2018年绩效考核工作年度个人总结【三篇】.docx

114绩效考核工作年度个人总结三篇篇一绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作从XX年1月就开始着手对绩效考核管理办法进行草拟草拟过程中公司的主要领导以及各部门各单位的相关人员都提出了用心的改善意见用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善在XX年4月召开的职代会上经表决后透过在全公司范围内开始正式的推行一XX年绩效考核工作完成状况在推行前为了保证此项工作的效果集团公司做了两项工作第一为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标集团公司下设8家分公司这8家分公司都是施工类型分公司各分公司的经营资料基本一致分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同因此为各岗位制定规范的考核指标有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合集团公司副总经理陈庆君集团公司企业发展部经理陈军伟人力资源部经理邹岩以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论最终在XX年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系该体系中包含aab三类指标分别适用于aab类分公司每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标第214二对集团公司总部各层级管理人员以及分公司经理副经理项目经理进行了绩效管理知识的培训XX年3月由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训为绩效考核工作开展进行思想上的引导由于集团公司常年施工任务繁重一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上对管理方面知识积累和储备不足对绩效管理了解的很少存在必须的错误理解更有甚者对绩效管理绩效考核等名词都一无所知因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的第三XX年4月集团公司范围内对XX年一季度进行模拟考核评分为了保证绩效考核工作的顺利推行检验绩效考核管理办法和指标中存在的问题集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员分公司全体管理人员以及开工项目部的技术人员进行模拟考核模拟考核过程中总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划制定考核指标分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核考核程序按照绩效考核管理办法进行在模拟考核过程中发现对于项目部的考核指标存在遗落在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态而忽略了项目部在进入施工场地但未正式开始施工时的状态缺少对这种状态下的考核指标在发现这一问题后采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决从4月份开始整个集团公司的绩效考核工作正式开始施工的项目部考核周期为一个月总部中层以下管理人员以及分公司管理人314员的考核周期为一个季度在每个考核周期结束后各部室分公司项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈构成员工季月度考评结果评定表和绩效面谈记录表并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部由人力资源部审核考核的结果对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正改过仍不贴合要求的对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查透过检查既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施项目部对绩效考核的认识项目部在绩效考核实施过程中存在的难点透过这两次检查也给项目经理补充了一些绩效管理知识消除了一些对绩效考核的误解在与项目经理的交谈中了解到项目部每一天都会开例会在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结并安排当天的工作在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题这相当于绩效面谈每一天都在进行而且项目部施工任务繁重很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录因此从9月份开始取消了对项目部绩效面谈的要求此后各部室各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作绩效考核工作有序进行二绩效考核中存在的主要问题414经过XX年一年的运行集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩首先绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标避免了工作中的无序性和盲目性日常行为的方向性更强其次员工行为与企业目标一致性增强绩效考核的指标是根据个人的工作计划岗位说明书来制定的个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的因此员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标再次员工对绩效考核的理解度和认同度增加员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作逐步改变了原先要我干和等着干的工作态度最后由于绩效考核周期的缩短使绩效工资的发放比以前及时了此前集团公司的绩效工资都是按年度发放的使绩效工资的激励作用大大降低此刻改为月度或季度发放使激励更及时绩效考核是一项技术性比较强复杂程度比较高的一项工作对照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力努力去探索和实践但绩效考核工作仍然存在不少的问题具体表此刻一理解心态方面514虽然绩效考核工作已经被员工所理解但这种理解更多的表现为一种被动的理解很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的认为是集团公司克扣大家工资的一种手段因此在执行的过程中会产生抵触情