质量控制的思考

质量控制的思考 一一质量管理中的 10 大问题 唐金钟 海丝特第一纺丝制造部 前 言 本文围绕纺丝多人员、多机台为主要特点，就如何搞好基层质量控制 作了较多的思考和总结，重点是针对 10 个问题指出了一些质量控制有针 对性的手段和办法，重在寻找基层质量控制的方法论和思想论。 关键词: 工序质量 管理提升 质量要素 系统管理”质量细节 ”质量 制度 纺丝作为本行业生产质量控制的关键工序，是所有质量控制要素的集 中反映的流程，再加上人员多且素质差异大，机群大且运行环境差，使得 纺丝的质量控制上的难度就更大。要搞好纺丝的质量管理，就必须从纺丝 固有的特点出发,系统控制, 适时应变, 不断修正和解决基层管理的疑问, 才能真正使品质持续受控。为此，本文围绕纺丝质量管理过程中一些常见 生昌下和古来过自己的，些观点或光一些科学管理理论内应用情况的 述。 问题一: 为什么我们需要不断地查找质量控制中的漏洞, 什么样的质量控制方式才 是最严密的一一基于“蛛网”控制思想在纺丝的设想和应用 蛛网的中心所在位置就是质量控制者所占位置，我们将质量项目或质 量目标放在这里，这是质量控制者的职责和控制目的，然后将各种质量控 制要素放在蛛网的各节点上并注意相互间的影响关系, 管理者找出关键节 点设置专职人员建立控制岗位或专项控制办法 (兼职人员负责此岗位的职 能使这个节点受控)，这样就建立了质量的控制“蛛网”。节点的多少和相 互功能的发挥就确保能网住质量的负面因素，从而达到控制质量的目的。 基于这种设想，部门近几年不断分析查找节点，建立了如水嘴检测岗 位、温度管理职责、单丝留取制度、部门重要因素控制岗位、三级检查岗 位等等，使得部分的质量控制网越来越密，越来越可靠，以保证各质量各 指标的稳定提升。 问题二: 为什么我们面对一个质量整改面时会感到不知所措, 什么样的办法才能找 对、 最快捷、最有效的质量控制关键点一一纺丝很适合“帕雷托 20/80”法 则的应用 2 -8 法则在部门质量控制上的应用很多也是很重要的, 该法则主要是 指导我们寻找关键的控制因素和合理的分配资源，比如: 重奖对质量贡献非常重要和突出的 20%的管理者和 20%的员工，引 导更多的人积极投身于质量攻关工作，树立质量形象，保证关键质量项目 的推进。这一措施使得部门基层管理者对质量的兴趣和责任感非常强，长 期处于良好的质量进击状态。 不断教育和培训处于团队后 20% 的员工和管理者, 这一措施使得部门  今年的员工队伍的整体素质提升较大。 长期坚持对纺区排在后 20%的设备进行不断整改, 特别是坚持对普遍 性的设备问题按照此办法开展工作, 各辅助员工能完成, 辅助部门能接受, 从而使一纺丝的机台状况在近半年多以来改进非常大，而且改进永不售 止。 质量管理也要抓住 20%的时机创造 80% 的效果，比如我们将质量控 制的重心放在了交接班前后两个小时、落丝前后一个小时、升车前后一个 小时，等等，这些时机的选择对质量的保证效果是非常明显而重要的。 对指标的管理我们也是围绕此法则来实施的，比如每日分析外观最差 的责任人、最差的机台 ; 染色降等最敏感的人和机台、最敏感的时间 ; 控 制好每班最差的员工等等 目前部门的决大多数管理办法和措施都是围绕此法则来开展的。 问题三: 如何看待内外质量关系, 工序质量控制管好内部就够了吗一一纺丝质量的 控制也需要管好“两头” 我们都知道，粘胶制备的好坏对纺丝可纺性而言无疑是决定性的，所 以与上工序配合搞好信息沟通和质量督促，对纺丝质量管理来说也是非常 重要的控制要素，所以每次面对质量问题时坚持对三道过泪和酸浴同时分 析，这一点尤为重要，往往我们会发现三道过滤针对发现的问题都会“有 事可干”% 对整个公司和部门的质量目标来说，丝饼送到后工序并不算完，还需 要根据纺丝工艺质量情况与精炼做好配合，从而最终保证产品品质。 可见，对纺丝质量控制来说，管好两头也是非常必要的。 问题四: 为什么很多基层管理者会感到“有的问题者是没人负责，没人去干” 感 觉自己内心很累一一面对复杂的管理要素和关系, 我们需要质量控制倡导主体责任 纺丝质量控制的因素复杂，涉及的人、财、物和需要关注、协调的对 象也很多，面对机人台、面对质量各质量相关方只有具备了强有力的主体责 任感，才能保证每一个问题得到及时高效地得到解决。特别是运行人员必 须要建立对设备使用、安全保障、质量控制、质量改进等各方面的主体责 任意识，有了这个意识，才能使整个纺丝的管理达到事事有人管、事事有 人和干的良好状态，这一点对质量控制的重要性是不言而喻的。