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懂运营的HR才是合格的HR 文/刘建华 HRBar人力资源学院院长 今天和各位讲的是有关于运营和HR之间的关系，因为最近在跟很多公司的老板和HR沟通的时候，发现一个最大的挑战，也是一个最大的区别，很牛的HR和一般的HR区别就在于此。 最近我们一直提倡百万年薪HRD或者CHO，我认识几个过去做得特别牛的HRD，这样的HRD会有几个特点： 一般都有创业经历，以前做HR后来创业，之后再回来做HR，视角跟以前是不一样的。 还有一种是自己没有直接创业，但是跟创业公司一直成长起来的，公司很小的时候进公司，然后跟这个公司成长起来。 这样的HR跟一般HR的区别在于，他经历了从小到大，从不规范到规范化，可能从十几个人到成千上万人的规模，所以我们会看到阿里巴巴的彭磊，论专业度来说他可能没那么专业，但是他经历了阿里从最开始创业到今天的程度，所以他对人力资源的理解是不一样的，这是有创业经历背景的CHO或HRD，相比别人会更有优势。 做好HR有三个要求，第一是你专业度要特别好，第二是情商要特别好，第三是运营要特别好。我们发现有很多特别牛的HR，他们的专业度可能并没有那么强。但是他们的情商、官商，对运营的理解可能更深入。 首先看一下情商的问题，大家都比较清楚，做HR一个核心的因素是要在公司里跟不同的人打交道，在公司里怎么样带领HR团队工作，怎么样跟业务部门的副总沟通好，怎么样跟老板沟通好，这就需要有非常好的情商修炼。 第二个要懂运营，这个概念很多人都讲，但真正意义上，到今天为止我也在努力去实践这样的东西，你会发现这是一个特别难的内容，因为运营的东西可深可浅。 比较浅的是，比如我可能互联网公司或者在传统行业，我以前是做软件开发的，我可能对软件行业比较熟，这是对一类岗位比较熟的状态。 另外一种是对公司的整体运营比较熟，这两个是不一样的。你的运营水平是公司CEO的水平，还是部门经理的水平，或者是业务主管的水平，这决定着你公司里HR的水平如何，实际上很多人都是懂一点业务，比如我知道公司基本业务的存在，某些业务是怎么做的，再往上做的时候可能就不清楚了。 所以懂运营是区分初级HR和高级HR的区别。 我经常会把初级HR和高级HR的区别分成几个阶段： 第一种是老板分配什么干什么，上边让你做个东西就去做，至于为什么要做这个工作，做这个工作有没有道理并没有深究。 第二种是相比之下有了HR模块的意思，可以按照模块的状态工作，今天为止大多数的人力资源都属于这个状态，懂一些基本的流程。但是这个东西做得行不行，做完之后对业绩有没有帮助大家就说不出来。 第三种是不仅懂得一个模块，可能要懂得几个模块，同时能够做系统的内容，这就可以站在更高的角度做人力资源，但是它还是以人力资源项目为主，然后推动人力资源项目。这样的人力资源看起来很专业，但实际上真正的水平不一定那么强。今天为止有一部分的公司能达到这个水平。  最高水平的HR我认为是已经开始没有人力资源，开始基于公司的业务成长，基于公司的利润增长，开始做一系列人力资源的动作，而这其实是最难的。这里面最重要的核心是你要懂得怎么样去实现业绩。换句话说，HR懂运营一个最核心的本质是你要知道公司是怎么赚钱的，公司赚钱的逻辑是什么，哪些动作导致了公司可以赚钱，哪些动作导致公司可以做得更牛，这是懂运营的HR的一个基本要求。 所以很多HR其实对此类问题并不熟悉，大部分HR还停留在第一个阶段，只知道公司有哪些业务，公司怎么赚钱就不懂了。这就是为什么讲有过创业经历和没有创业经历的HR不一样所在。 什么是运营？ 最近跟一个朋友公司的老板沟通，我发现他们做了一个特别牛的产品，技术含量特别高，是一个癌症早期筛查项目，可以通过尿液检测这个人是不是有早期癌症，这个产品做得特别好，刚开始招商也特别好，瞬间一下几个亿的订货量就出来了，然而最终的结果是今天业务量并没有上来。 产品、创意、技术水平都不错，最终没有取得好的业绩，为什么？ 