如何建立能征善战的销售团队.docx

如何建立能征善战的销售团队销售人员的招聘销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍销售员是公司和客户之间的纽带对许多客户来说每一个销售员对外代表的就是公司反过来销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息因此要顺利开展销售部的工作很大意义上取决于是否有一支素质高业务能力强的销售队伍美国未来学家托夫勒说对销售员最好的注解便是市场润滑剂现在企业最难办的事情有两类一是产品开发的选项一是产成品的推销而这些事情无不与销售员的工作密切相关从一定意义上可以这样说选择销售员培养销售员管好用好销售员是企业能否占领市场能否不断拓展市场的关键性工作1销售人员的特点尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点但成功的销售员确实有某些共同之处一些研究表明优秀的销售员具有一些共同点这些共同点主要分为品质技能和知识三类品质成功销售经理的品质数量并不多其中最常提起的就是empathy从他人的角度考虑问题的能力这种能力有助于创造出一种和协的的氛围有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系如果顾客感觉到销售员不了解他们的问题这种关系难以建立第二个重要的品质就是自我激励成功销售员的收入相对较高但这只是自我激励的结果而不是激励的动力许多人相信销售员只是为钱而工作但成功的销售员却能在销售活动中享受快乐自制力是销售人员从失败中恢复的能力对销售员当放下一个电话时就可能是一次失败销售员听到的不远远超过是在最近的研究表明好的销售员的品质中诚实排在第一这种品质也许是当今市场的关键因为他是建立信任的基础除了以上四点外还有一些品质也是非常重要的自律智力创造力灵活性适应力毅力个性等尽管各公司对这些品质的要求有所不同但是empathy自我激励诚实是销售生涯成功的基础技能仅有某些品质是不够的成功销售员有着比一般销售员更有效的技能这此技能主要包括沟通技能一般认为销售人员有良好的口才叫做沟通技能但是沟通是一个听说的双向过程倾听也许是是销售人员最重要的的技能一位经理说到这些年来我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈多得多分析技能把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要有这么一句话发现问题就是解决了一半的问题优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力这种能力部分一源于倾听同时也来源于提问题的能力组织技能组织与时间管理技能是相关的因为后者其实就是对时间的组织能力组织能力就是把使各种因素处于有序的状况的能力因为销售员掌握着大量的顾客信息产品信息行业信息和经济信息每种信息都必须以可用的方式组织起来时间管理技能正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的因为一个销售员通常用13的时间来与顾客面对面交流增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额优秀的销售员通常花大量的时间在20的顾客身上因为他们带来80的销售额同时他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力技能可以培养技能可以看作是销售员品质的行动化许多人害怕人员销售的挑战而另一些人不愿选择销售职业因为他们不相信他们能学会成功的技能这种错误的观念在于把销售看作一个整体而不是对技能和行为的组合通过把销售工作拆分人们就能从每个导致成功的工作做起知识第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识通常销售员应该掌握的知识包括产品知识客户知识产业知识竞争的知识自己公司的知识通常头两项被视为最重要的培训是正式的提供给销售员一些知识但是如果只是这样的话销售员会很快落伍的既然所有人不可能获得所有的情况的信息对于销售员来说在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要总之在聘销售人员时销售经理必须记住那些导致成功的个人特点但是他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上当然有此品质是非常重要的好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长2选择与招聘程序工作分析与描述成功销售人员的特点只是一些普遍共同点每个公司和销售职位都是不同的销售经理在聘用前要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键对某项工作的理解是招聘过程的起点工作描述是正式的对工作要求销售经理往往不是唯一的招聘决策人如人力资源部也会参与招聘过程人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置工作分析需要考虑以下因素市场谁是销售员的拜访对象市场是由批发商还是最终用户组成其他人对购买决策是否有影响比如工程师产品线产品是否标准化产品的技术水平如何产品是否需要适合不同消费者的个别需求任务与责任工作是否需要特殊的技能交通工具的种类自主权销售员在销售决策上有多大的自主权他与上级联系的频率当在大学招聘时销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历还要考虑其课外活动如是否勤工俭学当招聘成熟销售员时需要考虑其以产销售的产品种类行业组织方式等招聘过程销售员招聘过程如图表51所示图表51销售员招聘过程步骤活动成果工作分析工作描述人力资源需求计划人力资源需求说明招募计划实施控制合格的工作申请人员初选推荐背景调查申请表面谈工作申请人缩小的挑选范围录用智力测验工作事例考察或情景测试个人资料分析面试新销售员职前安排熟悉公司的政策程序和福利工作安排员工与公司需要的最佳匹配培训胜任目前或将来的工作工作绩效评价有关过去和现在的工作情况的反馈对将来工作的计划招聘过程的起点是人力资源的需求这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果在招聘之前销售经理要明确以下几点所需销售员的个人特点要求什么时候需要以便提前向人力资源部门提出计划销售员的来源是向公司内招聘还是向外招聘是向社会招聘还是向学校招聘外部招聘的方法如招聘广告测试内容等等招聘过程的管理评价和控制招聘工作是最容易发生失误的工作之一在招聘过程中为了避免失误应该注意以下事项申请表和个人简历必须按时送达招聘部门凡需要申请者与销售经理双方见面的活动都必须以同一规定时间为标准公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复申请者与公司间的讨价还价以及双方达成的聘用条件都必须根据公布的招聘规定进行评价并予以记录未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间如需通过中介机构来招聘就仔细考虑招聘机构的工作能力为了提高招聘工作的效率要对过去和现在的招聘过程进行评价在评价时应该考虑以下几点招聘工作的成本包括总成本和每聘用一人的成本从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量实际录用数量与计划招聘数量的比率对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等3招聘的方法求职申请表对申请者的挑选过程是在人力资源部门收到申请表以后开始的求职申请表没有统一的格式但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究发现96以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题根据就业机会均等原则和美国判例法任何可能导致对妇女少数民族残疾人或4070岁中老年人就业产生歧视影响的问题任何与工作的职业要求无关的问题任何可能侵犯个人隐私的问题都应从求职申请表中删除这一点以我国企业有一定的借鉴意义面谈面谈是聘用过程中一个重要的环节面谈应该努力做到确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性发现影响面谈者判断力的各种心理因素通过研究发现面谈并不是那么可靠其原因在于聘用的面谈要受多种因素的影响例如第一印象对比效应以及其它非客观因素的影响但是一些研究表明在满足下列条件时面谈是比较有效的面谈仅限于与工作有关的内容且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的面谈按一套具体规则进行使面谈者的行为规范化面谈者经过训练能够客观地评价应聘者的为不过这一点是不容易做到的测试评价和聘用过程的目标是确定在聘用测试中得高分的申请者在人员聘用的决策中往往有两种聘用错误聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免测试的可靠性信度如果一项测试没有产生错误或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的这项测试就被认为是可靠的这里所谓的错误是指导致一个人所得到的分数与他的真实分数不一致的任何因素例如进行测试的时间所选的样本以及评价者的差异所谓一致性是指经过一定的时间后一个人分数的稳定性或可靠性在聘用过程中一般只经过一次评价例如一次笔试一次身体检查一次面谈填写一次申请表等所以评价过程必须在内容管理和评分方面标准化才能保证从评价结果中对一个人的能力的最真实最准确的描述测试的可靠性可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计测试的有效性效度效度是指测试的结果是否与工作有关换句话说测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据不具效度的测试是不能作为员工挑选的工具的聘用过程中有两种主要的测试效度这就是准则效度和内容效度所谓准则效度是指人们所测量到的结果如测试分数下某项准则如在职绩效的相关程度如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好而测试成绩差的以后在工作中表现也差就表不这一测试具有准则效度内容效度是指测试的项目如打字能充分代表如打字员工作内容的程度为此需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为并在相当真实的环境中进行测试保证测试效度的方法和步骤是分析该工作选择测试的方法和工具举行测试寻找测试成绩与准则之间的关联性交叉验证与再验证案例4545销售配额引发的问题超级地砖公司有一项销售人员的奖励制度是以销售量与所指定的销售配额的关系为基础来给付奖金销售配额是由管理人员根据每个销售员销售地区内的客户类型竞争情况以及前一年公司业绩和销售员个人业绩综合计算出来的该奖励制度在实施过程中产生了以下几个问题请提出解决这些问题的建议1目前那些表现最好的销售人员的客户太多了从公司的最好能减缩销售人员的服务地区并增加一些新的销售员但是杰出销售员抗议认为这是在对他们的成就进行惩罚2成绩最好的销售员也抱怨其配额每年都在增加并且是以他们过去的成就为基础他们觉得这有点类似于鞭打快牛3管理人员认为公司没有取得足够的新客户他们认为所谓的市场开发就是吸引从未采购超级地砖产品的建筑材料商店成为自己的顾客而这项任务往往需要在数年后才会见到成效现行的奖励制度可能无法激励员工从事这类工作4当某销售员所在地区的经济发展迅速时他可能不需很努力就可获得高的薪资当某地区失业率高或竞争者决定降低价格以打入新市场时即使销售人员尽力工作其薪资也可能减少销售人员的培训对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作作为销售经理要建设一个高效团结的销售部门你必须重视并能够训练好销售员培训有两个作用一是教会销售员怎么去做二是让销售员做得更好1为什么要对销售员进行培训销售业绩决定企业的成败没有销售就没有企业而要提高销售额必须对销售员进行培训以提高销售员的工作能力销售员在推销产品时同时在推销自己销售员要推销产品首先要学会推销自己对销售员的培训是企业创造整体产品的一部份磨练应付市场变化的能力要在激烈竞争的市场中生存发展必须培养销售员的随机应变能力克服孤独很多时候销售员都是处在独立作战的环境中所以很多销售员都有孤立无援的感觉而训练就像精神的兴奋剂缺乏训练将使销售员士气不振摆脱恐怖感和自卑感很多时候销售员都会遭到客户的拒绝因而产生挫折感有时甚至有害怕被侮辱的心理因此员工训练反复不断地实施对确立销售员的使命感有很大的作用培养客户开发能力对销售员来讲每一个接触的人都可能成为公司的潜在客户但要有眼光并能够想办法把这些潜在客户培养成真正的客户除了长期经验磨练积累外培训也是好的方法要有营销专家的洞察力作为一名