这样就不会 出现“没人负责，没人干”而是“就该自己干，自己负责”% 问题五: 为什么我们管得很累质量却反而不行一一领导管好员工，员工管好质量, 只有员工才能管好质量 我们常说“质量是员工的双手创造产品的同时创造出来的”这个观 点不假，但是我们更应该发据出这句话隐含的重要意义，就是员工在创造 产品时也有可能创造不出质量，而是产生废品和次品。那么如何来解决这 个问题呢 ? 既然员工在创造产品的同时质量就已经得到了创造，那么也就 是说此时质量的好坏也已经得到固化,所以只有员工在创造产品的同时作 出对产品质量最有保证的动作才能得到有保证的质量,也就是说员工工作 质量的好坏最终决定了产品质量的好坏。可以想见要通过外界的监督来控 制员工这些动作来达到质量受控的难度是很大的，几乎是不可能实现的， 所以只有员工自己才能控制好这些动作，也只有员工自己才能控制好质 量。这一点正是部门“推行工作质量保证金使得产品质量得到大幅度提升”  的最好诠释。 可见，领导只能通过管理好员工来实现质量的控制，只有员工才能直 接控制好质量的各种因素，这样就能避免“顾此失彼”的事情发生。当然 由于领导及技术人员与员工技术功底有较大的差异使得他们比员工在质 旦提升和改进的措施上有更大的作用， 但是这些作用还是需要员工来得以 实现。 所以，面向员工的质量控制办法才能发挥作用，这是各级基层管理者 必须重视的。 问题六:我们的质量为什么会反复一一质量控制需要基层管理者树立长远意识与建 立长期规划 二般来讲基层质量指标的好坏取决于三个基础，即设备基础、人员基 础、工艺操作控制状况，只有保持这三个方面的持续改进质量才能持续改 进。但是，从公司现状看，由于干部考核机制和干部个人需求的差异性， 使得在岗干部大都热训于短期目标的改进而不愿意开展对公司意义重大 但是短期见效慢的工作，比如部门、工段的长远规划性的建设，再比如设 备的长期管理与持续改进，员工的持续教育与培养，这些问题无疑是对公 司质量持续提升意义重大的。为什么日本旭化成等国外先进的质量控制方 式到我们公司就不能发挥作用，如锭位分析管理办法、刊喷头的办法等 等 ”我们都知道，这并不是他们的技术不如我们，真正原因是我们还没有 发展到可以应用其方法的阶段归根结底是发展还不到时候，三个基础还 很薄弱，所以我们就不断发现过去不接受的往往是最好的，常常有“大彻 大悟” 的感觉。可见我们要走的路还很长，还需要快速的发展，所以各级 质量管理者对自己的管辖范围必须建立长远发展的意识并建立长期规划 并坚持去做，只有这样才能保证公司整体管理、质量水平不断快速发展， 而不致老是在行业中处于被动局面，或是部门者是处于迎接不断整顿的局 面。当然，这种情况海丝特公司近几年有很大改善，但在整个集团公司来 看，这种现象不在少数。 只有质量管理者树立了这种思想，才会真正想到“应用周期管理的思 路去控制各质量的要素” 适时应变找出适合当前质量控制要求的手段和 方法，质量也就能够保持健康发展了。 问题七: 为什么我们在管理质量过程中会得“冷热病”一一质量控制者必须具备“质 量三心” 由于长丝生产流程长、周期长、人员多等太多的质量要素，任何一环 控制不好，特别是系统影响的因素，一旦波动质量就会出严重问题， 有时 甚至会频繁地出现波动。基层管理者中，很多适合坚持干顺生产，质量越 干越好，和干劲越干越大，但是在质量波动时往往情绪波动、急踩，甚至表 失信心; 有的又希望在质量波动时发挥自己的优势，质量稍微提升，就觉 得很了不起了，不能持之以恒; 有的在一出现困难就想当“逃兵" 这些 质量管理者的个性直接就反映在质量的波动中去了。我们发现，每个基层 管理者都有管理的情绪周期，这些周期使得质量也呈现出周期波动。就享 染色来说，有的工段质量稳定周期为46 天，有的为710 天，差异是很 大的。要解决这些问题，除了要认识到要在周期到来之前采取措施外，最 重要的就是必须让基层管理人员具备质量管理的“三心”，即决心、信心、 恒心，选拔工段长和培养工段长都必须重视这一点。  问题八:为什么制度总是难以发挥出我们所想象的作用, 为什么必须坚持不断更新， 质量管理制度究竟应当如何制定呢一一制度是有缺陷的, 制度是有生命周期的, 制 度间具有平衡关系，周期管理是解决制度持续有效的关键 在质量管理过程中，在制定质量方案和制度时，我们许多人都希望自 己训出最完美的东西或认为自己的制度、方案是最完善的，但结果往往存 在较大的差距，甚至我们还遇到过这样一个情况，现场质量管理急需一个 其实很简单的补充完善制度,可一位技术人员花了好几天也不