项目管理中的时间表

项目管理中的时间表假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员负责奥运会某一项目的具体运作和组织相关的资源和供应商都归你调用你可能不是场馆建设城市规划创意设计款httpsafeit168com项募集安全保卫等方面的行家而且在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么但httpsafeit168com是有一件事是你必须做的为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划并httpsafeit168com且执行这个计划奥运会备受世人关注任何一个项目都不容出错在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的比如参加奥运会的官员运动员观众的衣食住行北京的天气各类比赛场地的准备检测意外事件的处理新闻媒体通讯开幕式闭幕式的设计排练演出等等奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪上述因素只是其中的冰山一角对于这样的大项目以及对其分拆后的项目需要的不光是最后期限更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表时间表是实施项目所须步骤的一个基本的动态的计划表时间表为行动提供动力和指南在项目进行过程中设定里程碑可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较以精确地控制项目进展简而言之项目管理的核心是时间管理项目的成败取决于时间表的制定和实施时间表的重要性对于任何一个项目来说时间表的重要性是不言而喻的人们通常所说的时间表是项目管理的核心是项目成败的关键这种说法是有理论和实践依据的现代企业的项目管理强调的是所有相关职能部门的参与而不仅仅是项目小组承担所有的工作财务部研发部采购部生产部品质管理部人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务还要体现出这些职能部门的工作及时间安排从立项到项目完成是一个长期的过程企业各个层面的成员从高级经理到基层员工在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力并培养出以协作为中心的团队精神TeamWork项目中的时间管理打破了传统组织架构中的等级观念条块分割等局限鼓励相互尊重相互协同和创新的企业文化使企业运营提升到一个新的高度从而最终促进企业文化的提升时间表是各方力量均衡的产物各职能部门在审核时间表时会从本部门的角度考虑其可行性如财务部会核算其成本法律部会判断其合法性稽核部会考虑其合规性人力资源部会考虑人员配置等等从而系统地保证了项目的顺利实施时间表在最终得到决策层的批准后将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具时间表的分类人们通常说的时间表往往是指对任务task的时间安排和控制这是时间管理的最重要的部分时间管理的另一个很重要的方面就是每个参与人员的时间资源参与项目相关的人员有很多有全职的和兼职的有全程参与的和暂时参与的有内部的和外部的等等每个人参与项目的程度阶段角色都有所差别项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格特长角色计划投入的时间量及阶段等基本要素项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员制订项目人员的时间资源表有利于工作任务的公平安排在项目事项的安排时能充分考虑到工作量及每个人员能投入的时间关系可以有效避免下属被工作及苛刻的时间进度压得喘不过气来在通常情况下项目经理们会形成这样一个误区他们对于那些提前加班完成任务的人的嘉奖往往就是给他们更多的工作这样做不利于内部的公平与和谐时间表的制定在为项目量身定制时间表时一般可以遵循以下步骤1头脑风暴尽可能地召集所有相关人员让大家一起考虑所有项目相关的工作任务并且确定其相互依赖关系2项目拆分尤其对于大的项目拆分很重要需要一个主计划和若干子计划甚至孙计划需要确定各个计划的负责人3计划草拟确定里程碑和关键路径将草拟计划送至决策层及相关人员并在职能部门中征求意见4计划确定收集好各方面意见后更新制订时间表然后再召集相关人员开会明确责任和目标时间表的基本要求1要使一个时间表真正有用必须有明确的时间和任务建议尽快可能这些模棱两可的话应尽量少用因为这些话有可能成为拖延项目进度的借口2时间安排合理有多少工作量有多少时间同时还需要处理什么事情这样安排是否合理及现实在你预计的时间上再多加2550这样可以使时间表更为现实大多数人在项目上都会低估所需时间3工作任务公平时间进度安排是否公平是不是会导致为了赶时间而造成超负荷工作现象4要得到本人认可只有任务执行人承诺的时间表才会真正有用一般而言当事人自己设定的时间表是相对现实的时间表的控制与调整环境是不断变化的即使最客观最公平并且被大家认可的时间表在项目进行中仍然可能会遇到各式各样的麻烦项目管理人员的一项重要职责就是根据实际情况及时地对时间进行调整使得时间表始终和实际进度及发生的变化保持一致通常情况下项目管理人员会遇到以下变化的情景由于组织对优先程度的调整项且可能被放到了不重要的位置甚至可能取消一个原来很简单的事情一下子变成了一个让人泄气的巨大麻烦关键人员的离开或调离有些任务提前完成或滞后了等等项目偏离了自己的预期偏离了正常的轨道在这种情况下项目管理人员该如何实现既定目标需要项目管理人员切记的原则是一个项目的时间不是一下子就过了几个月而是一天一天一周一周地溜走的所以项目管理人员应该每天或每周审视变化的环境和进度尽早发现问题及时调整时间表用适合的方法让出轨的项目尽快回到既定轨道上来1重新制订时间表也许需要的只是改变时间时间调整以后项目就可以回到正轨继续前进了也许需要的是删除一些无关大局的任务有些步骤可以锦上添花但并不是项目成功的关键步骤去掉这些装饰可以帮助项目轻装上阵也许需要的是调整一些任务的实现方式如为了节省时间可以将邮寄改成快递或发电子邮件2寻求更多的资源清点现在手头的资源有没有可能得到更多如果有更多的人更多的资金以及更多的设备和想法将会对项目起到什么作用如何顺势加以改进与领导及相关职能部门进行及时沟通为自己的项目争取更好的条件和资源3替换有没有某一项是项目中所需要的但目前你可能达不到可否用其他现成的资源代替只要替代品不会使最终完成的项目发生质的改变4及时中止项目对于项目管理人员来说中止自己的项目是很困难的决定