工程项目成本管理.doc

工程项目成本管理讲座的心得体会第一章讲座综述徐蓉老师对工程项目成本管理的具体内容作了非常详细的阐述涉及到了建设工程的各个层次作为施工单位的管理人员对于建设单位的这一块工作也未曾涉及结合讲座的内容我主要对施工单位在成本管理方面的一些问题作简单概述具体在下面的章节中会展开阐述现在的施工单位在成本管理方面还需要更进一步的完善特别是在项目施工过程中更应加强对成本的预测以及对成本的控制成立以项目经理为总负责各部门协同管理的成本核算制度特别是项目上的预算员更应加强对成本管理的责任心要做到工程进展到什么阶段所用成本是超支还是节支都要心中有数更重要的是要在一开始就制定相应的成本核算计划在了解了工程各个环节的成本消耗情况后才能更好地实施成本控制才能有效地达到成本控制的目的第二章理论分析就我个人对建设工程成本的理解主要有两方面一是从投资方来讲我认为成本是建设项目从立项到建成直至产生效益所要付出的各项费用的总和二是从施工承包方来讲成本是从中标签订合同至项目竣工后交付使用时的全部费用的总和这一部分的费用才是成本构成中最重要的一项费用只有从这部分费用中得到合理有效的控制和利用才有可能达到节约成本的目的下面我对工程中如何有效地控制成本作进一步分析搞好成本预测确定成本控制目标兵法有云知己知彼方能百战不殆我想在项目的成本管理中也很适用只有全面了解了成本的组成才能对每个组成部分进行成本预测继而制定必要的措施加以控制那么如何才能进行成本的预测呢工料机费用预测人工费的预测根据当地社会经济收入水平及劳务市场行情来确定人工工资再根据工期及准备投入的人员数量计算总的人工费再与投标报价中的人工费作比较看是节支还是超支材料费的预测材料费可以说是整个项目中所占比重最大的一部分应作为重中之重予以准确把握分别对主材地材辅材及其它材料费进行逐项分析重新核定材料的供应地点购买价运输方式及装卸费择优而取机械使用费的预测投标时所拟定的机械设备是根据定额测算出来的与实际施工中必定存在着差异所以还得重新核算机械设备的台班产量定额及可能发生的机械租赁费和需新购置的机械设备的摊销费临时设施费的预测对于临时设施费即要准确计算出使用期限及费用又要考虑可能发生的意外情况对于大型的临时设施要进行全面详细的调查充分地比选论证确定合理的目标值成本失控的风险预测做任何事情都存在着一定的风险成本控制也不例外项目成本目标的风险httpwwwstudanet分析就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析通常可以从以下几方面来进行分析对项目所在地的自然条件的分析对建设单位基本情况的分析对项目部管理人员及技术人员的能力的分析通过对以上几个部分的预测即可确定各部分成本的控制目标也对项目在多长时间内完成才能达到自己设定的成本目标值才能明确自己在什么情况下才能盈利所以说成本预测是成本控制的基础没有预测谈什么控制围绕成本目标确立成本控制原则施工项目成本控制就是在项目施工过程中对人力财力物力的投入及将三部分转变为施工成果进行监督检查和衡量并在必要时采取必要的措施确保项目成本目标的实现成本控制的对象是工程项目其主体则是人的管理活动目的是合理使用人力物力财力降低成本增加效益为此成本控制的一般原则有节约原则节约就是通过对施工中人力物力和财力的节省以达到其成本控制的目的它是通过对施工方案的优化合理分配使用资源来达到节约全面控制原则成本控制涉及的每一个角落从施工角度讲从施工准备到竣工移交及保修期结束都离不开成本控制在工程施工阶段首先得按照根据工程自身的技术特点制定最佳的施工方案以指导工人施工再则要充分利用剩余资源减少浪费特别是要确保工程质量一次性合格减少工程返工次数及日后的保修费用在施工现场产生合同以外的工程量时要及时地进行签证使成本始终处于有效控制状态中从管理角度讲成本控制又涉及到各个部门及班组甚至与每一位员工的切身利益相关因此要加强每一位管理者的成本控制意识调动大家对成本控制的积极性真正做到上下一条心狠抓成本管理实现成本控制目标目标控制原则要想达到成本控制的目标就要运用一切管理手段和技巧将目标控制的计划方案措施逐一进行分解并与每个管理人员的工资和奖金挂钩做到责权利明确达到控制目标动态控制原则随着工程工期的进展成本的投入也在不断变化着的所以成本控制也是动态的只有在成本控制过程中不断收集成本投入的实际值并将实际值与目标值相比较如果实际值偏离目标值则采取相应措施进行修正如果运行正常则按原计划继续控制做到成本投入随时都处于受控状态第三章综合实际应用我曾在多家施工单位做过工程项目管理工作也发现了不少问题有的单位存在盈利风险甚至要亏本下面我就对一般施工单位普遍存在的问题加以分析项目成本管理中存在的问题成本管理意识不强在项目成本管理中公司和项目部责任明确但项目部管理人员责任不明确项目部也配有预结算人员但往往都身兼数职所以工作重心偏离责任不落实工作不到位项目部各部门工作脱节协调意识薄弱特别是有些管理人员受各种观念的影响成本管理意识不强甚至有这种工程这么大浪费一点老板也无所谓的思想缺乏法律意识责任意识搞不清业总总包分包三者之间的利益关系误认为是合作伙伴关系没有合同观念经济意识有的在非设计图纸范围内的工程量增加时意识到要找建设单位办理签证手续但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况时没有及时的采取措施等到干完了活再去算钱却因为找不到证据而要不回工程款人员素质不高责任心不强大部分单位都存在同一个问题管理人员中有经验没文化或者有文化没经验的占多数缺少两者兼备的复合型人才特别是现场预算人员在算混凝土工程量时由于缺少实践经验而在算量时多算造成现场混凝土浪费更有甚者是工人责任心不强在工作中时常出错造成返工现象也给工程带来了不必要的浪费材料管理不严浪费现象严重材料费用占整个工程造价的一半以上材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏有些项目部无严格执行领料用料制度从仓库领料有数但余料却丢在现场有的是门卫管理不严失窃现象严重尤其是一些包工不包料的轻包老板只顾着抢进度不管材料物资是否浪费从非也体现出了项目部的管理薄弱成本核算