北京物资学院管理学教学大纲(详细)管理学考试题全在里面(物资学院)

第一编总论第一章管理与管理者第一节管理与管理学一管理的定义清楚掌握一定义管理是社会组织中为了实现预期的目标以人为中心进行的协调活动二管理活动的内涵管理工作是为了实现组织未来目标的活动管理工作的本质是协调管理工作存在于组织之中管理工作的重点是对人进行管理管理工作是追求效率和效果的统一二管理职能清楚掌握计划组织领导控制三管理的性质一管理的二重性清楚掌握管理的二重性是指管理既有与生产力社会化大生产相联系的自然属性又有与生产关系社会制度相联系的社会属性二管理的科学性和艺术性理解管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性管理的艺术性是指管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性四管理学及其特性了解一管理学的定义管理学是一门系统的研究管理活动基本规律和一般办法的科学二管理学的特性管理学是一门不精确的科学管理学是一门边缘性学科第二节管理者一管理者一管理者的定义掌握管理者是指任何组织内要管理下属或有责任调动各种资源的人员是指挥别人活动的人与操作者相对操作人员只须履行所指派的工作而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员他们往往属于机构内最基层的部分二管理者的层次掌握基层管理者一般只限于督导操作人员的工作不会指挥其他管理人员中层管理者执行企业组织政策指挥一线管理人员或操作人员工作高层管理者负责制定企业的现行政策并计划未来的发展方向三管理者的基本素质了解四管理者应具备的基本能力掌握卡特兹的观点技术技能使用某一专业领域内有关的工作程序技术和知识完成组织任务的能力人际技能处理人际关系的技能即理解激励他人并与他人共事的能力概念技能处理问题的思维技能综观全局认清为什么要作某事的能力一般高层管理者强调概念技能基层管理者强调技术技能无论哪个层次的管理者都要求人际技能二管理者的角色掌握明茨伯格的管理者的角色理论人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者第二章管理理论第一节管理思想的演进一早期管理思想的发展概况了解一中国早期管理思想及其实践二外国早期管理思想及其实践二管理理论的萌芽了解一罗伯特欧文英二查尔斯巴贝奇英三亚当斯密英特点管理重点主要解决分工和协作的问题管理方式家长式管理方式管理依据完全凭借个人的经验和感觉进行管理人才培养方式师傅带徒弟代代相传这一阶段管理不被看成科学管理思想不够系统全面没有形成专门的管理理论和学派三古典管理理论科学管理思想掌握一科学管理理论代表人物泰罗甘特吉尔布雷斯夫妇等主要观点制定科学的工作标准工作定额原理主张能力与工作相适应以工作挑选工人制订标准化的操作方法实行差别计件工资制把计划职能与执行职能分开实行管理的例外原则评价贡献将管理确立为科学用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断意见和经验创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法极大地推动了生产的发展提出了计划管理与执行分离企业中开始有人专门从事管理工作这就使管理理论的创立和发展有了实践基础劳资双方的精神革命强调利益的一致性局限对工人的看法是错误的泰罗把工人看成是会说话的工具仅重视技术的因素不重视人群社会的因素侧重于生产一线上的管理解决了个别具体工作的作业效率问题而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题二一般管理理论代表人物法约尔主要观点提出了企业经营的六项基本活动技术活动商业活动安全活动会计活动财务活动管理活动其中管理是核心管理的五项要素计划组织指挥协调控制项管理原则劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益员工报酬集中等级指挥链秩序公平人员的稳定首创精神团队精神管理教育的可能性和必要性评价贡献为管理科学提供了一套科学的理论框架其理论体系至今无人能出其右不仅适用于企业亦适用于其他组织管理原则现在仍为许多人所推崇局限性管理原则缺乏弹性三官僚组织理论代表人物韦伯主要观点人类社会存在的三种权力传统权力由传统惯例或世袭得来超凡权力来源于别人的崇拜与追随法定权力理性的法律规定的权力只有法定权力才能作为行政组织体系的基础理想行政组织模式的特征劳动分工权力等级正式选拔规章制度非人格化职业导向评价贡献明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力强调制度能力知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