这里就涉及一个很大的挑战，过去他们做了一个东西，他们认为我可以把这些货铺给经销商就可以变现了，其实不然，一个货到了经销商的手里，并没有被消费者使用，这就是当年“李宁”的货导致大量库存的原因。 其实做商品的最终核心是要动销，要让商品流转起来，让用户用起来。第二个重点是这个业绩到底怎么衡量，我认为这个业绩衡量的方法应该是被动销的产品到经销商那里不算。这样问题就来了，后来我们在探讨这个问题，如何去实现业绩真正意义上的成长，我告诉各位，这是一个公司一般HR和高级HR的区别，一般HR是老板说什么就做什么，高级HR是可以帮助老板实现业绩的，价值和价格也是不一样的。 在运营上来说，运营有几个核心因素。 第一，从产品开始。 做公司产品是第一位的，如果你的产品做得不够牛一切都胡扯，开饭店应该把饭做得好吃，做电脑的把电脑做得好用等等，最核心的是产品是第一位的，这个产品可能是一种有形的产品也可以是一种无形的服务，首先把产品做到位。 第二，营销。 一个公司里如果仅仅有产品没有一个好的营销体系，这个产品做得好，也不见得能够有特别好的业绩，如果特别牛的也可以没有营销，比如像老字号的餐馆，已经形成口碑了。 第三，必须有足够的牛人。 今天为止大多数公司的人力资源水平是比较低端的，好的公司人效值会特别好，因为他们是A类的战队，很多公司是由B、C类的公司构成的，业绩就很难去实现。 第四，激励机制。 针对这些牛人有没有对应的激励机制，这也是整个组织发展的核心。 这就是运营中的四个核心点，聚焦起来就是产品、营销、牛人、激励政策。 首先第一个要做的动作是打造公司的产品，这是运营的起点。很多公司在去做项目的时候，包括做辅导的时候，一个核心的思想是从产品线入手开始做，很多HR对此是茫然的，很多HR并不知道什么是华为的IPD流程，并不知道产品经理该有什么动作，一个公司到底谁来行使产品经理的职能，一个公司的产品线该如何打造。这个其实特别简单，我们看过苹果布斯的故事，你会发现乔布斯1997年回到苹果做了几个牛的产品，从ipod开始到iphone手机再到苹果笔记本。一家公司和另外一家公司的核心竞争就是产品，像三星手机Note7这次出问题一样，其实核心是产品出了问题，相比之下苹果这次的iphone7就占了一点点优势。 反过来讲，公司里不管是背后的品牌还是别的因素，都是由产品来体现出来的，每一个公司真正做得工作是打造核心产品，像我们的课程也是一样。怎么来评价这个产品做的好坏，有一个最核心的指标就是用户的好评。看用户的好评度有多少，比如你买一个车、订餐、买一个电脑，都会特别关注用户好评，真正牛的公司，产品做到极致的时候，营销的压力相比之下就会小很多，像我们知道的海底捞，特别牛的餐饮业，它们打造的是产品口碑，包括酒店行业也是一样。这样形成客户之间的自主传播而不是靠广告。  产品中一个核心指标是刚刚我讲的客户好评。另外一个指标是客户的NPS（净推荐值），一个客户觉得这个产品特别好，他是不是向朋友推荐，像听完我们这个课一样，听完课以后是自己想听，还是推荐朋友也来听。商品也是同样的道理。今天互联网时代这点特别重要。里面不可避免要考虑的因素是，每一家品牌公司在做的时候都会涉及到产品的迭代更新，在乔布斯的时代我们不用担心，ipad2出来以后，肯定会比ipad1好很多，新版iphone会比老版好很多。但是乔布斯去世之后，iphone原本的本质并没有提升太多。这中间涉及到一个每一个产品的生命周期管理，还有产品迭代速度。行业做得特别好的公司，无一例外都是把产品不断迭代。像我们的课程一样，这边的课没有录完之后，那边的课已经过期了。今天的社会变化很快，用户的需求变化也很快，所以只有通过不断迭代满足更多用户的需求，这样的东西出来才会有意义。我们今天需要花时间打造牛的产品，同时让产品不断升级，这是最关键的动作。但是很多公司的产品线还是停留在老的状态里，并没有出现更新，包括一些新的互联网公司也是如此，他们更新的速度不够快，最后的结果是瞬间被竞争对手推翻。真正牛的公司是经营核心产品的公司，花时间花重兵来做业务的公司。  公司里有一个特别有意思的岗位，叫研发人员。我们经常会听到一个很重要的问题，就是怎么去考核研发人员。