《目标》读后感

《目标》读后感 2012春季班许亮 学号：2012M8008744024 大学读的是商业经济管理，毕业后又陆陆续续接受了不少管理类的培训，闲暇时读过《六西格玛》等管理类书籍，但始终没能找到书中内容与工作衔接的感觉，这些管理培训与书籍，过多强调理论知识与原则分析，很难有代入感。遵从龚老师的推荐读了《目标》一书，感触颇深。 《目标》是由高德拉特博士与科克斯合著的一本企业管理读物，作为著名的以色列物理学家和企业管理顾问，他用小说的手法，从一个物理学家的角度审视企业运营的环节，用简单通俗的生活常识解决复杂的企业管理问题，堪称经典。用一句话概括就是“用生活常识去管理”，全书用浅显易懂的常识问题剖析了主人公罗哥所在工厂以至事业部所遇到的生产力问题，结合我所在公司面临的现状，有极大的启发。我想，通过回答以下五个问题，可以有助于理解《目标》一书所传达的理念。 常识与科学有什么样的关系？ 我们常常希望用更科学的方法和更科学的技术手段去提高企业的工作效率与盈利能力，每个企业都建立了一系列考核指标和方法，但复杂的系统和精确的计算是不是就是最好的？高德拉特博士在书中证明的是——我们不需要花费巨大的代价来构建新的科学，或扩大现有的科学领域，更高级的技术（比如书中的机器人）未必就能成为企业提升的关键因素，我们只需要拿出足够的勇气面对困难，要挑战固有思维，尝试用常识性的方法去思考和解决问题。罗哥通过与家人的讨论、与母亲的对话、解决童子军穿越的问题等方式，得到突破困局的启发。身在企业中的管理者，存在一叶障目的问题，需要变换视角，打破传统方式，用简单的方法解决复杂的问题。 管理的任务是什么？ 我们时常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任务是什么？站在每个岗位，就会有不同的答案，但大家能否抬头看到，企业中每个单元的任务，都是为了实现企业目标而人为设立的。企业的目标究竟是什么？很俗的答案，是赚钱。更精确的定义是——企业现在和将来，都要持续的获取最大的利润。认识到这一点，我们就可以重新审视我们的每一个管理任务，是不是为这一目标服务。当我们为了提高生产力而部署了更高级的技术环节——比如机器人，是不是真的在朝企业目标前进？更高生产力的科学产物一定有其优势，但能否用好这个优势，需要企业的管理者调整管理手段和考核指标，让科学在生产中发挥最大的优势。 如何将目标贯彻到企业日常工作中？ 现在每个人都知道，企业必须赚钱，才能发展。但如何让企业中的每个单元，甚至每个人知道他们做的事情是否有助于企业赚钱这个目标呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧的进行了剖析，最终得出结论，衡量企业是否赚钱可以用三个标准： 净利润 投资回报率 现金流 学过财务的朋友，或者炒股的朋友可能对这三个标准并不陌生，投资股票的基本作业就是要对这是股票的资产负债表和损益表分析，而分析的主要指标就是以上三点。对于企业的总经理或高管而言，这三个指标是理所当然需要重视的，但对于企业的中层，各部门的经理来说，这三个目标显然太遥远了，对于很多生产部门、支持部门来说，要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们，衡量一个企业是否赚钱，对于具体部门而言，也可以通过以下三个指标来衡量： 有效产出 存货 营运费用 企业要赚钱，就必修提高有效产出，降低存货，降低营运费用。特别需要说明的是，在这里，作者通过主人公的理解提出，存货不是资产，存货是负债，这个理念贯穿整个小说，形成了自己独特的经营思想。 实际上，以上两个评判指标效果是相同的，但对于不同部门、级别的管理者，采用不同的指标才能清晰的判断自己的工作是否有效。 瓶颈在哪里？ 全书中，罗哥的奋斗一多半在与“瓶颈”抗争，解决“瓶颈”的问题，是解决整个生产系统有效产出的关键因素。管理大师钟纳将工厂的资源设定为“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”，凡是产能小于等于需求，就是瓶颈资源。随着改革的深化，罗哥解决了瓶颈问题，但由于过度支持瓶颈资源，又使得许多原来的非瓶颈资源变成了瓶颈。这里就需要我们思考一个问题——瓶颈是固定的吗？答案显然不是，很快罗哥就发现，瓶颈在移动，移动过程中，又制造出更多的人为瓶颈。这一现象在现代企业管理中可以说非常普遍。因此企业管理思想必须是动态的，鲜活的，“一招鲜”不能维持企业的生命力，必须不断的发现、修正、完善，才能让生产瓶颈消失。我们时常希望将某种资源的效能发挥到极致，但这样就回到了原点，追求局部效益的系统不是一个有效的系统。 仅仅解决瓶颈问题就够了吗？ 顺利解决瓶颈后，罗哥总结出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心爱的工厂，也得到了提升，被任命管理整个事业部，现在他需要站在更高的视角去看待，但他并未感觉到轻松，反而为如何将这种创新的改革推行到所有的三家工厂甚至整个事业部而感到困惑与无助。钟纳大师拒绝了他关于“有效的管理需要哪些技巧”的提问，并告诉他，他应该成为自己的钟纳。通过与自己团队甚至家人的多次讨论启发，最后总结出更精练的管理三步走： 应该改变哪些事情？ 要朝什么方向改变？ 要如何改变？ 这三个步骤，看起来平平无奇，似乎在