效理性的管理体制不足过分强调组织原则和恪守规章制度抑制创造力革新精神和冒险精神忽视了在正式组织中存在着非正式组织强调人际关系的非人格化决策时只考虑规章和程序而忽视了成员的情感方面的需求不利于调动积极性四科学管理阶段的特点管理理论已围绕着解决人类社会新型组织工厂的效率问题形成了较为完善的体系和框架人们已开始将管理作为一门科学去看待去探索去研究已开始摆脱经验主义的影响强调了体现科学规律的管理模式去替代经验主义的管理模式并在一些领域得到了社会的承认和关注四行为管理思想一行为管理思想早期的倡导者了解欧文雨果明斯特伯格玛丽福莱特二梅奥及其霍桑实验实验阶段了解工作场所照明试验继电器装配室试验大规模访谈接线板接线工作试验梅奥的的主要观点清楚掌握人是社会人而不是经济人企业中存在着非正式组织满足工人的社会欲望提高工人的积极性是提高生产率的关键组织应发展新的领导方式评价贡献激起了对人的因素的兴趣改变了人与机器没有差别的观点奠定了行为科学的基础为管理方法的变革指明了方向局限过分强调非正式组织的作用过分强调感情的作用过分否定经济报酬工作条件外部监督的影响三行为管理发展的主要方向了解关于人需求动机和激励问题的研究关于人性问题的研究麦克雷戈理论管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织控制激励属下理论经济人假设认为雇员天生懒惰没有抱负回避责任工作是为了生活寻求安全反对变革因此管理方式管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划组织指挥监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织规则制度用金钱收买下属的效力和服从理论自我实现人假设认为雇员天生勤奋具有创造能力勇于承担责任自我指导和自我控制以实现组织目标为自己的报酬因此管理方式管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者调节者或监督者而是辅助者支持者帮助者让下属承担更多的责任促使其做出成绩满足其自我实现需要给予更多自主权实行自我控制参与管理和决策超理论复杂人假设认为人在同一时间内有各种需要和动机这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体形成错综复杂的动机模式人在组织中的工作和生活条件是不断变化的因而会产生新的需要和动机一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需求每个人的需要都各不相同由于人的需要不同能力各异对不同的管理方式会有不同的反应因此应当按组织与成员对管理方式的不同要求有针对性地选择合适于他们愿望的方式进行管理以获得最理想的管理效果没有适合于任何组织任何时间任何个人的统一的管理方式关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究关于组织中领导方式问题的研究四行为管理阶段的特点理解行为科学的最大特色是更为全面地发现和认识了管理的对象人的本质被管理的人不是经济人而是社会人是复杂的社会系统的成员任何组织的成员都不会单纯地追求金钱收入他们还有社会心理等各方面的需求要求得到人与人之间的友情安全感归属感和受人尊重五现代管理理论了解年月著名的管理学家哈德罗孔茨在美国的管理学会杂志上提出了六个学派到年又指出管理理论至少已经有了个学派第二节管理理论的新发展了解一理论二第五代管理理论三学习型组织四企业再造理论五评述第三章管理环境了解第一节组织环境一环境的分类组织环境是指所有直接间接或潜在地影响组织表现的力量组织环境的分类外部环境指组织边界之外且无法控制的力量包括一般环境政治经济社会和文化技术和特定环境供应商竞争者顾客和分销商压力集团内部环境指在组织边界内且一定程度上能控制的因素二环境不确定性分析三环境对管理者的影响第二节管理道德与社会责任一管理道德道德通常是指那些用来明辨是非对错的规则或原则管理道德所关注的是两个层次管理者个人的职业道德管理者的组织身份所要求的管理道德环境变化的程度稳定稳态不确定动态环境复杂程度复杂简单低中程度不确定性1大量的外部环境要素而且要素不相似2要素维持不变或缓慢变化高不确定性1大量的外部环境要素而且要素不相似2要素常常变化且不可预测低不确定性1外部环境要素少而且要素相似2要素维持相同或慢慢变化高中程度不确定性1少量的外部环境要素而且要素相似2要素常常变化且不可预测二社会责任社会责任指一名管理者在作出培育保护提高促进利益相关者乃至全社会福利的决定时所肩负的义务和职责企业承担社会责任的争论介绍反对者的观点支持者的观点第二编计划第四章计划第一节计划一计划的概念一计划的定义清楚掌握广义的计划指制定计划执行计划检查计划三个紧密相