构完善治理结构提升经营管理水平可以与并购方现有业务产生协同效应提升竞争能力快速提升并购方的市场竞争能力和企业价值结合欧债危机和动荡不稳的国际政策经济形势当前中国正处于转方式调结构的关键时期未来经济发展预期不明资本市场对金融行业的整体估值偏低这是实施并购重组的好时机华电资本作为刚起步不久的金融控股企业各方面还很弱小急需快速发展壮大可以通过并购的方式快速拓展其他金融领域大大缩短发展路程以最短的时间实现做强做大的目标在实施并购时要全面分析谨慎决策在客观分析行业的基础上对被并购对象实施全面尽职调查尽可能发现问题揭示风险做好并购方案的设计着重安排好资本的结构和未来整合工作的预期与安排