销售员要有营销专家的眼光和视野只有这样才能不断提高自己不被社会淘汰销售工作科学化的需要销售是即是一门艺术也是一门实践性很强的科学要想成为一名优秀的销售员需要有意识加强和培养自己各方面的能力学习包括知识销售技巧和处理事物的能力2销售员培训的时机通常在下列情况下对销售员进行训练比较合适新人刚刚工作时新的工作或项目刚刚成立时旧工作将采用新方法新技术执行时改进员工的工作状况时使员工在接触不同的工作时都能保持一定的工作水准现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时当需要一种特殊的技术和技巧而现有的劳动量却不敷使用时员工现有的能力不足以完成工作时3销售员培训的内容人格的培养诚实热情与爽直是现代销售员所必须具备的人格特质否则就没有生存的空间知识的学习主要包括产品知识业界知识客户服务知识及相关知识销售技巧最终评判销售员的能力高低主要是销售业绩如何所以必须提高销售员完成交易的手段有可能的话还可进行营销企划方面的训练心态指心理态度与身体状况是否有工作动力没有工作动力工作懒散的销售员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的4培训销售员的流程与方法对销售员的训练可以在公司由各级主管定期或随时进行也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习资金允许的话最好委托专业培训机构完成这样效果最好但很多时候对于公司培训的效果评价并不好主要原因是作为领导者没有真正重视培训或培训仅是泛泛而论不合销售员需要与水平脱离实际工作作为销售经理你是负有提升与锻炼销售员实力的责任的所以你应了解掌握正确的培训流程及方法培训的基本流程培训需求分析制定培训计划培训绩效评估不断提高进行下一轮培训培训需求分析很多销售经理对培训非常重视当他们发现一些情况如客户不满内部混乱员工士气低落工作效率低时便想通过培训加以解决但有时却忽略了在对销售员进行培训前必须进行培训需求分析很多培训管理者在没有对培训需求作清楚界定的情况下就确定了培训的具体内容如课程时间安排等并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想做培训需求分析时可以通地对销售员观察面谈问卷调查自我诊断客户调查等多种方式进行以了解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高制定培训计划在对销售员进行了培训需求分析后销售经理应拟订一份培训计划书计划内容包括制定培训目标目标不能太笼统应当针对具体任务并能告诉员工培训后会达到什么样的要求选择培训人员如果是参加公司外部举办的培训应选择那些有培养前途合适的销售员如果是在内部培训最好是水平相当的同一部门或面临同样问题的人员这样针对性和学员的参与热情会更高制定培训内容对销售员的培训课程有很多比如新产品及新技术知识培训专业销售技巧大客户销售技巧谈判技巧说服性销售演讲沟通技巧项目管理技巧市场营销基础团队合作选择培训讲师有的培训可以由销售经理或公司其他人员如市场部经理产品技术顾问等人来完成但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行对培训公司和讲师要有一定的审核评估通常一位培训讲师应具备下列基本要求丰富的市场及销售经验有教学的欲望和热忱这样学员容易受到影响和感染通晓教学内容通晓教学方法和技巧了解如何学习以便提高教学的有效性适当的人格特质沟通的能力富有弹性和灵活性培训形式互动式教学效果最好学员要积极参与通过案例分析角色演练来加强培训效果实施培训培训地点可以根据具体情况进行选择最好相对封闭一些但切勿搞成旅游活动时间最好不超过两天否则学员太疲乏培训绩效评估作为销售经理对销售员的培训效果必须要有评估评估通常在培训之后进行可让学员填写培训评估表对培训内容培训讲师培训管理及培训效果等做具体评价在培训进行完一段时间内销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高针对个别人员可单独进行接触和辅导不断提高进行下一轮培训销售人员的激励销售经理要开发市场首先要开发销售员有效的对销售员的激励方式在于对销售员的了解在了解顾客需求之前先了解销售员的需求是公司销售成功的前提条件在残酷的市场面前企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员洞悉他们的心灵美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型即竞争型成就型自我欣赏型和服务型要提升销售员的业绩就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式1竞争型在销售竞赛中表现特别活跃要激励竞争性强的入最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他他们需要各种形式的定额需要有办法记录成绩而竞赛则是最有效的方式优秀的销售员具备强大的内在驱动力它可以引导可以塑造但却教不出来精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛美国一家公司销售经理劳施科尔说刚开始做销售的时候我在公司里连续5个月都是最佳销售员于是自鸣得意趾高气扬起来不久新来了一个销售员我们的销售区域很相似他开始超过我成了本月最佳销售员经理对我说嗨大腕新手要打败你了你要是不赶上来你的地盘就归他了这大大鞭策了劳施科尔也激励了对手两个人暗自较起劲来劳施科尔说我们俩争先恐后月月都想打败对方结果两人的业绩都大幅度上升难分雌雄2成就型许多销售经理认为成就型是理想的销售员他们自己给自己定目标而且比别人规定的高只要整个团队能取得成绩他们不在乎功劳归谁是一名优秀的团队成员那么怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢正确的方法是要确保他们不断受到挑战阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在他的长期职业发展计划中指出同成就型的人坐下来弄清楚他工作中三个很关键的方面擅长什么哪些方面有待提高哪些方面是不擅长而需要学习的接下来一起为各个方面制定提高的目标还有一些销售经理认为激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们我们把大目标交给他们随他们怎么干就这一方式本身对他们就是一种很大的激励美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层如果他们对管理有兴趣那就在他们身上投资奥丽酒店副总裁如此说培养他们拉他们走出销售圈子开拓眼界这么做一定会得到回报因为成就型的人像主人那样进行战略思考制定目标并担负责任3自我欣赏型这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行他们希望感到自己重要而精明的销售经理就让他们如愿以偿对于他们这是最佳的激励方式优利公司销售总监菲希特曼说我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟这类人喜欢被年轻人奉若大师我们也乐意这样做因为这能激励他们不断进取如果新手达到了销售目标就证明他指导有方而没有业绩做后盾是不能令新手信服的盖洛普公司总经理赞盖里认为最能激励他们的方法是向其征询建议请他们加入总裁的智囊团或进入重要的委员会向他们咨询4服务型这类销售员通常是最不受重视的因为他们往往带不来大客户加之他们的个性不会比他们的市场领地强大优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性他说我对这类人提不起兴趣因为他们不出来争取新地盘他们也许能在竞争中站得住却不能推动企业前进此外内我可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹Inc公司销售副总裁说我们在全公司通报表扬他们的优质服务在公司集会上讲他们的事迹既然服务型销售员带不来新生意劳施科尔建议给他们一些额外奖励因为他们花很多时间款待顾客跟顾客联络总之不同的方式能激励不同类型的推销人员无论什么类型的优秀销售员都有一个共性不懈地追求只要激励方法得当都能收到预期的效果案例激励的作用美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师同时随机抽出100名学生然后校长把三名教师叫到办公室对他们说你们是学校最优秀的三名教师现在我们从学校选出了100名最聪明的学生分为三个班让你们去教一年后这三个班果真成为学校最优秀的三个班最后校长告诉三位教师他们只是随机抽出来的那100名学生也是随机抽出来的销售人员的行动管理销售员的销售活动大部分是在公司所在地以外的场所进行的也就是离开了主管可直接控制的领域而投入客户所在的领域销售员都必须或偏好单兵作战独立作业因此销售员的活动除了开会时间中午休息时间有机会被观察了解外其他的时间销售员的活动完全处于开放自由的状态销售行动的管理并非是束缚或掌握控制销售员的活动行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法目标能否达成效率的高低等完全视销售行动的品质而定换言之行动管理的最终目的是销售的业绩和效率只要目的达成行动的内容不必拘泥于形式个人行动管理最有效的作法之一是填写销售日报表制度销售日报表是每位销售员每天的行动报告书也是所有行动在人事时地结果进度等方面的总记录填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段也是改进销售工作的主要依据1销售日报表的管理销售日报表的作用市场需要及其动向的把握竞争者情报的把握技术情报的收集目标达成程度的评价销售员的行动管理顾客调查情报洽谈技术上问题点的把握遭遇问题的分类制作销售统计销售员的自我管理地区特色的把握销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础也是领导依此发出指令的依据如果没有推销日报表所带来的情报就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样销售日报表的内容一般的销售日报表包括访问地点单位对方决策人及职务实际工作时间访问人数及次数面谈或介绍产品次数对方需求对方相关技术现状可行性目前进展销售日报表的特点要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心第二个条件是要下功夫研究使这份日报表很容易填写因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后拖着疲惫的身子回来的尽可能不要把繁重的担子交给他们挑不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报2时间分配管理建立现有顾客访问的规范企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数假如每年访问24次和访问12次其销售量和利润都是一样访问12次的效率便比访问24次的效率高因为企业可节省销售费用和时间对利润反应与次数无关的客户只需访问几次须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户则需要较多访问建立潜在顾客的访问规范除了访问现有顾客外销售经理也应发掘新客户加速企业的销售额和增加自己个人的收入销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目若已访问一潜在客户3次而依然失败应要求销售经理对该潜在客户审查以便将之在潜在客户名单上除名在研究发展新客户所耗用的时间的同时还要注意研究发展哪一类新客户制订顾客访问计划客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间增加成功的机会提高每次访问的销售量有惠于大客户的开发和费用的减少从而大大提高销售员的业绩销售员时间活分析接着要讨论如何活用时间一出公司就到处奔走的销售员其主管对他们的活动实在难以掌握就销售员来说因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大所以为了提高实绩必须很妥善的安排自己的时间适当的控制自己的活动与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间这对销售经理来说是黄金时间把一天的活动详细加以分析就可知道他对时间运用的情况如果在洽谈的时间比其他时间更多这当然也与销售技巧有关则获得较好的实绩的可能性也愈大案例杰出销售员应派往何处美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天便在一片争吵喧闹中不欢而散到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时都愤怒地加以谴责盖都解释说公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