连的过程狭义的计划指制定计划即根据实际情况通过科学准确的预测提出未来一定时期内的目标及实现目标的方法计划是对未来行动的安排包括明确组织的目标考核的指标实现目标的手段选择战略制定以及进度的安排二计划工作的特点掌握计划与组织的未来有关计划与人们的行动有关计划与管理的其他职能相关计划工作的具体内容常用描述二计划的重要性理解一指明方向二减小不确定性三高效地实现目标四提供控制标准三计划的有效性一评价一项计划有效性的标准掌握统一性灵活性精确性经济性执行时的应变性二制定有效计划的基本要求理解管理人员的领导水平积极性和勇气领导人员的稳定专业能力和一般业务知识四计划的分类掌握一按计划期限分长期计划短期计划中期计划没有中短期计划长期计划很难保证实现没有长期计划企业很容易鼠目寸光短期行为二按计划的明确度分具体计划和指导性计划制定计划时应根据未来的不确定性因素在灵活性和明确性之间权衡三按范围广度和时间跨度分战略计划和作业计划战略计划作业计划与组织的管理层次的关系四按计划的表现形式分使命目标战略政策程序和规则规划预算五按计划是否被重复利用分常备性计划和单一用途性计划五战略与战略规划了解一战略的含义战略是通过有效地组合组织内部资源在动态环境中确定组织的发展方向和经营范围从而获取竞争优势满足市场需求实现股东利益最大化目标二战略规划制定战略计划和实施计划的一个管理过程包括四个具体步骤三战略层次公司层战略研究企业要去哪和公司应该经营哪些事业使自身长期获利使公司战略总纲领和最高行动纲领代表公司未来发展方向特点体现全局发展的整体性和长期性由高层管理人员制定和推行与公司的组织形态关系密切事业层战略在公司战略指导下考虑某个事业单元如何在特定市场上获取竞争优势职能层战略考虑如何有效利用自己职能部门所掌握的内部资源来执行公司层和事业层战略如何提升资源运作效率六常见的计划方法了解一时间进度安排工具规划表甘特图技术二滚动计划法三投入产出分析第二节目标与目标管理一目标清楚掌握一目标的概念目标是目的或宗旨的具体化是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果二特征多样化层次性和网络化可考核性挑战性信息反馈二目标管理一概念掌握目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法根据目标的完成情况来确定奖励用目标来激励下级发挥员工的主动性积极性和创造性避免上级单独分解目标可能产生的目标模棱两可目标过高或过低的现象二特点掌握参与管理促进权力下放强调自我控制注重成果三目标管理的步骤理解上下级共同确定目标上下级共同分解目标上级复审目标的结构实现目标并定期检查进展情况评价考核第五章决策第一节决策与决策过程一决策的概念清楚掌握一决策定义决策是指人们为了达到一定目标在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上科学拟定各种方案并加以评估最终选出合理方案的过程二决策的重要性决策是管理活动的核心贯穿于计划组织领导控制全部管理活动的始终三决策与计划的关系二决策类型一确定性决策风险性决策不确定性决策理解确定性决策环境非常容易预测目标清楚并且对所作的选择其结果有精确的可靠的了解风险性决策对所作的选择不能肯定地预测其结果到底如何但知道每一种结果出现的概率大小不确定性决策环境不确定决策者对决策及其产生的后果和其出现的概率了解很少二程序化决策和非程序化决策掌握程序化决策指可按一定的程序处理方法和标准作出的决策又称为常规决策或结构良好的决策它解决组织中经常重复出现的常规的管理问题非程序化决策指无常规办法可循的一次性决策它解决组织中偶然发生的新颖的性质完全不清楚的结构上不甚分明的具有重大影响的管理问题制定程序化决策所费时间少成本低效率高三个人决策和群体决策掌握个人决策与群体决策的优缺点群体决策与个体决策的选择考虑决策问题的性质时间紧迫性程度问题的复杂性程度参与者的能力领导人员的能力参与决策的下级人员的能力相互作用的方式相互增强和相互抵消三决策理论了解一古典经济学理论二西蒙的行为决策理论三博弈论四决策过程掌握一发现问题二拟定各种可行的备选方案三对各种备选方案进行评价和选择四实施和审查方案第二节决策技术了解一定性分析技术二定量分析技术第三编组织第六章组织职能与组织结构第一节组织理论的基本问题一组织含义组织有两方面的含义一是指组织体系其二是组织活动或组织工作管理学所关注的主要是正式组织所进行的活动及其活动的效率一正式组织是指那些由人们共同组成的具有明确的目标和权责结构并通过完整的制度体系规范其成员的行为实现合理分工与协作的系统掌握二组织活动是为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程包含明确组织所承担和需要完成的任务由谁去完成任务组织机构的设置信