绪并且人为地去调整考核的结果二指标方面1项目部考核指标设定过于理想化参与指标制定的人员中有实际项目部施工经验的人偏少因此制定过程中往往思考的都是理想状态忽略了很多在施工实际状况例如竣工验收及时性结算等项指标从理想化的角度来思考的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收而且没有验收并不是施工方的原因造成的故此项考核也不能落实等到能够竣工验收时承担施工任务的项目部可能早已面目全非根本我从考核最后使这项指标只能是流于形式2有些指标的可操作性不强绩效考核中有些指标所需要的数据很难获得难以计算出准确的结果有些指标很难量化定性评分带有很大的主观性和随意性很难保证考核的公正与公平3考核指标选取覆盖面不足某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务对部门经理或分公司中层管理人员的考核一般只选取了技术方面的指标对于一614些管理职能方面给予的考核不够集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力4指标解释不够清晰指标解释是对指标名称的进一步阐释起到说明考核资料的作用但有些指标解释并没有起到此种作用例如对分公司经理考核的产值指标由于解释不清导致大家理解不一致出现了数据上的不统一影响了绩效考核的进度5对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值一律为100指标评价标准也模糊不清这使得评价失去了明晰的标准无法确定该项指标的完成程度无法给被考核者一个有说服力的分数三评分方面绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分但在一年的推行过程中始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强打分过程中完全忽视计算公式和指标评价标准只是按照个人的主观决定或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数这种做法完全背离了绩效考核的初衷考核分数偏离了实际工作表现考核结果失去了公正性和准确性四绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分是绩效改善的重要环节但在集团公司绩效考核的过程中各部门各分公司各714项目部都对此项工作重视程度不够有的敷衍了事有的根本就未进行面谈面谈记录完全由制表人员来编造两次考核绩效面谈资料除了时间外基本都一样拷贝的痕迹十分明显此种做法使绩效考核的作用大打折扣五绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划绩效考核不是人力资源部一个部门的工作绩效考核不是一个只注重结果的工作更不是一个只需要进行填表的工作这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来共同协作来完成但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性只是按照方案要求在考核期结束后制作表格至于被考核者是否真正按照指标项开展了工作是否理解了指标的含义等都不去思考对考核中出现的问题也不去做深入的分析更不去想解决问题的措施把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务完全没有认识到是一种管理的方法和手段三XX年绩效考核工作重点新的一年的绩效考核工作即将开始XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下还要进行不断的探索和创新保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑一持续培训使绩效考核内化到员工的思想意识中员工被动理解绩效考核会让绩效考核工作在执行过程中被弱化814因此XX年我们要在理解心态转变上下功夫变被动理解为主动理解一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上还有很多间接的利益也在不断地体现公司XX年底优秀的评选绩效考核是其中重要的一项因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解在自我的思想深处接纳绩效考核将绩效考核内化到自我的思想意识中并外化到日常的工作中二调整指标使指标与实际工作更契合一年的绩效考核工作经过不断地调整现有的指标已经与实际工作越来越靠近但是仍然有剩余的指标和遗落的指标在XX年管理人员尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重并且细化指标解释和计算公式尽量减少定性评分的模糊解释让考核者的评分有据可依评分更容易也更科学提高对考核者的要求督促并帮忙其提高制定指标指标评价标准和目标值的潜力三严格检查使绩效面谈发挥作用绩效面谈决不能应付了事对上报的绩效面谈记录进行抽查核实发现虚假绩效面谈记录的应对考核人进行必须程度的处罚并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的透过检查让各部门各914分公司的绩效面谈能够扎实开展并真正成为推动绩效持续改善的有力手段四建立制度敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中作为其职位晋升的一项参考资料并且将这些要求以制度的形式确定下来各部门各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上以为有了推进计划就万事大吉要根据制度规定随时了解各部门各分公司的绩效考核工作状况检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施发觉预定措施无效时是否及时进行了调整调整过后是否进行了及时的总结如各部门各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行要及时予以纠正与惩罚五灵活安排实行同岗位不一样指标的考核方式XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的考核的是项目部整体的业绩对个人的关注度不够没能真正体现相同岗位人员的业绩差异其实在项目部相同岗位中人员素质和工作潜力的差异是客观存在的虽然岗位相同但具体承担的工作资料并不完全一致技术复杂程度也不一样承担的职责也轻重不一样在XX年的绩效考核中应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核实现责权利的统一六落实到位做好绩效考核结果的使用绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩在绩效考核管理办法中已经明确指出绩效考核结果与年终奖发放各种奖