题其主要原因是顾客延期付款而应收帐款正以惊人的速度增加按照盖都的计划公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区他解释说这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路增加销售额而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作公司的一些主要销售员立即表示反对我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面为什么要我把这个区域交给一个新手然后到一个新的地区去重新开始盖都指出公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了他辩解道1优秀的销售员在高销售区失去效益了吗一个资深的销售员站起反驳说去年我负责的区域销售额大幅度增长取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作才扩大了他们办公用品的订货量盖都反诘这件事恰好证明了他的观点即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神没能发现新的客户不过这是很自然的事他补充说当年我被提升为销售经理后当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时我会感到惊奇公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区另一个有经验的老销售员提问这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成益都予以否定他解释说财力决定了是不能实行的一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话他告诉盖都关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议使他感到非常泄气盖都力图再一次向年轻销售员们保证公司并没有把他们看成失败者他指出之所以作出这一变革只是因为公司面临困境需要尽快打开销路盖都在宣布另一条新政策之前使劲地咽了一口唾沫他知道它会使到会的销售员们心烦意乱管理委员会还决定今后销售提成奖金每季度发一次而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发他紧张地宣布道从今天起与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了此外在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前不能接受新的定货单销售员们简直难以容忍了会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声我们已经拿到的订货单为什么不给我们发提成奖金一个销售员提出强烈的要求收欠款本来就不是我们的任务另一个提出抗议这完全违背了我们的雇用合同又一个销售员大声吼叫起来当盖都决定结束那天的会议时在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷他匆匆来到总经理里昂的办公室向他汇报会议阶清况我们的提议遭到了强烈的反对甚至比我们想象的还要厉害盖都告诉里昂并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益但是我想我们现在不能回避这个争论了我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端里昂沉重地点了点头他的第一个倾向是继续进行这个议程无论销售员是否同意上级的建议另一方面他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键如果不征得他们的同意把一个新制度强加在他们头上是不明智的总经理决定在明天上午的会议上发表讲话2制定销售定额和特殊奖励制度就象一些飞行事故一样大多数企业的失败都是驾驶员失误的结果面对这一动乱的时期弗斯帕西公司正处于危急的困境中坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置里昂的失误在于他让别人替他思考问题同时作计划时缺乏明辩是非的判断力他听了盖都的汇报后彻夜难眠在他醒着的时候他可能想到盖都把这个问题塞给他至少是出于好意给他留有一些思考的时间问题搞清楚了就等于解决了一半因此决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因很显然在公司领导的心目中严重的现金短缺是最主要的问题公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心当然是负责的态度这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢当然停止赊销可以减少应收帐款却未必能赚得更多的现金这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样应收帐多到如此惊人的程度的确是现金周转不畅的原因之一但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题下降的销售额的反映如果象盖都所认为的那样销售员的积极性正在衰退那么无论采取任何行动来修补销售计划如扣留销售提成奖金调换销售员等等都不可能奏效采取片面的行动重新划分销售区无论在景气或不景气的时期都是危险的一种可能性是各个销售区域仍维持原状但需要增加人力给老资格的销售员分派一个连续的任务不过这种做法也有一个弊端除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关否则是不可能公正地划分销售区域的而且总部对推销活动的控制也会减弱里昂认为正确的解决方案是建立销售定额制度通过分配限额公司可以考核每一个销售员的个人工作成绩激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品存款和流动资本的需求量制定了销售定额制度以后区域的变更就容易了因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低这种做法会使销售员的士气低落正如盖都所发现的那样较好的方法是选择一个具体的市场以此为依据制定个人的销售定额然后再提供一些特殊的奖励如开发新客户奖或销售量超过定额的100给予更高的提成率弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了它只适合于代理商销售和合同型销售而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法销售员们拿到了双份的工资往往会想到他们是公司的成员因此当公司根据它的目标修正销售政策时他们抗拒的理由就不充足了忠于公司的观念加强了为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任而绝对不只是去抓订单了里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针要做到这一点必须搞清楚两个重要因素即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则后者应该包括新客户或续购的老买主优惠的产品组合或目标买主零售商或直接用户如此等等里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力他旁观坐等时间太久了现在他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿3如何管理难管的销售员销售收入的实现离不开销售员随着推销大军的崛起销售员的管理逐渐暴露出许多问题企业领导纷纷抱怨销售员很难管理任何企业都会数列出销售员的若干不足之处而销售员也愁眉不展苦不堪言如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用销售员难管的原因在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况这种供不应求是目前销售员难招难管难留的根本原因其无论在外企国企私企都普遍存在中国正处在大变革的时期人们现在的价值观既有别于中国传统观念又不同于西方现代观念也不能与日本人韩国人的观念作类比因此无论跨国公司国有企业私有企业目前对于中国人力资源的有效管理尚都处于摸索阶段仍未形成具体和完善的管理体系这也是销售员难管的一个重要因素销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作因此管理难度较大要想管理好必须以目标管理结合过程管理而其中更应注重过程管理但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理即便有少数企业注重过程管理也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法程度与技能销售员的薪资结构问题国内企业的薪资结构普遍为低底薪高提成制销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统同时又过于注重挖人而非培训这样称职的销售员更易频繁跳槽造成流动率过高如何管理难管的销售员规范销售员管理的基础工作推销工作点多面广需要销售员根据顾客千差万别的具体情况充分发挥主观能动性以较强的应变能力因人因时因地制宜地做好工作才能顺利完成企业交办的推销任务企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的整齐划一的模式来束缚销售员的手脚但这并不是说因为销售员面临的市场情况千变万化销售员管理就无处下手了相反市场情况越是复杂市场范围越是广阔推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度关于销售员培养方面的定期培养制度传帮带制度和授权制度关于产品推销方面的合同制度样品登记制度交接制度和汇报制度关于信息沟通方面的信息反馈制度售后服务制度与中间商沟通制度和重点顾客档案制度货款回收方面的结算制度和报销制度等合理分派销售员任务企业常用的分派销售员的方法有两种一种是按地区分派销售员即凡是本企业在某一地区推销的产品不管品种多少一概由该地区的销售员负责其优点是销售员熟悉当地的市场环境费用水平较低缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种因而推销的总体效果不会十分理想另一种是按企业产品品种分派销售员即凡是推销某一种产品不管其适销范围在哪里均由指定的销售员具体负责其优点是销售员特别熟悉产品推销效果明显缺点是推销费用偏高企业所有的销售员都需要跑遍全国有的还可能跨出国门根据以上两种分派方式的比较分析应该针对企业产品实际情况合理分派销售员任务如果企业产品品种单一或虽然有多个产品品种但其技术相似性使用相似性较明显则应按地区分派销售员较为适宜如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强则宜采取按品种分派任务的方法如果企业产品品种繁多分为若干大类类别之间差异较大类别内部相似性强那么就应在不同类别间按品种分派在类别内部按地区分派以兼收两种方法的优点销售员管理的定量化问题销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的这些业务环节包括对推销产品的管理对市场的管理对市场信息的管理对经销商的管理为保证各个环节的顺畅高效运行实行联销计酬建立激励机制在企业界已得到普遍认同但在实际操作中还有几个误区应该加以分析研究一是要不要设置保底工资工资实行联销计酬上不封顶大家均没有异议但下限是否要保底如果不保底即如果销售员某月一件产品也没有卖出去也没有收集到一条有用的信息那么他的工资则应为零如果保底则即使销售员的业绩表现再差只要是全身心地投入工作就应给予起码的最低生活保障工资笔者倾向于后者因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果不一定呈现平均分布如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情可能会导致其辞职甚至铤而走险这对企业是得不偿失的企业也可采取以本补欠的方法以季度或年度为单位实行联销计酬使销售员之间的收入能拉开档次个人逐月收入水平相对稳定效果会比较好二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧即销售员超额完成任务达到一定的指标后激励力度应呈现递增还是递减大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大并振振有辞曰兼顾公平其