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调清楚掌握二合理分工与有效协作一合理分工劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤每个人只专门从事其中某一个步骤的活动清楚掌握劳动分工能带来明显的经济利益但分工过度细化使工作变得单调掌握二有效协作协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中相互配合依照计划或分工为实现共同目标进行协调合作的劳动形态理解三管理幅度与管理层次清楚掌握一管理幅度是指一名主管人员直接领导指挥并监督其工作的下属数量二管理幅度与管理层次的关系三影响管理幅度的因素组织层级工作能力工作条件组织环境等四部门化清楚掌握一部门的含义是指若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位二部门化的基本形式职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化流程部门化及其他五职权职责与职权种类清楚掌握一职权职权是指由组织制度正式确定的与一定管理职位相联的决策指挥分配资源和进行奖惩的权力职权与权力是不同的二职责是指由组织制度正式确定的与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务三职权可分为直线职权参谋职权和职能职权直线职权是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥命令和监督其下属工作的权力是一种由上向下的垂直指向的职权关系参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线人员提供信息咨询和建议支持与协助直线主管工作的权力职能职权是指主管人员为了改善和提高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力正确处理三者关系六非正式组织的作用理解一非正式组织是指建立在情感相通的基础之上追求的是在共同活动中获得快乐与人际关系的和谐融洽其成员没有等级差别一般有较正式组织更好的沟通互动和默契关系二非正式组织对正式组织的影响第二节组织结构的设计一组织结构一组织结构的定义组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围联系方式和分工协作关系的整体框架清楚掌握二组织结构特征的量度正规化复杂性集权度和人员比率掌握三组织结构的两种模式机械式和有机式理解二组织结构设计的任务与成果掌握一设计职务类别与数量确定管理层次二根据组织的性质和特点进行横向管理部门的划分三明确规定各管理职位之间的权责义务关系选择合适的组织结构形态四组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书组织结构图用图形表示各管理职位及其相应的职务职务说明书用文字具体说明每一个管理职务的工作任务职责与权限三组织结构设计的影响因素掌握一组织战略组织战略的选择决定了其业务活动的特点直接影响到管理职务的设置和部门的划分二外部环境所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征在变化缓慢相对稳定的环境中机械式组织有很高的运作效率在竞争激烈的动荡环境中有机式组织更能对环境做出迅速反应不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系三技术因素组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低将直接影响组织中的职务设置结构特点和对管理人员的素质要求组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响四组织规模组织规模除了影响等级层次多少外也影响对组织结构类型的选择四组织结构设计的一般原则理解一因事设职因职用人二有职有权权责对等三统一指挥精简机构第三节组织的运作机制一集权分权与授权一集权和分权清楚掌握集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握而分权则是指决定权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握与运用集权的优点和缺点分权的优点及限制二分权主要通过制度分权和授权两个途径实现掌握制度分权是在组织结构设计时或在组织变革中按工作任务的要求将一定的决策权限分到相应的管理职位中由规章制度正式确认相对稳定的分权方式授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