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让企业文化落地生根  金社君  著名经济学家于光远曾指出： ”国家的富强靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的兴旺靠管理，管理的关键在文化。”不难发现，国内施工企业在重组上市和快速成长过程中，包装、传播企业与品牌形象较为容易，而输出管理和文化、实现文化内在融合与升级就很难一蹴而就。笔者通过对中石化炼化工程集团股份有限公司以下简称“SEG”子公司的了解和参与文化实践活动，深深感受到各分、子公司在文化落地方面遇到了同样的问题：顶层设计企业文化建设不到位，管理体系不健全，流程不畅，工作机制尚未完整建立；企业文化建设的主体与客体关系错位，全员参与文化落地不够，文化实践简单化、形式化；企业文化建设倡导者和实践者的上下联动乏力，文化落地效果不佳。企业文化建设要以全体员工为工作对象，最大限度地统一员工意志，凝聚员工力量，规范员工行为，促进文化落地生根，为企业战略和目标服务。  追求企业文化与品牌建设的有效融合，提升品牌文化的引导力。文化力提升与品牌建设密切相关。目前，SEG按照”三步走”战略，重组上市后迈入了资源优化转型的进程。作为SEG子公司，要围绕“建设国际一流工程建设企业”的目标，着力传播品牌文化，促使品牌文化升华为全员的一种信仰和文化认同，始终抓住两个关键促进文化落地。  注重处理好SEG文化与子公司文化的辩证关系，积极实现母子文化之间的良性互动。各分、子公司可以瞄准”建设世界一流炼化工程公司”的品牌战略，优化设计好“建设国际一流工程建设企业”的子公司发展战略，科学合理地设计转型模式和竞争机制，统筹设计出科学与统一的管理文化体系，遵从SEG文化的基本准则和价值主张，坚持共性，突出个性，做到既融合工程设计企业的优秀文化，又融合分、子公司企业的先进文化，摒弃自身短板文化，鼓励和引导企业形成独特的文化特色。  注重发挥子公司推动文化实践的主体作用，形成文化落地与品牌建设融合的良好局面。各分、子公司可充分发挥各自优势，在短期内把SEG文化设计出响亮的统一文化要素、标语和标识等，张贴于显要位置，展示文化视觉效果，既可编制“施工企业文化建设实施办法”，印制出通俗易懂的“施工企业文化手册”，组织编制“项目文化建设实施意见”，也可利用传统宣传载体和新兴媒体制作文化专栏、宣传展板和电视片等，组织全员进行文化教育培训；或是由各级管理者深入基层，深入项目部和施工队，动员和引领员工开展”创品牌、树形象、赢市场”的文化实践活动；还可设计创业与发展历史展览的形式，以讲述身边故事和石化人的工程业绩，扩大企业知名度，促进文化落地与发展战略的紧密结合，真正实现统一品牌，统一文化，统一管控，统一形象。  追求企业文化与管理创新的有效融合，提升制度文化的竞争力。企业制度文化主要包括组织机构、管理模式和管理制度等方面，是企业为实现目标对员工行为给予一定限制的文化，是创新行为文化的保证。在SEG文化融优期，各分、子公司关键在于追求企业文化与管理再造管理模式、机制、流程、制度l的有机结合，形成匹配适应的制度文化的良性循环，只有以文化渗透入制，以文化促融合，以融合助创新，才能提升制度文化的竞争力。具体来讲，践行制度文化主要靠三项保证。  统一协调，完善领导体制。发挥领导层在文化建设中的决策作用，发挥各级“一把手”的主导作用，将企业文化领导体制与现代企业制度、公司法人治理机构相结合，组建强有力的文化建设领导机构和工作机构，明确主要领导、主管部门、交集部门及具体工作人员，明确各自职能和工作任务，理顺工作全流程，构建主要领导亲自抓、交集部门协同抓，齐抓共管、有效运行的管理体系；同时，加大企业文化建设所需软硬件的投入，对管理文化体系运行提供必要的财力物力支持。  合力推进，健全运行机制。从文化推动的角度，结合企业转型调整内部结构，对管理制度和流程进行全面的文化审计，对不适宜企业文化落地的地方进行修改和完善，明晰各系统、各部门、各岗位的文化建设责任，构建分工明确、流程顺畅、各司其职的文化建设责任体系；从文化实践的角度，建立文化培训制度和管理文化工作标准，完善环节丝丝相扣的工作流程；从文化落地的角度，统一制定各层级的行为规范，将文化要素转化为员工的行为要求。