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙销售员业绩越显著企业的利润水平越高单位产品利润的绝对额也越大如果推行超额越大激励力度越低的政策实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中这不啻是一种完全错误的导向明智的企业家应该摒弃这种选择销售员的工作是一种容易量化的工作应注意不能只从产品销量上来考察应联系销售价格推销费用货款回收速度信息反馈的数量与质量结合地区市场有关特点进行综合考察长期追踪记录不但把它作为销售员工资联销计酬的依据而且要把它作为考核销售员敬业精神业务水平及提拔使用的重要资料销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步只有科学核定指标体系并认真实施才能不断提高销售员管理工作的水平销售团队建设成立一支团队是领袖的主要工作确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源要以开放和公正无私的态度对待团队成员1团队的任务和目标你为何成立这支团队这个问题听起来似乎多余但是事实上在计划的初始花在设定目标上的时间对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响确定你已经清楚设定了团队须解决的问题企业在不同的发展阶段对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的企业发展初期公司只有产品而几乎没有客户这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户实现销售迅速进行产品铺货当企业已成立了三五年后公司的区域开发已基本完成这时销售团队的重点已不是开发客户而转移到维护客户关系保持长期交易的阶段了销售团队目标必须以公司目标市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用它能更有效地为消费者提供服务人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具然而却又是最有效的工具建立共识团队成立初期会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法安排一系列的热身会议让团队成员能彼此了解并对团队目标有一致的看法要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识同时在决定如何组织团队前评量所有的可能性最后讨论和决定完成每个阶段性任务的期限分析目标目标会随团队是否要推选一套行动方案是否要从事或推动某件事而有所不同譬如说推动改善方案的小组可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率一支作实事的团队如产品小组团队就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力一支负责创造销售业绩的团队则必须严控开支预算并按时程表来推动工作目标激励有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力例如在小额金融服务方面要在到最大最好的目标就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大如果可能同时设定概括的和特定的目标不过目标虽高但仍要考量实际情形因此要确定每个人皆参与设定自己的目标同时亦了解团队的共同目标另外对团队的任何需求不可妥协要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合2销售团队的成员你的团队需要多少销售员考虑这个问题的出发点最好是考察一下正在发生的事情首先将当前销售员实际做的事列出来这包括建立新的帐户处理修订现有的帐目展览新产品接受再购订单推销催收欠款接下来做的是考虑有没有其它方法来完成这些工作例如相对于个人约见利用电话推销已证明是一种完全可取的方法尤其是当同种业务再度发生时这就免去了推销员们传教士般的工作之苦而这种传教士式的工作与电话是格格不入的欠款可以通过信件催收吗产品可以在展销会展览厅销售吗只有回答了这些问题我们才会肯定不会落入俗套首先使公司受到决策的约束然后寻找资料和原因来证明决策是正确的那么最好的方法是收集有关的合格资料然后根据经验和直觉来执行这一决策所有推销员的活动可以大体上分成以下三项打电话工作旅行实施管理职能这些便构成了销售员的工作量如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素那么按每月小时数计算便可估计他目前活动所花费的时间以及他目前工作量轻重的程度这种估量活动可由某一位第三者完成由销售员自己做更好他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离打电话的起始时间以及推销的类型然后再对这些情况进行分析从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值一个月内旅行的平均距离不同地区如城市郊区或乡下内行驶的平均速度借助地图考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类用这种方法可以为销售员计算出公正合理的工作量有必要的话还可以加入一些必要的空间以便于发现人才有时这种分析得出的结果令人吃惊因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务至少你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售据此你可以迅速地采取了一些措施如举办了一个培训项目使业务人员能更好地制定计划以便把更多的时间花在销售上3团队模式团队的组成形态千变万化其中有正式的也有非正式的它们各自适合特定的任务你要对团队目标和达成方式有清楚的概念这样才能将任务分配给最适合的团队正式的团队正式的团队是机构最基本的组成形式他们都是固定的单元负责重复性的工作具有特定明确的专长高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划各阶层组成的业务团队将具有相关专长的人汇集在一起以长期执行特定的计划支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤非正式的团队一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件而临时聚集的工作团队称为非正式的团队此种团队可依问题特性做各种组合临时专业团队存在时间的长短随特定任务持续的时间而定应变团队在出现特定的一次性问题时需讨论策略或寻找问题点金头脑团队拥有自主性和自发性能用脑力激发出有创意的计划临时工作小组非正式地处理特定的短期的任务和问题正式与非正式团队的比较团队越正式则团队的领导就必须越有纪律必须遵守公司规定和工作程序要作报告要记录进度要有固定的成效相应地非正式团队则遵守非正式程序解决问题的方法较自由工作程序也不太严格不过一定要记住领导正式或非正式团队一定要有成果取向譬如不可因金头脑团队激发创意时需要临时自主无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律团队模型的选择执行团队由高层领导人组成的跨职能团队依角色需要选择成员譬如财务部经理工作和特质负责日常机构管理或部门运作定期开会讨论议程及确定会议记录依赖下属提供信息此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛跨职能团队多重专业跨部门的团队公司每个阶层皆可组成这种团队工作和特质可清除因分工产生的意见交换障碍例如新产品推出市场时各部门间的联系配合来自不同领域的团队成员或以共同为一个问题或任务贡献自己所长业务团队负责长期执行一项计划或营运机构里某个单元的工作人员工作和特质管理一个单元求得最佳化成果注重服从领导同时经常更换领导人以便团队取得最佳的工作成效通常成员需服从严格的管理正式后勤团队提供支援和服务例如财务信息系统和人力的团队工作和特质负责繁重的例行事务例如会务工作效率是决定团队成功与否的关键依照流程工作团队紧密合作时有增加生产力的潜能通常皆有很强的向心力专责团队团队存在时间的长短随专责计划例如建造新厂的长短而定工作和特质需要大量的幕僚团体后勤工作详尽的计划以及严谨的纪律成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素应变团队由一群接到变法图强批示的专家组成整体能力决定团队的价值有时改革的手段激烈工作和特质应用新方法改变公司文化以求大幅度改善公司绩效团队愿意对机构作高度奉献由对改革有坚定信仰者领导团队金头脑团队独立于机构之外的自主体设立地点经常远离机构工作主体工作和特质集中注意力在种种譬如将新产品打入市场或研发新产品计划的工作上有弹性独立高工作绩效的团队成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能临时工作组研究或解决特定问题并直接向上级负责是一短期工作体工作和特质譬如从事建立一套新的信息技术系统清除生产瓶颈或涉及类似工作通常都有极大的时间压力使用非正式工作程序研拟提出各种解决方案4团队的的环境支持一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外机构可满足团队和公司的需求必要时为团队提供必需品因此需在机构内培养良好的关系和支援制度提供基本支援大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源团队内另设会计部门通常没有意义尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时然而也有一些例外的情况最明显地是在信息系统方面依赖中央信息部门的缺陷就在于无法取得特殊功能的软件支援因而无法完成所交付的特殊任务为克服这项困难一些团队内建自己的信息技术因此要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需示然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性与管理阶层建立联系所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持团队需要的三位关键人物为主要的赞助者必须向其作报告的部门或业务的领导人以及控制团队财务预算的人他们的角色是监控和核准团队的活动并确保可得到所需要的实际支援因此要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道倘若你的团队位于总部之外譬如团队位于工厂或另一栋建筑内这件事显得更为重要5团队合作成功的团队合作最重要的特点是信赖团队在互信的基础上会欣欣向荣所以在团队成立的初期就必须建立互信可透过授权开放透明的行事方式及意见允许信息的自由流通来促进相互信赖授权授权代表有两种形式任务代表及职权代表团队要培养互信合作需要实施这两种授权将每个计划打散成多个任务或目标赋予个别的团队成员然后充分授权除非有迹象显示目标将无法达成否则不要介入以向成员咨询所有问题的方法与团队分享你的权力若个人的专业领域亦牵涉其中则应给予他们充足的权力并与他们分享你的权力这就是授权的方法要求成员随时告知你进度以便你掌握进度然后放手让他们做下去授权前要认识各种性格特质能够做喜欢做这是理想的授权人选乐于接受任务愿意负起全部责任而且也乐于向他人请教并采纳建议愿意做缺能力开始执行指派的任务前这类人需要先予以鼓励和适当的训练经弥补经验的不足能够做讨厌做这类人不愿意学习或接受他人的意见这种性格的人根本不适合团队因此不会是一个好代表不能做讨厌做除非缺乏意愿及能力的缺点被克服否则这类人将会是失败的代表而且他们可能需要调整事务沟通团队合作和保守秘密是不能兼顾的所以说一位不会和团队成员开诚布公的领导者无法让团队成员发挥最佳潜能应定期和不定期地安排有话要说会议以此作为沟通的管道成员会因彼此了解而解除戒心放松心情这有助培养忠诚和凝聚力试着在适当的场合充分开放所有与团队任务有关的信息如数据事实议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录但是有件事要放在心上那就是将来一定会有必须保密某事的时候鼓励成员发表意见每个人在团队工作时一定远比一个人独自工作有创意鼓励公开讨论意见并确保每项意见都受到聆听及尊重如果对某个意见持保留态度要委婉地表示驳回的理由一定要合理正当提醒成员团队中有何专业知识可供运用并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见6发挥最佳表现团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的交付给成员全部的工作责任授予他们执行及改良其工作的权力诱发他们对整个团队作出最大的贡献分担责任团队刚成立时设