留于形式指导意义不大成本预算应与成本核算相结合而在实际工作过程中项目部的预结算人员只是按图按现场指令算量作为结算依据之一在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来由于项目没有阶段成本分析没有分部分项成本分析没有实际成本与预算成本计划成本的比较没有幢号班组成本分解因此对项目施工指导意义不大成本管理是一项复合性工作需要多个部门相互配合工程材料财务劳资任何一个环节出现纰漏都会造成项目成本不必要的损失因此要针对各部门制定成本控制管理措施加强成本控制管理的措施加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键而两制建设中项目成本核算制是基础它未建立起来项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础没有成本核算其它成本分析考核成本控制成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在的潜力调动其工作人员的积极性使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位在抓进度质量的同时严抓施工成本核算管理创造良好的社会经济效益对项目的施工成本管理进行集中管理和统一调配成本核算员进行施工项目成本核算时必须具有独立性现行的成本核算管理制度下各项目成本核算员的切身利益依附于项目部这样成本核算员在行使职能时得不到充分的发挥成本管理弱化工作积极性和能动性受到限制难以与公司成本核算员进行有效配合工作因此改革现行的成本核算员管理体制由公司对各项目成本核算员实行统一委派集中管理不定期轮岗定期或不定期学习交流考核激励竞争上岗使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序加强施工成本核算监督力度增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度并保持自律不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作使施工成本管理真正落到实处成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续定期向公司经营部门上报审核以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况防止给工程竣工结算造成不必要的损失公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障作为职能部门应加强监督力度培养他们的责任感充分发挥他们工作能力抓好成本预测预控认真履行经济合同项目成本的管理首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后公司和项目部同时开展编制施工预算成本计划另外编制工程施工任务单和所需机械台班然后根据上述数据进行对比校正再结合现行当地人工材料机械的市场价测算出工程总实际成本在项目的各项成本测算出来后公司与项目部签订承包合同在承包合同中对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定通过合同的签订确保项目部和公司总部责权利分明双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责以保证项目施工顺利完成选择使用好劳务分包方激励用活企业操作层随着市场机制的改革企业也逐步精减队伍优化结构为了满足项目的劳动力需求必须选择一定量的劳务队伍选用的劳务队伍要选择一些信誉好的实力强的队伍进行综合评议建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方加强劳务资金的集中管理很重要项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算汇总后由项目经理进行审核签字报公司施工管理部门施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对报财务部门财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度报公司经理审批工程发生变更的劳务增加费如无经济签证公司不予确认项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工杂工等费用的发生通过劳务分包的管理运作逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理激活企业操作层的活力加强材料管理上面也提到过材料是整个成本控制中的重中之重如果忽视材料管理项目成本管理就无从谈起材料管理必须是全方位全过程管理首先通过对不同地区不同材料商的比对选择最利于自己项目的材料商其次制定合理可行的材料供应计划以及选择最佳的材料运输方式最后制定严格的领用料制度做到用料有数余料有回收真正达到材料控制的目的要注意提高项目承包班子的整体素质项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要如果这层人素质低将直接反映整个项目的管理水平低下因此要想方设法提高项目承包班子人员的素质特别是项目经理的整体素质组织进行内部交流学习向同行吸取先进经验不断提高项目经理的管理水平第四章总结和展望未来总的来说建设工程行业对于其他的行业来讲就业门槛较低工人素质相对较差文化水平低造就了施工单位不同程度的隐形损失要想避免相对于项目管理人员的责任就显得尤为重要自我国加入以来建筑企业也已走向世界在国外建筑市场的巨大压力下迫使国内的建筑企业的项目管理人员要具备较强的业务技术水平职业道德素质网络技术应用能力和开拓创新判断应变能力并利用各种手段去防范避免风险学习国外先进的成本管理技术促进改善经营管理提高企业管理水平合理补偿施工耗费保证企业再生产的进行促进企业不断挖潜降低成本提高效益提升企业整体竞争力