门二委员会结构和任务小组理解一委员会结构委员会结构是指跨越组织中固有的部门和层次等级层次由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商解决非程序化问题的集体小组委员会结构的特点及不足二任务小组任务小组是一种临时性的由来自不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体三组织文化了解一组织文化是指组织成员共同拥有的价值体系思想观念行为规范思考和处理问题的传统习惯二强有力的组织文化能加强组织的凝聚力第四节组织结构的基本类型一集权型组织结构掌握一直线型结构基本特点组织中不设专业分工的职能部门各种管理职能集中由主管人员承担每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责优缺点二职能型结构基本特点组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构分担某些专业管理的业务这些职能机构有权向下级单位下达命令和指示因此下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外还必须接受上级各职能机构的领导和指示优缺点三直线参谋型结构基本特点将直线型和职能型结合起来同时设置了两套系统一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令监督奖惩的职权参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力不能直接指挥和发布命令优缺点四直线职能参谋型结构特点基本特点在坚持直线指挥的前提下为了充分发挥职能部门的作用直线主管在某些特殊的任务授予某些职能部门一定的权力他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门二分权型组织结构清楚掌握一事业部制特点及适用条件在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营各有自己的产品和经营范围财务上独立核算各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责拥有充分的运营决策权力并直接向总裁报告工作管理运作纵向关系集中决策分散经营横向关系各事业部独立核算总部提供职能支援事业部内部仍按职能模式设制设置可按产品地区顾客市场来设置适合大型组织多种产品或多个市场的组织中度到高度不确定环境二矩阵结构特点含义把按职能划分部门和按产品服务划分部门相结合使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系又与按产品或项目划分的小组保持横向联系形成一个矩阵是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构三新型组织结构一网络组织模式特点及适用条件清楚掌握这种结构主体由两部分构成中心层和外围层外围层由若干独立公司组成这些独立公司与中心层是一种合同关系型组织经理小组是网络核心直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系组织不是通过系统计划进行控制而是通过网络签订契约的市场机制来控制企业只做自己擅长的事情将其他职能外包出去组织部门化程度很低或根本就不存在部门比较适用于玩具服装这样需要很大灵活性对消费时尚变化作出迅速反应的组织也适合于制造活动需要廉价劳动力公司二集团控股型组织特点及适用条件了解一些大公司超越企业内部边界范围在非相关领域开展多种经营对各业务经营单位不进行直接管理和控制只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系形成的企业网络形式第七章工作职务设计与人力资源管理第一节工作职务设计工作时间安排一职务设计的几种基本方式清楚掌握一专业分工与岗位轮换二工作扩大化与工作丰富化工作扩大化工作丰富化三工作团队二工作时间安排理解一固定工作时间二弹性工作时间三工作日的调整四非全日制工作与临时工第二节人力资源管理一人力资源管理清楚掌握一人力资源管理的定义人力资源管理是管理者为了吸引和留住员工确保他们取得高水平绩效为实现组织目标做出贡献所从事的一切活动二人力资源管理的内容人力资源管理系统主要包括招聘和录用培训和发展业绩考核与反馈报酬和劳动关系二员工选聘清楚掌握一依据人力资源计划二选聘的途径组织可以从外部或者从内部找寻所需的人员二者各有优缺点三选聘方法资格审查笔试与面试工作模拟测试三员工的考评掌握一考评的必要性了解一个管理人员在计划组织领导控制等方面工作做得如何才能确知那些占有管理职位的人是否有效地进行着管理工作根据考评