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端此程序持续的时间与团队持续的时间等长一支团队须负起执行政策控制进度的责任遇有不能达到目标的行动时亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈作为一个整体团队有责任确保成员间沟通自由且畅通还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度维持最佳表现身为团队领导者你的角色就是帮助团队发挥最高效率通过负起几项不同功能的责任你就可以做到这一点确保所有的成员都明白自己的责任而且他们的工作都具有挑战性鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力综观团队的工作情形确保成员努力的目标一致评量及设定团队目标使其保持在最适阶段以激发持续性的工作诱因确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复保持弹性任何团队对成员都有很多的要求虽然每位成员皆有自己的角色和责任但是他们必须保持弹性并愿意适应改变有些制造业的团队甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作藉分享领导角色的各个面向来表现弹性并去分担成员的部分工作当团队向前发展时检讨每个人的角色依任务需要适时调整7创造自我管理团队自我管理团队比其他团队有更多的自主权在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多这类公司的改革工程是将结构扁平化并取消中级管理阶层和监督阶层自我管理团队的定义自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任譬如一支制造业的团队可能会接管一条组装线的整个生产流程这类团队的特质包括分享领导角色高度自主公开讨论以作出民主的决策自行管理团队的各项活动承担全部的责任而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任收获利益如果经营得当一支自我管理团队非常有生产力它可以节省管理成本提升品质和对顾客的服务满意度缩短工作流程减少费用以及将更多的弹性引进职场除了经济上的利益之外这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员帮助他们发展技能以负起自我管理的责任如果此项制度实施成效良好员工士气的提振和低离职率将是可预期的而且依照经验员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应支援自我管理团队要使工作有效率自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见这些决策包括薪资工作评量和人事虽然上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行领导能力的面向可以改变譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时与自我管理团队共事较困难的地方在于心理的调适因为管理人必须放掉大部分管理权却仍然要监控工作进度除此之外你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策8创建未来销售队伍支撑资源销售员应是任何顾客需求出售产品的专家每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点NHA的高级主管原ProcterampGamble公司的销售主任NickHeptonsta11说所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作销售策略销售运作组织结构人力资源及领导能力他惊讶地发现只有4的销售经理做过销售演示给销售新手旧的销售领导能力怎么了重建销售队伍非常时髦但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为组织结构必须支持销售策略重建的目的不仅是为产生更高的销售效率同时也是为了提高销售员的素质未来业务人员需要新的基本技能他们应是更有学问在数学和计算机上受到良好教育他们必须是小总经理使销售团队要从可怜又愚蠢的步兵到公司的精英销售员不是天生不好是他们的经理们使之然令入悲叹的是国内企业尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界商业旅行者在善意的进行销售他衡量行动甚于衡量结果他从不试图理解顾客的需要总之他是过时的销售员遗憾的是近20的全国销售员在此列产品小贩主要停留在其产品清单照片上销售他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮有20的业务人员属于此列顾问型销售员销售很专业且有热情他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求他被顾客视为问题的解决者他在所售品项中是专家他使这些项目变成具体的啤酒或汽车支撑资源在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上他都很在行也许对每个顾客如此这般可能不现实招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密是去识别你的公司你的顾客在哪一行列然后去决定你以及你的顾客从哪里做起发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列而且你必须在全过程标出目的而且衡量它9销售队伍筑建市场竞争归根到底是人才的竞争这句话对于你来说可谓是耳熟能详但是目前国内优秀的销售团队却并不多你要是拥有一支精悍的销售队伍比多几个紧销产品更让业界的其他同行们眼红谈论起自己的销售队伍时多数销售经理的感觉是让我欢喜让我忧众所周知当前有两大客观因素困扰着中国企业销售队伍的发展人员进出频繁队伍不稳定很多公司销售部是铁打的营盘流水的兵北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹我现在怀疑在西方行之有效的保险销售方式是否适用于我国如果某一天有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐跑街先生手中我并不感到惊讶人才匮乏优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说4c公司上了规模后我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些稳定些为请高人什么办法都想了公开招聘不到就去沿海城市的大公司里挖给包宾馆配手机配汽车就差配保镖了没成想只是个书记员天天坐在办公室里就会发文件销售部倒是正规了满眼都是这岗位条例那职责手册这表格那制度结果呢开发难度大的市场还是打不开好的销售员还是留不住客观因素确实存在但是若销售经理一谈论工作就离不开资金缺乏市场不景气找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题那么优秀的销售团队肯定永远不会诞生一名合格的销售经理每天开始工作时应该只考虑两个方面的事情一是今天我要为客户做些什么二是今天我要为销售队伍的建设做些什么以也是销售团队构建的一些诀窍希望能对你的工作有所帮助聘请区域主管时有实力的候选人往往关心企业文化公司内部运作环境公司老总的个人经历销售部曾发生的重大事件薪酬待遇等绣花枕头却热衷讨论具体的销售工作急着提出工作方案表明自己的价值挑选区域主管一定要看他的一线销售工作经验有过站柜台跑推销经历的最好基层销售员每日从事的工作将要碰到的困难区域主管必须熟悉必须有所体会有所心得否则所谓工作辅导榜样作用行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话成功的销售活动中都有打攻坚战的阶段询问主管级候选人以前打攻坚战的销售经历和体会可以了解他的经验是否丰富足够是否有能力有办法深入生意的表皮之下开发一个新的区域销售市场照搬一套其它地区的运作模式不如选派一个配合默契有工作经验的销售小组一时抽调不出这样精干的队伍宁可闲置新市场也不要轻易去开发准备组建一个新区域销售队伍时要充分考虑三个事项a区域主管人选是否成熟b有无具体的地区目标和行动计划c市场的潜力与现状三项中最重要的是选择区域主管因为兵熊一个将熊一窝销售团队要围绕产品和客户进行设计同时成立的每一个销售队伍都要在另一个更高级别的销售队伍组织内在行政上要有明确的隶属关系指望通过招聘新销售员来一举解决面对的销售困难是销售经理毫无工作经验的表现不要幻想有什么天才销售员你的任务是培养创造超级推销员而不是寻找他们或是等着他们来上门招聘新销售员在最基层的业务主管提出招聘申请后采用由下至上逐级面试逐级差额推荐候选人最后由你招聘区域主管时由营销副总最终面试拍板决定是否录用录用谁的招聘程序这种招聘机制有助于你平衡销售队伍的发展把握销售队伍的整体素质在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用招聘基层销售员是要找有合适思维方式的人并非是找有合适经验的人素质比知识更重要技术可以培养态度很难改造做销售员必备的素质是勇于行动有时从外面挖来的销售人才其实是超级推销员做业务一流搞管理外行手上虽有现成的客户但是带着来带着走哪家公司给的提成高就往哪家公司跳槽和公司是做生意的关系对他们的工作安排是否恰当关系到销售队伍的长期建设销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调可以及时适应市场的变化促进内部工作经验的交流和避免拉山头现象的出现在调整过程中要防止客户工作脱节优秀的区域主管都有与最终消费者保持接触的工作习惯你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间地点和感受帮助他们建立良好的市场感觉及时校正工作方向你在团队中最大的作用不是管理不是监督而是方向指引士气低迷业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫不知何去何从问题其实出在你自己身上远来的和尚会念经新到一个销售区域当主管的人不管是从外面聘请来的还是公司内部调任的检验是否有管理能力的标准是a能否在新团队中尽快树立威信b应用他以前的工作经验是忙着照搬原来的制度还是根据实际情况为区域销售带来新的运转机制发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会没有工作思路制定不出能够实施的行动方案无法为团队指明方向总是强调客观因素向你要政策要支持的主管人员应该及早调离销售部他们是影响销售队伍风气的害群之马优秀的区域主管不会把主要精力放在制作表格健全规章制度的事情上他们相信从办公桌上面看世界世界是可怕的这句格言他们的特点是爱问也会问为什么销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪往往说明主管的威信尚未树立区域主管的威信从何而来a他的工作经验和工作思路b他的沟通能力和领导方式c他在公司中的地位d他与销售员的私人感情你在与销售员进行工作沟通时不要扮演救援者的角色不要简单地只关注问题的解决方案随便说出你干吗不的话语来这样只会把沟通停留在表面问题上要创造足够的沟通机会要分清哪些是借口哪些是问题本质要学会问这样的问题你怎么看待目前碰到的问题你准备用什么办法解决这些问题或是你已经做了哪些工作与销售员进行工作沟通时最重要的是关注细节其次是关注细节第三还是关注细节能否在细节中探讨工作并从中发现问题的症结是检验你实力的时刻在一名严谨而有威信的经理手下工作没有哪个销售员会不认真强将手下无弱兵即这个道理对销售员的要求分两步走起初要求做销售不犯财务错误对客户不丧失信用强调规范强调勤奋强调团队精神基础业务知识和技能具备后着重培养创新意识鼓励他们敏锐地发现市场机会大胆创建新的销售办法不断尝试不断总结不断行动当销售员能力欠缺业务不精没法胜任一项销售工作时不要急于进行工作沟通或给予培训先陪他共同工作一个下午发现问题的本质是什么你若对培训寄予的希望太大会丧失对现实情况敏锐的判断力培训对销售员的成长是有帮助却是一项长期投资不可能包治百病销售员业绩不佳你的第一反应应该是工作流程安排是否合理其次考虑工作的技能经验是否足够最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题而不应该把考虑顺序颠倒与销售员保持良好的私人感情可以极大方便你的工作开展理智的办事是把关系维持在同志情战友情阶段如果想进一步关心销售员那么与他的家人交朋友是个好办法24完成销售任务是一个销售团队的共同目标你要学会把一个大目标分解转化为几个小目标要让大家看到工作的进展有成就感以保证团队的高昂士气把工作目标转化为具体的工作行为区域主管需要有丰富的经验同时要了解销售员正处于哪个成长阶段强烈的团队精神来自于共同的奋斗目标你所描述的美好前景能够唤起团队精神