考核其实很简单，首先跟研发人员探讨，他本身的角色不是研发而是产品经理，当每个人是产品经理的时候，这个产品的销售业绩、客户口碑，这些因素都决定了研发人员的薪酬和奖励政策，这点特别重要。在公司里一定要让每个研发人员变成产品经理，按照产品经理的思维来做。比如互联网公司里的编辑就要变成产品经理。 还有一个HR要做的核心动作是设计研发产品人员的薪酬激励方案，核心的模式是要根据产品的销售业绩，根据他们客户的表现来去跟产品人员的奖金绩效挂钩，这样才能让产品经理打造牛的产品，这块是很多公司的短板。 另外一个核心的动作是营销。如果卖不出去东西一切都是为零，如何把东西卖出去是一个很大的挑战。所有公司的老板都关心营销，因为营销能直接带来现金流，东西一卖就有钱了。一个公司最核心的因素是现金流，如果一家公司亏损都没有关系，一旦现金流断裂就完了，因为有很多资金成本是需要按月发放的，比如工资、房租、员工保险等等，所以必须要有一定的现金流，如果现金流不好这个公司就很可怕了。这中间开始涉及到一个销售的问题，作为HR要懂得什么是销售。 销售和市场是有区别的。 我总结下来销售有四种模式：第一种模式是大客户销售，第二种是渠道，第三种模式是针对于个人端的，第四种是网络销售模式。 首先看一下大客户模式 当一个公司的产品是一个解决方案，或者是一个大型的商品，它的销售对象是企业端，是一个社会团体，这些都统一为大客户销售。大客户的销售特点是采购项目的决策不是一个人说了算，而是一套流程，是一个评审委员会来定的。这中间签署的都是公对公的协议。做大客户销售来说，最核心的是你能够去找到这些大客户，第二个是把产品卖给他。 第二种是渠道， 这个东西我可以放给经销商来做，比如HRBar的微课卖给一家公司，一个公司买了50个帐号，这是大客户。渠道就是要找能带来业绩和销量的渠道，你要找非常好的代理商，如果代理商业绩销售不强渠道就很难做，中间非常难做的是要找到非常好的渠道，同时能够有很好的管理。 第三种是个人端， 一种是面对面的模式，第二种是互联网的模式，面对面像是我们在商场里卖东西，属于个人对个人的销售模式，购买的时候是以个体行为来购买的，这就要求我们做方案的时候现场抓客户的能力非常重要。 第四种模式是互联网模式， 我们可以通过一些营销方案，让这个人主动下单，比如今天我买个耳机可不像以前一样，到京东上直接搜一个耳机直接下单，中间没有任何的销售。这就是互联网营销。 这四种销售模式对于HR而言要特别熟悉。为什么这么讲？不同的公司采用的方式是不一样的，有的公司自己有产品，所以选择的模式是通过渠道来卖，有的公司自己的产品自己来卖，有的公司做的东西通过互联网来卖，有的公司是直接招来一堆员工面对面卖，核心都是怎么把东西卖出去。 对HR而言，要做的核心动作是把销售人员激活，他们如何去做单，他们的人员选拔，销售激励政策，人力资源部要创造条件做到位，因为这些人员决定公司是不是能有业绩。 HR一个特别核心的因素是帮助业务销售团队如何构建内部销售体系，如何打造一个狼性的销售团队，而且能够设计有针对性的销售激励政策，这是HR一个核心的工作要点。 还有一个是市场，市场其实就是品牌管理，比如你去买一瓶水，一瓶是打过广告的，一瓶是没打过广告的，比如说一瓶是恒大冰泉，一个是阿尔山水，很多人会买恒大，因为恒大做了广告，这就是市场。市场要做的动作是通过品牌的方式增加认知度，今天有两种市场营销，一种是根据传统产品来做，第二种是通过粉丝传播，今天我讲这个课对我来说是一次分享，但更是一次市场营销活动，今天我讲这个东西是传播HRBar和我的品牌，如何构建一个好的市场，市场人员如何激励，这都属于运营的核心范畴。 前面我总结下来两条，一个是牛的产品，一个是要有非常好的销售，这是人力资源核心的工作要点，从运营的角度来说这是老板最关心的，也是HR最需要发力解决的。  还有一个重点，一个公司要构建高效运营的机制。很多公司做的产品看起来还不错，销售能力也不错，但是没有好的业绩，原因是什么？因为他们1+1<2，今天我们做的动作是如何让一家公司1+1=11，中间最重要的是在公司里打通运营机制，这恰恰