结果确定其工作报酬进行人事调整选拔和培训管理人员此外通过考评起到相互学习促进组织内部沟通的作用二考评的主要内容态度考评能力考评和业绩考评三考评的方法同事考评下级考评上级考评自我考评四员工的培训了解依据培训的目的与对象不同可分为新员工的岗前培训一般员工的在职培训管理人员的晋升培训等五员工职业生涯发展了解一职业发展的涵义二职业发展的阶段第八章组织变革第一节组织的变革管理一推动组织变革的力量掌握组织内外环境的变化推动组织变革主要有经济全球化和竞争加剧科技进步与信息化的压力政府和市场的推动力组织内部的变革动力二组织变革的主要内容掌握一人员变革二结构变革三技术变革二组织变革的阻力与变革过程理解一变革的阻力任何变革常常会遇到来自各种变革对象的阻挠和反抗这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力消除阻力的对策有宣传沟通组织文化的影响和培训教育等二变革过程可划分为觉醒展望和重建三变革管理了解一做变革的推动者二方法第二节组织变革趋势了解一扁平化二有机化三网络化第四编领导第九章领导第一节领导与领导者一领导的定义一含义清楚掌握领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程领导主要包括下列三层含义领导必须有领导者和被领导者否则就不成其为领导领导者拥有影响被领导者的能力或力量这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位与权力也包括领导者个人所具有的品德才能知识和感情等非权力的影响力领导的目的是通过被领导者达到组织的目标概括地讲领导是指挥引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程领导效能领导者被领导者管理情境二领导与管理理解领导不同于管理两者既有联系又有区别二领导的作用了解一指挥作用二协调作用三激励作用三领导者的素质了解第二节领导理论一领导特质理论理解一传统领导特质理论传统领导特质理论认为领导者的品质基本上是天生的与后天的培养训练和实践无关二现代领导特质理论现代领导特质理论认为成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养锻炼出来的二领导风格理论和领导行为理论清楚掌握一领导风格理论三种基本领导风格独裁型民主型放任型二领导行为理论俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究管理方格论三权变理论一菲德勒权变理论清楚掌握二赫塞布兰查德的情境理论清楚掌握三路径目标理论了解四领导者参与模型理解四其它领导理论了解一领导的归因理论二领袖魅力的领导理论三事务型领导与变革型领导第十章激励第一节激励的基本过程一激励的概念掌握一激励激励是指激发人的行为动机的心理过程二需要需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求三动机动机是促使人采取行动的内在驱动力它是引起和维持个体行为并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念二人的行为过程理解三影响行为的因素理解第二节激励理论一人性假设理论掌握一经济人假设二社会人假设三自我实现人假设四复杂人假设二需要层次理论清楚掌握人的需要划分为五个层次生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要生理需要与安全需要为较低级需要社会需要尊重需要自我实现需要为高级需要只有较低层次需要得到基本满足以后较高层次的需要才会变得更迫切越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大三理论理解一个人的基本需要只有三个生存需要关系需要成长需要四双因素理论清楚掌握五后天需要理论理解成就需要权力需要亲和需要六期望理论清楚掌握七强化理论清楚掌握人的操作性行为会由于得到外界刺激不同而强化或者减弱类型正强化负强化八公平理论清楚掌握公平理论指出了人们对于公平与否的感受并不只是取决于绝对的多少而是取决于自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果第十一章管理沟通第一节管理沟通概述一管理沟通的含义与作用一管理沟通的含义掌握沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程沟通一般有两种类型人际沟通和管理沟通人际沟通与管理沟通的区别与联系二管理沟通的作用理解是企业凝聚力增强的助力器是领导职能实现的基本途径是企业与外部环境联系的桥梁二沟通的过程清楚掌握沟通过程是一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