牺牲精神的不是由于崇高而是因为真实和真诚往往发财提升并不能让所有人振奋而有时整个团队却能自发地聚集在与竞争对手决一死战的旗帜下不要刻意追求迎合某种理想的团队文化文化不可能通过说教和宣讲建立起来通宵达旦的文化灌输可能在一次不得人心的利益分配后荡然无存所有的优秀文化都可以通过行动表现出来为团队文化建设做出贡献的销售经理不是因为他们慷溉激昂的演讲而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用有关销售队伍的管理经验如同将军的带兵之道是永远摘录不尽的当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真由追求卓越向良心管理回归时我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流几乎每一个销售经理在谈及曾经离去的优秀销售员时都有真诚的感情流露或惋惜或自责我想有了这种爱兵之心惜兵之情企业拥有自己的优秀的销售队伍为期不远10中途接管团队中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验在新成立的团队里领导者可与团队一起成长而中途接管团队的领导却需立即进入状态以此证明自己掌管和认识团队的能力成为团队领导者当一位新领导者中途加入已经成立的团队时戒心和怀疑会与希望和兴趣共存试着给予成员一种亲切正面的第一印象新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异要予以肯定如果不是则你要假设团队成员渴求改革即使你的前辈不受欢迎且被认为无能或是团队正走向失败千万不要炒冷饭一味抱怨接烂摊子要展现信赖促进团队团结并要让成员觉得你对他们有信心坚持创造一个良好的竞争环境要达到这点先要全心全意支持你的团队和新团队谈话与新团队见面前先了解新团队的前景目标进度和团队成员在这阶段关心者给予的意见可能很有价值但是当你开始要对团队能力形成看法时要相信自己的判断记住观察团队最好的机会只有在你接手后才会出现接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈谈他们个人的任务及整体计划谈他们对自己表现的看法谈他们对工作的方式是否需改变的建议如果有为什么从他们的意见中你将可以对每位成员的个性做事动机和能力有一清楚的轮廓避免要求成员评论同事你需要的是形成你自己的看法介绍新成员当资深成员被新进人员取代时应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会而不要期望他们墨守成规绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队相反地确保每位新成员都有一位学长带他们渡过开始的几星期一开始譬如团队会议时介绍新成员给大家认识同时要求新成员简单介绍一下自己但是事前一定要让他们有心理准备成为团队成员成为团队新成员的规则很简单要清楚了解个人的目标并将个人目标融入团体目的如果已有认识的人在团队中可藉由他们的帮助进入团队努力制造好印象但不要表现得太自信观察团队文化一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务就要开始展现你的能力及抱负案例新上任销售经理如何面对老雇员我遇上个难题阿兰兰德里一边叹息一边跌坐在总经理科林斯特朗办公室中的躺椅上科林很快就猜出了是怎么回事这位年仅37岁精力充沛的销售经理上任4个月之后竟然还没有使他的销售人员振作起来一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了在前任销售经理退休以后似乎是一个使公司销售人员提高素质的好机会公司希望他们适应现代化生产条件成为一支富于革新和钻研精神的队伍而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物58岁的和蔼可亲的达根靠边站只要看看这3年不景气的销售数字就连达根的朋友们也承认公司需要任命一个新人来当销售经理而不是达根阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个推销员的支持的他曾与他们单独交谈但他们只是绷着脸保持沉默他几次召集会议讨论公司在销售新产品方面存在的问题可这些推销员们只不过发一通牢骚说一大堆俏皮话而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时他们则强调说国内市场与国外如何如何的不同他详细解释了那个由他推行的销售调访制度的必要性但他们根本就不想知道阿兰告诉总经理有些人甚至故意阻挠这个制度的实行看完这些报告你就会明白说着他把一叠报表扔在总经理的办公桌上科林测览了这些由区域推销员填写的活页表格注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的对于有些关于顾客接受新产品的能力问题一些推销员甚至填上了近似谩骂的话有一个推销员在表格上写道是填表格还是搞推销扔掉这些毫无用处的东西吧接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划他要解雇6个推销员因为他们都曾潮弄过他的询访汇报制度并且还用别的方式阻挠他的努力他还建议让达根也走或者用他的话说让达根正式退休他要招聘一些有进取心的年轻人来换班使销售人员的平均年龄从现在的5O岁降低到40岁左右阿兰你认为这种做法是不是有些激进科林打断他的话你不能一下子就解雇l3的推销员你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢我会批准这两个额外的人力的不管怎么说吧这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多按我的计划的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用阿兰坚持道为了吸引我需要的那种人推销员的提成奖金应该增加50事实上我们现在的根本问题就是销售人员工资太低造成的我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司而这些年来你建立起来的销售人员小组其中都是些本事不大难以另有高就的人阿兰随后提交了一份详细的报告计算出解雇的7个人招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用这将会使他的销售部门在1年之内增加40的开支他预计在这1年期间销售额只能增加5但他补充道如果第二年销售额不能增加30的话我就辞职那天晚上总经理科林偶然碰到达根闲聊了一会儿彼此的家庭情况后他问道销售人员小组的情况怎样不太好达根蹙着眉头回答这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了他犹豫了一下然后继续说在我们两人之间年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对一些推销员用辞职来威胁如果他们走了你会看到他们将带走一大批客户你不得不承认我们的工业品正处于逐步衰退的状况我们之所以能够提高产品的市场占有率无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系第二天总经理科林叫财务经理仔细核算一下阿兰的计划核算结果表明阿兰的成本估计是相当准确的任命阿兰为销售经理主要是根据他创造的击中销售目标的记录但是阿兰对新产品如此信赖是否正确呢达根曾经透露推销员们没有大力推销新产品因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品再说阿兰的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损而不是预算的利润但如果阿兰是正确的话那就意味着在以后几年内将获得更高的利润在树林看来如果在第二年销售状况还不能好转他这个总经理也就当不成了他又推想如果他不支持阿兰那就只好解雇他而任命达根为销售经理免得两头为难诊断科林应该支持阿兰或者解雇他科林有一个比支持或解雇阿兰更大的疑难问题那就是为自己的前途担心作为总经理他的最重要的责任之一就是规划公司的远景而现在看来他似乎并没有做好这件事假如达根所谓关于公司的营业是处于下降趋势新产品正在替代价格较高的老产品的说法是对的那么制订规划就应该有先见之明从而制定出相应的销售方针尽管阿兰对他的销售人员评价很低他们对自己所干的一行似乎比阿兰更精通与其乞怜于国外代理商的成功倒不如接受意见放弃他新建立的汇报制度和他的推销员们一道开始认真考虑基本原则科林没有支持58岁的达根丽支持比他更年轻的阿兰这种做法也许是对的但是他选择这个新人的思想基础却是肤浅的任命阿兰主要是由于他过去击中销售目标记录但是阿兰在处理人际关系方面却从来没有打破记录而且似乎他以前从来没有接受过这种人际关系的训练当前的一些麻烦是由于科林未能积极地解决达根的职位而产生的如果达根确实已经完全失去他在公司所起的作用那么绘他一笔退休金是合情合理的事情但是他对公司的销售情况似乎比科林或阿兰了解得更多还是值得留用的总经理当然不应该批准阿兰的宏伟计划为了避免使阿兰难堪他应该承认自己对市场状况没有全面的了解提议由阿兰达根和他本人一起开展一次实地调查研究活动他们应该尽力搞清因为看来他们并不清楚其公司的市场规模市场占有率以及它是否象达根所说的那样正在增加通过调查颐容他们就不难明白对他们公司的推销员应该如何评价以及如何与竞争对手相比较关于推销员的工资和佣金贸易协会应该能够给他们提供一些有用的可供参考的信息同时公司的人事科也应该能够作出调查结论对过去几年里离开公司的那些有本事的推销员进行深入的调查以明确他们是否实际上都在他们找到的职业中有了更多的收入访问一些国外代理商和他们的顾客也应该作为实地调查的一部分内容通过调查也许会获得一些有价值的信息特别是公司在发达国家中是否正在取得成功的信息但是如果公司果然是处于生产率趋于下降的工业体系中不难猜想公司正在从比较不发达的国家中取得良好的成绩在那里人们对老产品仍然有着强烈的需求科林和阿兰大概连和蔼可亲的达根也算在内似乎都不曾负起了解市场销售情况的责任来因此他们或许难以得出制定一项适当的市场销售计划所需的答案由此看来科林应该委托一个外部咨询机构帮助公司进行市场调查和制定销售方针花这笔钱要比同意阿兰的使销售科增加40开支的计划稳妥得多处方改善人际关系当市场情况调查清楚时总经理科林不妨考虑任命达根为外地销售经理直接负责销售人员的管理工作因为达根与他们的关系融洽假使那样的话就匝该由阿兰负责制定销售政策并与产品开发组一道研制更现代化的新产品设计更好的广告和促销方案以及改进售后服务工作与此同时科林应该送阿兰去接受一次短期培训学习如何处理人际关系以及如何调动部下的积极性他还应该说服阿兰不要把精力过多地放在销售人员的报表上而应花更多的时间与他们一道出去作实地调查疑虑一经解除科林需要解决的问题就不只是阿兰的那轻率面不成熟的计划了他至少应该开始着手拟定一项适宜的长远的经营规划他还必须逐步拟定出与该规划有关的所有其它内容并在实施过程中不断修正只要正确地做好这些事情那么他就能管理得更好他的公司就大有前途而且他甚至还能象往常一样去享受那两个小时的美味午餐了11重建成功销售团队的九个步骤现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合小组或团队日益成为半自治机构销售部门的团队更是首当其冲能否让顾客满意能否达到销售指标成为评估销售团队的可衡量的具体标准由于同时存在可比较的其他销售团队每个销售团队组员和销售经理都面临巨大的压力幸福的家庭都相似而不幸的家庭则有不同的故事落后的销售团队往往有多种造成目前困难局面的原因队员经验不足市场环境不好产品定价太高等等但这些落后的销售团队往往也都有共同的特点已经失去了对本团队的自信心作为销售经理如何改造落后的销售团队无疑是一个艰难的任务重建销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第一任务首先什么也别做当你首次接手一个士气低落的销售团队时不要急于作任何决定先花一些时间去了解该销售团队所处的环境了解有关销售团队成员的基本情况然后再考虑下一步分析问题通常在这类销售团队的主要问题是销售员不再对自己有信心他们有可能还未有过成功的经历也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物也许有人会问一个销售经理不正是要去做这个代表人物吗销售经理难道不应成为组员的模仿的对象吗销售经理当然应该是销售团队所有成员学习的对象但是通过你自己的行为树立起的样板作用是远远不够的因为通常销售员是把自己和同事进行比较所以你应该确定手下的销售员中有哪些可以成为明星销售队员作为其他销售队员的榜样以及明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容当其他所有的队员都开始向这些明星销售队员的工作标准学习时原来看上去不怎么样的队员都可能创造出奇迹找到明星销售队员就如同在体育运动中一样销售团队中需要明星销售队员作领跑如果幸运的话在