从上到下促进文化落地和行为准则的规范，实现制度与文化的协调统一。  注重实效，建立考评机制。将企业文化建设始终贯穿在总体规划、目标分解、过程控制、考核评价和结果应用等环节，遵循 “主观与客观、定性与定量、动态与静态相结合”的原则，完善文化落地考评制度，按照“真考核硬兑现”的要求，实行考评结果的精神和物质激励，形成良性的约束机制，以制度文化保障管理文化体系的有效运行。  追求企业文化与人本和谐的有效融合，提升人本文化的凝聚力。企业文化就是企业的 种价值观。企业价值观是企业的灵魂，如果广大员工对企业倡导的价值观缺乏正确理解，就谈不上认同，更谈不上自觉践行，文化落地就会成泡影。企业价值观一旦确定，全体员工就应当深刻理解、自觉认知认同。在SEG文化融优期，各分、子公司文化建设重在内部实践，推动落地重在入心，只有以文内化于心，以文化促和谐，以和谐助成长，才能提升人本文化的凝聚力。  内化于心，着力解决员工对企业文化要素的认知认同，达到全员参与，主动践行。企业的每一位员工，目的是通过努力得到一份理想的工作，通过努力过上体面有尊严的生活。企业管理者若能做到信任员工、知用员工，让其过上体面有尊严的生活，必然能得到员工的支持和拥护，实现终极目标。因此，施工企业传播文化力戒简单化、表面化和形式化，更多的要尊重员工话语权，关注员工利益，营造内部文化“传播”的宽松环境。  一是坚持正面教育，宣讲文化理念到位，培育员工价值观。充分挖掘员工身边的人和事、情与物、法与味，丰富具有人情味和趣味性风格的传播内容，转变思维，巩固情感，广泛开展SEG及分、子公司文化传承教育的系列活动，加强员工对企业文化的认同感和责任感，增强员工对社会、对未来的使命感；同时，直面核心价值观，把发展全员文化、基层文化、项目部文化、班组文化、联营合作文化作为重点工作推动，创设多种形式的文化实践载体，创造不同形式的文化落地机会，架起管理者与员工无障碍沟通的互信桥梁，让员工乐于参与，乐在其中，促使企业文化根植于员工内心，促使核心价值观起到润物细无声的效果。  二是坚持把人力资源作为第一资源，提升员工素质。培育员工树立“在工作中学习，在学习中工作”的理念，引导他们投身文化实践，大力开展创建学习型组织活动，将自身学习成长、工作需要与企业发展结合在一起，促使文化传播取得良好的渗透和共鸣效应，实现人企发展成果共享。  以文化人，着力解决企业文化落地与人本管理的有机结合，落地生根。人是生产力中最重要的因素，也是企业文化建设中最重要、最活跃的因素。因此，各分、子公司文化落地要固化“人本和谐”理念，以核心价值观引领，以文化人，增强员工对SEG的身份认同，保持员工对企业的亲切感和归属感，促进员工成长与企业发展同步。  一是拓宽员工成长通道，建立和谐劳动关系。秉承“以人为本”的理念，赋予”尊重人、关心人、培育人、发展人”的管理内涵，强化以员工职业发展为主导，以品德、知识、能力和业绩提升为核心，采取换岗交流和强化培养相结合、国内锻炼与国际交流相结合、梯队与结构建设相结合的方式，搭建发挥才能的平台，构建”位得其人，人适其位，人尽其才，才尽其用”的用人格局。  二是在SEG-体化管控下，完善符合自身特点的薪酬分配和中长期激励制度，促使员工业绩贡献与收入报酬获得合理的配比。以业绩考核为导向，激励员工成长发展，尤其是对于中、高级管理人才和关键岗位员工，实行特殊津贴、住房补贴、企业年金等一些特殊的激励政策，以市场化待遇留住骨干，以人本文化管理企业，努力营造“人人受尊重，处处树形象，事事赢执行”的良好环境。  追求企业文化与团队建设的有效融合，提升行为文化的影响力。企业文化是由管理者倡导和推行实践的，员工则担当了企业文化的参与者、实践者和受益者等多重角色，是推动文化实践的主要力量，而团队建设又是文化落地生根的关键。在SEG文化融优期，各分、子公司推进文化落地重在入行，只有以文外化于行，以文化增实力，以实力促发展，才能提升行为文化的影响力。  传承基因，着力解决企业文化落地与员工行为的关联度。在SEG完成顶层设计文化体系后，各分、子公司要自