程在管理沟通中有时一个发送者可以同时与两个以上的接收者进行沟通沟通的程序一般包括七个步骤信息编码传输接收解码理解反馈三管理沟通的种类理解一浅层沟通与深层沟通二单向沟通与双向沟通三口头沟通书面沟通非语言沟通与电子沟通四正式沟通与非正式沟通五垂直沟通与水平沟通四管理沟通网络掌握一正式沟通网络正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络它反映了一个组织的内部结构通常同组织的职权系统和指挥系统相一致正式沟通网络的类型链形轮型圆型型倒型全通道型正式沟通网络的类型比较二非正式沟通网络非正式沟通网络是指通过非正式沟通渠道联系的沟通网络有四种类型单串型饶舌型随机型集合型第二节管理沟通的障碍及其改善一管理沟通的障碍掌握一人为障碍来自发送者的人为障碍来自接收者的人为障碍二语义障碍词语引起的语义障碍图像引起的语义障碍身体语言引起的语义障碍三物理障碍沟通渠道障碍时间障碍距离障碍四跨文化障碍二管理沟通的改善理解一坚持及时性适量性灵活性有效性四项沟通原则二掌握关注理解接收行动四个沟通步骤三采用双向性支持性重复性综合性四种沟通方式四培养和掌握跨文化沟通的技能第三节冲突管理一冲突管理理论一冲突的含义掌握冲突是人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触争执或摩擦的过程冲突的本质就是不可调和性或对立性在企业或组织中存在着可能产生冲突的条件即被称为冲突源概括起来包括三大类即沟通因素结构因素和个体因素二冲突观念的变迁理解传统的观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点三功能性冲突与功能失调冲突的作用理解二冲突管理的策略一冲突管理的风格清楚掌握回避风格强迫风格迁就风格协调风格妥协风格二冲突管理技能理解冲突管理技能的分类处理冲突的过程激发冲突的过程第五编控制第十二章控制的基础第一节控制的概念一定义清楚掌握在管理工作中控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种偏差的过程二控制的重要性理解一任何组织任何活动都需要进行控制二还表现在它与其它三个职能计划组织和领导的相互关系上计划与控制是一个问题的两个方面控制以计划去衡量行动结果计划的圆满完成要靠控制工作来保证控制是保证各项活动达到预期效果的职能即按照计划标准衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现由于组织环境变化迅速组织复杂性管理者存在失误及授权工作的要求使得控制成为一个组织必不可少的管理职能三控制的特点掌握一控制具有动态性二控制具有目的性和反馈性三控制具有人本性四控制具有创新性四管理控制的层次理解各个管理层次必须通过三个分系统价值系统信息系统和预测决策系统来发挥自己的控制职能不同管理层次有不同的控制内容第二节控制的过程清楚掌握在控制工作中为强化和优化控制职能控制工作一般分为三个具有内在逻辑联系的基本步骤制定控制标准衡量实际工作与标准进行比较发现可能存在的偏差采取行动纠正偏差或修改不适当的标准一控制的步骤一确定控制标准是控制过程的起点寻找控制的关键点制定标准的方法和要求二衡量实际工作并与标准作比较如何衡量如何评价衡量结果衡量的频度是否合适衡量的信息是否具有代表性三采取行动纠正偏差或不适当的标准不采取任何行动改进工作绩效修订标准二有效控制的基本特征一信息准确及时二标准合理可靠三控制关键环节四讲究经济效益保持灵活有效五适应组织情况利于纠正行动六有利于培养员工的自我控制能力第三节控制的类型清楚掌握控制工作按不同的标准分类可以划分为不同的类型其中最主要的分类是根据控制作用于组织运行过程中的不同环节划分为前馈控制现场控制和反馈控制一前馈控制控制工作在组织活动开始之前就进行是预先规定工作规范和标准以防止工作的失误和偏差发生二现场控制控制工作在组织活动开展之中进行使事情按预定的计划进行三反馈控制控制工作在组织活动结束之后进行是对已发生的事情进行评价防止未来再发生类似的失误第十三章组织中的控制系统第一节控制系统的类型理解组织的控制系统可以广义地分为三大类官僚控制市场控制和小团体控制一官僚控制运用规则法规权威层级书面文件标准和其他官僚主义机制来进行行为标准化和评估业绩二市场控制是基于财务和经济信息用价格机制对组织的行为进行规范将组织内部的经济活动看作经济交易三小团体控制采用社会手段诸如公司文化共享的价值观承诺传统来控制行为第二节组织控制的方法了解组织中常用的控制方法有财务控制生产作业控制组织绩效控制等一财务控制一会计和财务报告二预算控制二生产作业控制一成本控制二采购控制三质量控制四计划评审法控制三组织绩效控制一组织绩效评价的基本方式二杜邦分析系统三企业价值评估四平衡记分卡评价