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用那么销售经理就可以和他们进行交流使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验如果现有销售团队中还没有的成功的明星队员那么就需要再招募一个新的有潜力的销售队员来担任榜样作用但被招募新队员需要了解自己的责任你应该明确地要求该新队员完全按照你的要求去做事并和你保持高度一致当新进销售队员按你的工作标准取得了明显的成效你的销售团队的士气和态度就会大振因为他们有了一个成功的榜样同时成功的榜样为他们树立了一面镜子使得其他的销售员必须承担自己应付的责任不再容许平庸的销售表现在一个长期业绩不佳的销售团队里表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱也不想在销售团队内部引起矛盾这是一个大错你不能指望这些表现差的销售队员相反作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择要么努力工作提高自身素质以达到必要的标准要么就请立即离开销售团队比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职这里的问题是你要经常确定销售团队中是否有某些队员是你情愿没有招募的如果有那么赶快把这些销售人员做出上述选择确定工作标准你要向队员传达自己的工作要求对每一个销售队员不断的提高工作标准这种标准应该包括销售人员的工作习惯工作方式工作成绩比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额这种工作标准应该有两种一种是较低标准或者说是保留工作标准如果达不到这种标准销售队员就可能被警告如果下一季度仍达不到标准就可能被剔除销售团队另一种工作标准当然就是更高标准作为奖励队员的依据剔除不能达标的业务人员在一个士气低落的销售团队销售队员可能会对你的新措施表示怀疑是否经理真的要贯彻这些措施如果你剔除了一个销售队员这就向其他的销售队员发出了一个清晰而明确的信号那些工作标准必须得到贯彻如果不落实这些标准那么制定的工作标准就没有任何意义了培训销售队员你不能只从事案头工作必须走出办公室和销售队员一起工作只有这样才能培养其自己的销售队员才能了解到销售队员所面临的各种问题所制定的工作标准才能有可行性在销售小组内部培养合作竞争在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛这种竞争应该鼓励队员为了实现团队的共同目标的前提下开展内部竞争了解队员的需要每个销售队员都有自己独特的需要你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要你要与每个销售队员个别谈话了解每一个人的一些真实想法对公司有什么要求该队员的过去等等尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来提升团队不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分在今日集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的缺乏弹性的传统工作体制团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分在今日集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的缺乏弹性的传统工作体制团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式了达成计划所需的技巧建立团队成员间的信任激发团队最大的潜能等方面的知识为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件另外还有个自我评估练习使你能正确地评估自己的领导能力并针对自己的不足加以改进不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分在今日集多重技术于一身的工作方法已经逐渐取代阶层式的缺乏弹性的传统工作体制团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式具备了达成计划所需的技巧建立团队成员间的信任激发团队最大的潜能等方面的知识为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件另外还有个自我评估练习使你能正确地评估自己的领导能力并针对自己的不足加以改进所需的技巧建立团队成员间的信任激发团队最大的潜能等方面的知识为你能专业化地管理好你的销售团队创造了有利条件另外还有个自我评估练习使你能正确地评估自己的领导能力并针对自己的不足加以改进团队要达到应有的效率唯一的条件是每个成员都要学会集中力量你必须了解团队的能力以确保团队的成功1分析团队能力好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能要做到这一点你必须了解你的成员了解他们在团队中的行为变化了解在团队发展的各个阶段中各人的反应和变化鼓励团队合作人类是群体动物这个个性可以在运动团队中发现到运动团队中的各成员自觉地合作志愿担负责任以及支持有利团队整体的决定要在工作环境中达成同样的合作行为团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向开放心胸因此应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起人类是天生的群居动物当逐渐熟悉各自的技能与能力后一定会克服刚开始的疏离感了解团队的发展一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变发展的过程可分成四个阶段形成蕴酿就序运作所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段这只是个暂时阶段很快就会进入蕴酿阶段在蕴酿阶段成员间彼此都有不确定感及模糊感有时候可能会具有攻击性接着如果有强而有力的领导执行任务的方式能得到共识此时也就进入了有序阶段紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段运作阶段运用管理策略管理风格千变成化但是要成为管理的常胜军提高团队效率就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力团队管理技巧从专制到自由什么都有然而就算是最有包容心最会分享权力的领导者也必须有能力掌控团队坚强的领导是团队合作团结和有效的根基创立团队任何计划的形成阶段总是有些许的实验性而团队是新主意的最佳实验场地虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会但是其中最重要的部分是早期发现错误早期改正同时避免懊恼及相互责备的事情发生实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分它在形成至运作过程部分有简要的叙述记住在团队的不同发展阶段解决方法应该有所不同解决纷争在团队生命周期中的蕴酿阶段纷争可能会发生在领导者和个别团队成员之间领导者和整个团队之间成员与成员之间这些纷争可能是情绪上的关于事实的建设性的破坏性的论理的公开的或压抑的以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法尽力解决团队成员间的纷争适应你的角色在团队的发展时期管理者的角色一定会随之发生变化在第一阶段团队领导者主要扮演着组织团队的角色团队安定下来后角色即变成为顾问或解决问题者当团队开始各就各位时就需要启发性的领导以维持团队的动力到了最后的运作阶段则要成为一位辅助者帮助团队向前推进发展成员的角色不只是团队的性质会随着时间改变当团队成员以其技能为基础在团队中发展时他们的能力也会随着团队增长成员在学习如何成为一位团队成员如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中会慢慢地积累经验你在团队发展的每一个阶段都要设定具挑战性的目标检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩2有效联系强而有力的沟通对于团队利益非常重要自然发生的种种沟通是最有效的譬如在轻松交谈中建立的沟通但是这些沟通方式需要先进科学技术的补助要注意选择最适合团队的沟通方式确保易接近性团队内部如何沟通取决于团队的规模及成员办公的地点最有效的沟通方式是非正式的直接交谈有鉴于此理想的状况是成员随时皆可轻易接近彼此如果大家能在一起办公更好倘若某些团队成员办公地点分开在外应在所有办公地点之间建立有效的沟通管道例如电话传真电子邮件或视讯设备确保团队中各相关小组之间的对话管道畅通沟通方式团队的沟通方式有许多种无论是正式的还是非正式的在机构内还是要机构外其中包括同事之间经常性的轻松谈话这类沟通会形成非正式遍及整个机构的葡萄藤沟通网传统的沟通方法如备忘纸条传单信件报告布告栏传真和电话电子传讯方式如电子邮件内联网络公司内部网网际网路及公司用套装软件远距视讯会议设备和视讯电话可到达国际商业社会的任何角落无论使用何种沟通系统它们都只是起辅助作用绝不能完全替代面对面的会谈选择沟通方式任何机构都会同时具有多种沟通模式你不可能阻止葡萄藤沟通网的建立它确实是沟通方式中较快较有效率的一种也正因如此可以通过与每位同事建立社交联系来运用葡萄藤沟通网如果你须尽快与你的团队或整个机构联系可利用电子通讯科技如电子邮件利用远距视讯通讯科技的团队工作方式比较接近真实情况中合作的非正式的风格因为你可以在会谈中看到对方的反应如果团队散布的地方离彼此都有一段距离可试用这种方式记住传统的沟通方法仍占有一席之地如备忘纸条与公布栏任何人都可利用公布栏分享个人尚未得知的信息3召开团队会议团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面要让会议开得有成效关键在于每个与会者主动积极的参与因此要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望实现你的目标每次会议都应有明确目标让与会者就此目标交流信息和意见以求达成目标谨慎决定每次会议的目的譬如会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢拟出议程并列出所有须讨论的要点同时在开会前分发给各与会者让他们有时间想想参加这个会议的目的也可以让他们事前整理思绪准备发言开会时应引导但不主导讨论制定清晰的目标以达到团队的共识考虑频率每两个礼拜至少召开一次团队进展会议这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限而且也可藉此保持沟通管道的畅通其他形式的会议例如机密的一对一会议焦点小组会议集思广益会议和汇报会议都是为解决或讨论特定问题而开的它们仅在必要时才召开控制会议节奏开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏将议程上的议题分类避免重复接着分配每个议题的讨论时间并严格执行要求会前先作好准备以节约时间利落地开始会议并保持会议进行的速度议程时间在七十五分种以内为宜超过这个时间长度与会者的注意力会渐失鼓励每个人发言且言谈要简洁有力并与会议主题相关会议开得越活泼产生的意见越有创意根据会议目的选择会议类型团队会议定期召开的会议向整个团队报告最新状况它是团队工作不可或缺的会议让每个人知晓团队中其他成员的工作进度会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定焦点小组会议由具特定专业知识的次级团体召开的会议因所有与会者都了解面临的问题所以可有效解决问题并从专业的角度探讨问题因与会者皆是专家所以无需会议主席改进会议由次级团体定期召开报告最新进度的会议于一天或一周的开始设定议程每隔固定的一段时间重新审视并修改议程团队领导者紧凑地控制会议时间以求时间的最大效用一对一会议两人之间的私人会议可以是正式的也可以是非正式的可涵盖任何个人或与工作有关的题目包括不适作记录的机密事项集思广益会议为研讨工作方式召开的团体会议检验和改进工作方式入进度包括全队参与的自由讨论讨论出快速实际有效的解决问题的方法汇报会议开会宣布特定的信息向成员散布信息会议由信息提供者主持团队领导者扮演证实信息的主要检视者4建立团队人际网不论目标为何每一个团队的成功在很大的程度上都须依靠良好的人际网充分利用机构内与机构外的正式及非正式的人际关系给团队提供有价值的支持了解支持所需所有团队建立人际网时都须包含地位重要的朋友在机构的最高层里人际网须包含决策者例如总裁重量级人物这些人的话资深管理人较会听从一位或一位以上的参与者他们的任务视团队的表现而定以及一位核准者他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系找位团队大佬一位可当团队大佬的人物通常都是德高望重的人士他或从机构内部或外部发挥作用他不能出任四