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关于日本超市之王永旺的分析报告
永旺株式会社是亚洲领先的综合零售及服务企业集团，其前身是始创于 1785 年的冈田屋 。永旺业务广泛，涵盖综合百货超市（GMS）、食品超市（SM）、综合金融、商业地产开发、服务、专卖店、功能公司等 。旗下拥有 JUSCO 吉之岛综合百货超市、MAXVALU 食品超市、WELCIA 医药超市、MINISTOP 便利店、AEON MALL 商业开发、品牌专卖店以及 AEON 金融业务等多种业态 。在日本，永旺凭借精细化的管理、优质的商品和良好的服务，稳坐 “超市之王” 宝座 。
永旺在中国的发展历程
1985 年，永旺率先在香港拓展业务，1996 年进军广州 。2011 年 12 月 26 日，永旺在北京成立 “永旺 (中国) 投资有限公司” 作为中国总部 。截至 2024 年，永旺在中国共经营 400 多家不同业态的店铺 。初入中国时，永旺以 “吉之岛” 之名，凭借 “十元均一” 促销策略和丰富的日式进口商品，迅速在大湾区成为商超标杆 。每周二会员日全场十元一件的优惠，吸引力巨大，甚至出现出租车司机直接导航至 “吉之岛” 而非具体地址的情况 。2012 年，永旺内地营收首次超越香港市场，成为其全球最大收入来源 。
永旺在中国市场的现状
近年来，永旺在中国市场面临困境，自 2017 年起连续 8 年亏损，累计亏损超 7 亿元 。2024 年归母净利润预亏 3.4 亿至 3.8 亿港元 。多地门店出现关店现象，从广州到深圳，甚至北京，关店风波几乎成为常态 。曾经热闹的门店变得空荡荡，门口的 “关店倒计时” 宣告着其市场份额的收缩 。
永旺在中国连亏 8 年的原因
- 市场定位与消费者需求脱节：中国市场地域广阔，不同地区消费者的消费习惯和需求偏好差异大 。永旺进入中国后，虽带来一些日本特色商品，但在中国丰富多样的商品体系中，难以形成核心竞争力 。随着时间推移，消费者对进口商品的需求逐渐平淡，本土品牌迅速崛起 。永旺未能及时根据市场变化调整商品结构和定位，无法精准满足中国消费者需求 。例如，在生鲜和日用品方面，本土超市和电商平台更能把握消费者对新鲜度、价格和品类的需求 。
- 运营成本高与价格缺乏竞争力：永旺选址多在核心商圈，租金成本高昂 。同时，为维持 “日系调性”，坚持大量进口 SKU，导致运营成本居高不下 。而中国消费者对价格敏感，尤其是日常消费领域，性价比是购买决策的关键 。相比之下，本土超市和电商平台通过优化供应链、降低成本等方式，提供更具价格优势的商品 。永旺的商品价格往往难以吸引注重性价比的中国消费者，导致其在价格竞争中处于劣势 。
- 供应链管理与库存问题：永旺大量进口商品导致库存积压严重，库存周转速度远远不及其他竞争对手，仅为盒马鲜生的 1/3 。高库存不仅占用大量资金，还增加了运营成本 。而本土品牌如盒马鲜生通过自建种植基地和冷链系统，保证了生鲜商品的质量和供应链的高效 。永旺在供应链管理上的不足，使其在商品的新鲜度、品类更新速度等方面难以满足消费者需求 。
- 电商冲击与转型缓慢：中国电商行业迅猛发展，改变了消费者的购物习惯，对线下实体超市的客流量造成严重分流 。永旺在电商布局上相对滞后，线上业务发展缓慢 。当竞争对手纷纷发力会员店、生鲜配送时，永旺直到 2012 年才推出自有品牌 “特慧优”，且供应链短板明显，生鲜配送次日达，价格也不及钱大妈等品牌 。在数字化转型和满足消费者便捷购物需求方面，永旺落后于竞争对手 。
- 品牌形象与市场认知变化：2010 年永旺从 “吉之岛” 更名为 “永旺”，被指丢掉日本情怀 IP，新用户认知度归零 。随着众多日本品牌在中国遍地开花，永旺的日式体验不再独特，不再是消费者的首选 。其曾经的 “十元均一” 促销活动和日本特色，在市场竞争日益激烈的环境下，逐渐失去吸引力 。
永旺的应对策略
近年来，永旺试图通过扩大生鲜区、引入智能定价系统以及增加自有品牌来挽回局面 。在部分门店扩大生鲜区面积，以吸引更多消费者 。引入智能定价系统，期望通过动态定价提高竞争力 。增加自有品牌 “特慧优” 的产品种类和推广力度 。然而，这些措施未能从根本上解决供应链、成本控制和市场定位等核心问题 。
未来展望与建议
永旺若想在中国市场破局，需深入洞察消费者需求，精准定位 。在商品方面，增加符合中国消费者需求的本土品牌和特色商品，优化商品结构 。在供应链管理上，加大投入，建立高效的供应链体系，降低成本，提高库存周转率 。加快数字化转型，加强线上业务布局，提升线上线下融合的购物体验 。同时，充分发挥自身在服务和购物场景打造方面的优势，重塑品牌形象，提升消费者忠诚度 。只有全面变革，永旺才有可能在中国市场重焕生机 。