惩后1014备人才调整岗位调整公开竞聘职位晋升人员淘汰等挂钩XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动绩效考核结果就成为了评选的一个方面XX年要做好与绩效考核结果相关的各项工作透过对绩效考核结果的运用发挥绩效考核的激励作用激发每个员工的工作用心性主动性和创造性从而提高整个集团公司的战略执行力XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略并将战略目标分解落实对每一名员工完成目标状况及时准确的跟踪记录考评确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性为集团公司战略落实带给强有力的支持篇二时光荏苒20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了回首过去一年内心感慨万千总结是一面镜子透过总结能够全面地对自我的成绩与教训长处与不足困难与机遇进行客观评判为下一步工作理清思路明确目标制定措施带给参考和保障因此我做出如下总结一对一年来工作的回顾各项工作的完成状况过去的一年绩效考核工作在各部门员工的通力配合下取得长足的进步这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的1绩效一词已经成为了员工关心的话题绩效考核在某种程度上深入人心得到了广大员工的理解与支持各部门员工从绩效考核中得到了实惠使得大家用心参与共同进步11142员工绩效考核从一线员工的质量考核产量考核执行力考核和成本考核等到管理计时员工的工作资料考核全面展开并取得了必须的成效调动了员工的工作用心性和工作热情车间员工的考核数据做到了按日提取例如总装的成品检验记录3在厂长班长和质量主管的配合下考核数据做到了及时准确为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献二工作目标没有达成的失误和问题纵观整个XX年考核工作还是有些不足与缺憾1部分考核细则未做到及时的修改脱离客观实际致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合理状况例如板筋车间的产量考核由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配致使考核过程中的产量指标很难确定出现了个别的不合理的状况发生2个别员工素质低不能按时准确带给考核数据有的员工对考核反映出的负绩效不能理解应加大考核理念的解释使员工能够真正理解和理解我们的考核理念3有些本门的员工对考核怀有排斥心理对考核数据的带给不给予用心地配合使工作无法有效开展三下一年度的工作计划与安排总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划1明确工作思路下一年度就应沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进避免像无头苍蝇瞎撞这样会背离考核宗旨而越走越远2对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法例如各部门1214平均绩效出现参差不齐的状况针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效对不一样部门工作绩效结果进一步校正另外车间批次和产量考核还存在不合理就应针对出现异常的状况作出具体的矫正措施例如尾欠批次数量过大的状况应对其出现的原因进行分析作出合理的追加规定其他问题也就应制定出相应的解决办法3加强绩效考核人员的执行状况做到一切从实际出发按数据按事实说话拿出准确反映员工工作状况的绩效结果4用心制定XX年考核工作计划消除以往考核中的盲点做到每个员工都纳入考核工作进行合理的绩效管理新的一年意味着新的机遇和新的挑战我们决定在现有的基础上再接再厉更上一层楼努力打开一个工作新局面篇三依据联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见文件精神为正确评价我局干部职工的履责状况和工作绩效严格奖惩规定激励干部在岗尽责干事创业结合实际经局领导班子研究决定制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案现就我局年度考核状况总结如下一加强领导全面动员为开展好我局绩效考核工作局党组高度重视召开多次党组会议认真研究联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见并结合年度职责体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知文件精神制定了局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案由局一把手亲自抓亲自管并透过召开全1314局大会明确提出三点要求一是局机关民主成绩占30基层民主评议占30领导班子评议占40二是对科室进行绩效考核评选2个优秀科室三是评选结束后要对优秀公务员和先进科室进行表彰并对排行靠后的同志进行诫勉谈话二制定标准凸现绩能为进一步激励干部在岗尽责干事创业的精神对考核量化标准的基础上重新进行了修订德能绩考核分数分别到达24分24分和28分更加注重绩效考核并提出了五个方面十项资料二十七条具体标准三规范程序科学打分严格考核程序采取总结述职民主评议分两项资料机关干部职工评议和基层单位评议领导班子群众研究等并对各环节提出明确要求一是总结述职科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职二是民主评议按照局绩效考核标准进行民主评议打分机关干部职工评议占绩效考核的30基层单位评议占绩效考核的30并做出具体规定如评议人未按标准进行打分则该分值不计入民主评议分数三是领导班子考核综合季度半年年终评价意见机关和基层民主评议状况局领导班子群众研究决定考核结果在科室绩效考核上采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩四评定结合奖优促劣召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议全局干部3名工勤及镇街代表参加局每名干部逐一按1414照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结并在全局述职当场下发局干部绩效考核民主评议表28份现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分民主评议结束后收回28份结合民主评议状况局领导班子召开会议根据民主状况及日常表现最终确定两名同志为我局年度优秀公务员其他干部均为称职三名工勤均为合格对于排行靠后的同志局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话提出了不足和整改意见