怎样利用KPI指标来进行目标管理.docx

怎样利用指标来进行目标管理文刘建华人力资源学院院长关键业绩指标企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具是企业目标绩效管理系统的基础可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的体系是目标管理绩效管理的关键明晰体系的个好处是通过对关键过程进行控制管理的一种方法建立明晰的体系可以把个人和部门的工作重点目标与公司整体的目标联系起来对于管理者而言阶段性地对部门个人的输出进行评价和控制可引导正确的目标发展集中测量公司所需要的行为定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估指标与目标管理的关系设计目标的一个重要原则就是可衡量同时一个健康的公司必须要保证目标项目的相对稳定性因此需要在目标设计方法上有所明确而指标则为目标管理的具体实施提供的方法和依据对于刚实施目标管理的公司很多人力资源部负责人在一个公司刚刚建立目标管理体系时让每个部门经理想自己的或者干脆人力资源部自己写然后让部门执行导致的结果是部门经理不认可进行了几个月后考核被迫停止对于刚刚推进绩效管理的公司最好不要上来就组织所有的部门建立要做的首先是建立目标管理的意识要明确工作重点和目标在部门负责人掌握了一定的目标管理技巧后随着对目标预期的准确度达到一定标准后开始建立体系对于已经建立了成熟的目标管理体系的公司对于目标管理实施到一定阶段后的公司需要对各目标项目的选择项目值进行规范这时需要引入体系最好的项目推进不是由人力资源部推进的应当是由各个业务部门经理和员工发起的这样的设计才会有意义才会执行下去利用进行绩效考核考核是否有效一方面取决于考核流程另外则更取决于员工对考核结果的认可度利用进行考核则可以解决这点依据战略意图设计指标层层分解到岗位形成一整套目标体系第步要确保公司关键业绩指标的正确方向公司关键业绩指标具有相对稳定性一般以年度作为一个周期并根据公司战略意图规划的变化及时予以调整在此基础上逐级分解支撑公司关键业绩指标的工作事项形成公司层面的指标库第步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼每年初各部门对照公司年度指标库制定部门计划并以年度业绩责任书的形式加以明确在此基础上寻找部门工作中具有挑战性改进性的工作分解与提炼部门月度计划以过程控制为手段构建指标评价监控体系解决指标落实问题完成了指标制定工作绩效管理循环只是刚刚起步要确保各级目标得到有效落实还必须加强过程控制因此需要设计评价监控系统评价监控系统由绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈等部分组成闭环管理系统在监控过程中涉及到的主要问题是指标的评价标准问题经验提示指标不是设计的越多越好相反对于某些刚刚建立指标的公司或者是业务相对简单公司规模不大的公司应该少用指标不超过个而主要采取以工作重点和目标进行考核方式因为在此阶段明确工作重点和方向比设计指标更重要待到绩效考核推行到一定阶段之后逐步实现利用进行考核设计指标的种方法平衡记分卡法平衡记分卡的核心思想是通过财务客户内部经营过程学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注另一方面通过员工学习信息技术的运用与产品服务的创新提高客户的满意度共同驱动组织未来的财务绩效展示组织的战略轨迹依据平衡记分卡建立的企业体系兼顾了对结果和过程的关但是基于战略分解产生的全面的体系还要同本年度指标的精细筛选相结合战略分解产生的是全面的体系某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定成功关键要点分析法成功关键要点分析就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么并对企业成功的关键要点进行重点监控通过寻找企业成功的关键点来层层分解从而选择考核的成功关键分析法其实就是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素提炼出导致成功的关键业绩模块又称维度再把业绩模块层层分解为关键要素为了便于对这些要素进行量化考核与分析须将要素细分为各项指标即通过成功关键分析法选择分为个步骤通过鱼骨图分析寻找企业成功的关键要素即确定企业维度就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解对模块进行解析和细化即确定要素要素为我们提供了一种描述性的工作要求是对维度目标的细化确定对于一个要素可能有众多用于反映其特性的指标但根据考核方法的要求和便于考核人员的实际操作我们需要对众多指标进行筛选以最终确定经验提示指标筛选的原则有效性该项指标能够客观最为集中地反映要素的要求量化性尽量使用定量化衡量指标避免凭感觉主观判断来影响考核结果的公正公平易测算性考核测算的数据资料能够比较容易获得并且计算过程尽量简单