但是如果整个项目存在的基础条件的确发生了变化项目已经没有意义时项目管理人员应该及时撤销正在进行的项目避免更大的损失如公司决定花一年的时间开发一种新的很有前途的产品但三个月后市场上此类产品的供需关系已经发生根本变化而公司的新产品并不具备性能及成本上的优势此时就应果断决策做出符合公司整体利益的决定再复杂的项目只要你制订了正确的时间表并及时进行调整和跟踪就会有很多办法在问题变得不可收拾之前得到修正从而使项目走上正轨直至任务的完成项目管理九大知识领域项目时间管理发布时间2008年12月23日按时保质地完成项目大概是每一位项目经理最希望做到的但工期托延的情况却时常发生因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容它的目的是保证按时完成项目合理分配资源发挥最佳工作效率它的主要工作包括定义项目活动任务活动排序每项活动的合理工期估算制定项目完整的进度计划资源共享分配监控项目进度等内容磨刀不误砍柴功时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分如果只图节省时间把这些前期工作省略后面的工作必然会走弯路反而会耽误时间项目一开始首先要有明确项目目标可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构WBS由于一些是明显的项目所必须的工作而另一些则具有一定的隐蔽性所以要以经验为基础列出完整的完成项目所必需的工作同时要有专家审定过程以此为基础才能制定出可行的项目时间计划进行合理的时间管理怎样把时间分解1项目活动定义将项目工作分解为更小更易管理的工作包也叫活动或任务这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务在项目实施中要将所有活动列成一个明确的活动清单并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理活动清单应该采取文档形式以便于项目其他过程的使用和管理当然随着项目活动分解的深入和细化工作分解结构WBS可能会需要修改这也会影响项目的其他部分例如成本估算在更详尽地考虑了活动后成本可能会有所增加因此完成活动定义后要更新项目工作分解结构上的内容2活动排序在产品描述活动清单的基础上要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系工作顺序在这里既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系也要考虑内部与外部外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间是项目成功的重要因素里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分比如在开发项目中可以将需求的最终确认产品移交等关键任务作为项目的里程碑在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法箭线图示法条件图示法网络模板这4种方法最终形成一套项目网络图其中比较常用的方法是优先图示法也称为单代号网络图法3活动工期估算项目工期估算是根据项目范围资源状况计划列出项目活动所需要的工期估算的工期应该现实有效并能保证质量所以在估算工期时要充分考虑活动清单合理的资源需求人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响项目工期估算完成后可以得到量化的工期估算数据将其文档化同时完善并更新活动清单一般说来工期估算可采取以下几种方式1专家评审形式由有经验有能力的人员进行分析和评估2模拟估算使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础计算评估工期3定量型的基础工期当产品可以用定量标准计算工期时则采用计量单位为基础数据整体估算4保留时间工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险随着项目进展冗余时间可以逐步减少4安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期这是一个反复确认的过程进度表的确定应根据项目网络图估算的活动工期资源需求资源共享情况项目执行的工作日历进度限制最早和最晚时间风险管理计划活动特征等统一考虑进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系一般有两种形式一种是加强日期形式以活动之间前后关系限制活动的进度如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束另一种是关键事件或主要里程碑形式以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素制定相应时间计划在制定项目进度表时先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图再通过资源因素活动时间和可冗余因素调整活动时间最终形成最佳活动进度表关键路径法CPM是时间管理中很实用的一种方法其工作原理是为每个最小任务单位计算工期定义最早开始和结束日期最迟开始和结束日期按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图找出必须的最长的路径即为关键路径时间压缩是指针对关键路径进行优化结合成本因素资源因素工作时间因素活动的可行进度因素对整个计划进行调整直到关键路径所用的时间不能再压缩为止得到最佳时间进度计划5进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况及时发现和纠正偏差错误在控制中要考虑影响项目进度变化的因素项目进度变更对其他部分的影响因素进度表变更时应采取的实际措施在前几期中曾经对此进行过探讨在此不再赘述巧用工具来帮忙目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中尤其是它清晰的表达方式在项目时间管理上更显得方便灵活高效在管理软件中输入活动列表估算的活动工期活动之间的逻辑关系参与活动的人力资源成本项目管理软件可以自动进行数学计算平衡资源分配成本计算并可迅速地解决进度交叉问题也可以打印显示出进度表项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录跟踪项目计划实际完成情况记录的能力并能及时给出实际和潜在的影响分析