浅析建筑工程项目成本管理.doc

浅析建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理就是在完成一个工程项目过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测计划控制核算考核等进行管理的工作它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作进行成本管理是建筑改善经营管理提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一从佛山市实行项目管理的情况来看多年来无论工程质量工期管理文明施工等方面都取得了一定的成绩但是企业总体效益不理想利润较低本人就如何加强项目成本管理发表个人意见一项目成本管理中存在的一成本管理意识不强在项目成本管理中公司级管什么项目部管什么责任不明确虽然企业要求项目部要做到先算后做但实际经常是干了后算或边干边算虽然项目部都配有预结算人员但责任不落实工作不到位财务材料合同计划统计等部门工作脱节有预算无核算大部分无项目分析比较没有具体的节超建议和措施即使能从结算上反映项目盈亏但弄不清盈亏原因尤其是有些管理人员受传统观念成本管理意识不强缺乏意识责任意识把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系没有合同观念经济意识或者因没较大切身利益关系要钱不着急有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况无及时采取措施干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款二人员素质不高责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限文化水平及专业知识水平不高具有理论知识水平的大学生经验又不足具有理论知识实践经验及成本管理经验的复合型人才不多尤其是项目没有责任制没有目标成本分解责权利落实不到人则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪加上现场人员流动较频繁工作不连续干多干少收入差不多责任心不强三材料管理不严浪费现象严重材料费用占整个工程造价的材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏有些项目部无严格执行领料用料制度从仓库领料有数但余料无回收失窃浪费严重尤其是计件承包只包工不包料工人班组只顾出产值材料物资过量消耗机械设备过度磨损小型手动工具更无人爱护有时借出有手续返还无验收或下料不准确损耗率超标钢材看管不严遗失时有发生材料型号不对造成闲置浪费材料供应量与实际不符监督机制不健全出了问题往往追不到责任人这也造成成本失控的主要原因四成本核算留于形式指导意义不大一般来说每个项目虽配有预结算员但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量作为结算依据之一在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来由于项目没有阶段成本分析没有分部分项成本分析没有实际成本与预算成本计划成本的比较没有幢号班组成本分解因此对项目施工指导意义不大加上奖励机制不健全奖罚办法不落实成本超支与大多数人的个人收入无直接钩因此管理人员对情况并不十分关心不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本预算成本和实际成本情况只要进度跟得上总体感觉就很良好由于没有分阶段分项目成本控制没有分部分项成本控制所以最后项目完工后成本也就没有有效控制有时甚至到结算时才知道项目亏损成本管理是一项复合性工作需要多个部门相互配合工程材料财务劳资任何一个环节出现纰漏都会造成项目成本不必要的损失二加强成本控制管理的措施一加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键而两制建设中项目成本核算制是基础它未建立起来项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础没有成本核算其它成本分析考核成本控制成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门应当充分发挥其应有的职能挖拙其内在的潜力调动其工作人员的积极性使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位在抓进度质量的同时严抓施工成本核算管理创造良好的经济效益对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配成本核算员进行施工项目成本核算时必须具有独立性现行的成本核算管理制度下各项目成本核算员的切身利益依附于项目部这样成本核算员在行使职能时得不到充分的发挥成本管理弱化工作积极性和能动性受到限制难以与公司成本核算员进行有效配合工作因此改革现行的成本核算员管理体制由公司对各项目成本核算员实行统一委派集中管理不定期轮岗定期或不定期交流考核激励竞争上岗使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序二加强施工成本核算监督力度增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度并保持自律不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作使施工成本管理真正落到实处成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续定期向公司经营部门上报审核以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况防止给工程竣工结算造成不必要的损失公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障作为职能部门应加强监督力度培养他们的责任感充分发挥他们工作能力同时要全面提高核算员的技术业务素质对哪些无经过专业学习和培训未按规定持证上岗业务不熟悉核算能力有限无法保证成本核算的质量和工作的人员要迅速组织培训学习尽快提高他们的素质对在业务上敷衍了事弄虚作假欺上瞒下得过且过的人员要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平提高他们的工作责任感三抓好成本预测预控认真履行合同项目成本的管理首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后公司和项目部同时开展编制施工预算成本计划另外编制工程施工任务单和所需机械台班然后根据上述数据进行对比校正再结合现行当地人工材料机械的市场价测算出工程总实际成本在项目的各项成本测算出来后公司与项目部签订承包合同在承包合同中对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定通过合同的签订确保项目部和公司总部责权利分明双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责以保证项目施工顺利完成四选择使用好劳务分承包方激励用活企业操作层随着国企内部机制的改革企业逐步精减队伍优化结构为了满足项目的劳动力需求必须选择一定量的劳务队伍选用的劳务队伍要选择一些信誉好的实力强的队伍进行综合评议建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方劳务分包实行招投标制度公司成立招标领小组评委由项目经理生产劳资质安等人员组成制定招标文件邀请二家以上的分包方投标根据投标方的标书资信等确定中标队伍劳务分包从招标到签约自始至终要在公平公开公正的原则下运行杜绝暗箱操作加强劳务资金的集中管理很重要项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算汇总后由项目经理进行审核签字报公司施工管理部门施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对报财务部门财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度报公司经理审批工程发生变更的劳务增加费如无经济签证公司不予确认项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工杂工等费用的发生通过劳务分包的管理运作逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理激活企业操作层的活力五加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节一般工程项目材料成本占造价的左右控制工程成本材料成本尤其重要如果忽视材料管理项目成本管理就无从谈起材料管理必须是全方位全过程管理首先工程从中标后公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据同时也是项目部对操作层限额领料的依据施工预算报材料部门由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料如施工过程中发现超额用料材料管理人员必须立即查核原因如属工程变更造成必须有工程变更证明材料方可领用强化材料计划的严格性公司材料采购实施招投标各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购其它材料由项目部自行采购采购时采用总量订货分批采购避免积压和浪费材料的采购量和单价要有专门机构监控项目部委托书中对所委托的采购材料的质量价格服务验收办法交货时间均应予以约定六要注意提高项目承包班子的整体素质项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要如果这层人素质低将直接反映整个项目的管理水平低下因此要想方设计法提高项目承包班子人员的素质特别是项目经理的整体素质组织进行内部交流学习向同行吸取先进经验不断提高项目经理的管理水平七适应的形势改进项目成本核算制度随着我国进入我国建筑企业将走向世界在国际市场上建筑企业将承受各种风险这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平职业道德素质技术能力和开拓创新判断应变能力并利用各种手段去防范避免风险加强目标管理落实考核责任制以工程合同为纽带增强工程索赔意识向科学管理要效益使企业得以生存和同时建筑施工企业要积极研讨的有关规则建立健全适应市场发展的成本核算体系成本核算制度和相应激励制度调动项目管理人员工作积极性不断提高成本核算管理体系的运行质量把工程项目部建设成一支懂经营善管理优质低耗的施工队伍总之进行项目成本管理它可以促进改善经营管理提高企业管理水平合理补偿施工耗费保证企业再生产的进行促进企业不断挖潜降低成本提高效益提升企业整体竞争力