个主要角色中的任一角色决策者重量级人物参与者和核准者团队起步时如遇困难或是往后发生危机时就必须向你的大佬求助请求他发挥影响力影响四个主要角色大佬的作用在于解开僵局或防止冲突的发生团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问推动工作会艰难许多解除工作中的问题公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功了解公司有哪些规则规定和程序会造成团队工作和延误和困难向你的大佬和在资深管理人之间建立的人际网求助以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡这类盟友能够影响呆板保守的同事加速审核批准的程序处理找麻烦的问题人物注意人的因素局外人引起的团队问题同样不可小看工作压力保守主义妒忌自我保护主义或固执等等因素都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决但是如果能够的话一定要避免正面冲突请求重量级人士决策者或团队大佬出面私下化解棘手的情况如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱只好向资深管理人反应以解决纷争5重视外围信息没有任何人也没有任何团队可孤立存在团队机构的其他部门及外部支援之间的双向信息流通对团队工作效率有重要的影响记住缺乏开放的沟通有碍团队的合作团结来自内部的沟通团队的自然倾向也就是它天生的优点凝聚力会逐渐变成一个缺点团队可能变得本位主义封闭自己和信息不与外界沟通如果在可以独立完成工作的地方这个弱点可能不要紧但是绝大多数的团队对于机构其他部门及功能都一定会有某种程度上的依赖譬如需要电脑信息等后勤支援或是需要专家协助保持接触准备一张其他部门和机构外重要人物的联络表确定每位需要知道特定信息的人都包含在内经常更新及完善这张表因为团队生命周期中不同的阶段需要不同的人才和专业应用各式各样的传讯媒介保持团队成员以及成员与支持系统间的联系譬如备忘纸条传真书信电子邮件视讯通讯系统或公司用套装软件从电子邮件到完整的网路系统都包括在内避免重复大机构中角色重复是一个严重的问题例如两个由不同部门为了不同目标而发起的计划就极有可能出现重复要避免这种浪费资源的情形发生可以事先传阅有关团队各项功能的简报让相关人士对其有所了解倘若传阅得到证实则计划重复部分很快会被发觉出来在某些情形下各自分开的计划可经由两股力量合流获益或者倘若计划皆已完成将两项计划的成果联结起来亦可能产生建设性的效果滚雪球式的信息传递滚雪球式的信息传递是一种普遍采用的传讯方法利用这种方法总裁向执行委员会作简报执委会再向部门负责人宣达如此一直向下传递层级越多信息遭扭曲的可能性也就越大就算信息未遭扭曲因个人理解与认知的不同也极可能偏离原意这会模糊团队的目标及阻碍其效率召开一次大型会议替代多次小会议可避免这种情形发生如有必要时可向上回馈一致认同的信息6创意性思考没有新建议团队工作不可能获得突破没有突破也就无法成功地完成任务创意性思考是团队成员共同承担的责任所有成员都应参与通过多训练多练习可以培养团队进行创意性思考鼓励创造力许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚要解放他们的创造力你就不能充许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型每个人都有能力想或培养出有创意的东西要鼓励成员提供有创意的意见可以硬性要求他们出席适当的会议并要求他们于会前准备一些意见这样每个人都能扮演提供创意的角色也可告诉成员们提供创意是团体活动每个人都有责任对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度遇到争论则要加以引导以达成共识激发新意见脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见不管意见是多么的离谱这类会议被用来讨论许多议题从找到销售产品的新方法到制订新的薪资制度等脑力激发会议需要一位领导者也需要一些组织工作因为每一次会议都没有一定的结束时间但是当领导者看到大家显出疲倦时应暂停休息一下所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上让每个人都可以看到之后剔除掉不适用的将剩下的可行的意见写成一张短表利用它用为下次会议的议程以讨论并找出最佳的意见和行动方案7处理问题团队成员不仅能解决问题也能制造问题须重视建立团队成员间的忠诚这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理无论是人事工作问题还是程序上的问题都是如此团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的团队将会不断地要面对困难应避免形成怪罪文化否则团队精神将受到损伤潜移默化灌输团队精神我们无法明确说明什么是团队精神但我们能够用许多的方法去进行培养让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务设立一个共同的目的和各项特定目标以挑战团队的能力鼓励团队培养良好的沟通关系而且该嘉奖的地方绝不吝于奖励要求团队提供建议同时一下要让大家看到建议受到重视并付诸行动拨出时间详细回应团队提出的报告和信息找出问题所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难你要求成员们团结一致但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上还是一个普遍不满的征象倘若整个团队的士气皆是不满并且因而损害到团队的工作那你除了重新考虑策略团队的组织架构及团队成员这个方法外别无其他选择与成员谈话一旦发现问题领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话不言而喻这是一件倾听的工作让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题在此同时运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念他们所说的可能和所做的及心里所想的不一样是否有所隐瞒内心深处藏有感情和信息吗他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强如果是是他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决而且会很高兴和你合作如果反应是怪罪他人一味为己辩解你就应该正视并质疑这种防卫性的反应处理问题成员与引起问题的成员谈完在之后可能还有一些后续动作须做那就是要保持积极乐观的态度寻找共同的立足点重新建立关系想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重压力过大上述两种情况中的不利面如有出现就必须重新考虑工作量的分担试着找到解决问题的方法但需记住仅在适当时机才开始行动倘若所有该帮的都做了而问题成员的问题仍存在你必须将他排除于团队之外处理冲突团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题一有这类问题发生应马上处理让一或二位成员有机会从容不迫地告诉你冲突的根源是什么接着找出化解的方法引发冲突的有多少人里头是否藏有破坏份子找他们个别谈话团队分裂了吗如果是是要求有争端的双方必须停止冲突是你的管理有错吗如果是是与成员谈谈看有什么地方可以改进做这些动作的目的是为了改善团队工作情况并非举办批斗大会未找到大家一致同意的解决方法前绝不能懈怠将问题用日志记载下来视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会将问题载入日志中并允许所有成员阅读以便他们可以从中学到一些经验将解决问题的任务交付给一个人并给他所需的权力及资源要求他拟定行动计划定期提交进度报告将这些报告载入日志中留心任何一个问题及其最终的解决方式8提升团队表现任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式追求改善的团队需要学会自行设计改善方案处理问题协议解决方法以及自信地执行自己的决策作为一个课题销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作尽管动力这个名词被到处引用却很少有人真正理解它的涵义现在人们已普遍认识到要想取得预想效果仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的人们都承认高效率的领导体制不仅取决于管理人员同样也取决于其下属人员尽管不可否认这种讨论的目的但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果那么只要我们增加更多的刺激性措施减少更多的非刺激性措施工作将会做得更好自然刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面就象一枚硬币的正反面一样研究表明影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉换句话说是想得到赏识的欲望是对枯燥和单调的躲避是对工作的自我陶醉没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉所有这些都应归于对工作的美化在美国曾做过一项很著名的研究工作将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较分析表明上文提到的诸因素是公司成功的决定因素而其中报酬一直是动力中一个最重要的决定因素没有必要指出这意味着支付最多的钱很清楚除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施即便如此如果报酬不是很优厚的话人们也不可能呆在这个公司要拟定一个报酬补偿方案这包括基本工资再加上一切额外劳动的因素如奖金手续费等须考虑以下诸目标吸引并保留住高效率的推销员保持竞争力根据工作能力给以奖励提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率发掘刺激个人推销的措施鼓励协作鼓励推销员做除推销之外的必要的工作作为一种达到销售目的的手段保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平总之销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素与市场营销管理的其他领域一样对它的管理也应一视同仁如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来我们就能得出这一结论了解计划好团队中的成员与工作的关系是拥有他们有责任去找出最佳工作方法以达到最佳表现标准以一支采用了这种管理方式的制造团队为例团队成员皆具备多项技能充分了解每个成员的角色可随时代理他人完成任务种工作弹性可强化每一个团队团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识因此要追踪整个计划的每个工作过程以获得对任务整体你的角色及其他团队角色进一步的了解同时亦有助于找出提升表现的方法预知提升后可能获得的成效改良制度日本人改善经营管理方式的技巧是相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量即使在退货比率上一个小小的降幅亦可代表许多进步的意义例如生产成本的大幅降低应让团队负起完成任务的全部责任如此他们才以找出问题分析根本原因和改善情况如有必要也许须引进外围专家的帮助进而推动改善工作不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生维持工作方法的新鲜感当团队发展起来运作逐渐安定上轨道后工作行为经常会掉入窠臼思考方式也会群体化失去个人的特色要避免让情况僵化到无法改革的地步为了不断的进步一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑例如如何提升团队的表现是否忽视了任何可改善的地方团队需要注入新的血液吗产品的市场竞争力仍很强吗9自我评估领导能力领导团队是个多面向的程序可从以下自我评估的题目中看出来倘若你正领导一支团队这些题目可以测验你的领导品质及管理能力倘若你是团队中的一员亦可测验自己的领导潜能要诚实地回答问题如果你的回答是从不请选择a如果你的回答是总是请选择d以此类推将得分相加并对照分析看你的得分情况根据你的答案找出最需要改进的地方选项a从不b偶尔c经常d总是我与其他成员他享领导的角色我鼓励团队成员为他们自己设定真正可全心投入的工作我与国内外顾客会面以确定他们满意团队的服务我和团队常有社交活动以建立团队精神交换意见在该奖励时我一定给予成员奖励但是需要批评时我也毫不迟疑我有一支幕僚团队可向他们咨询团队的工作进程我给予团队及其成员严谨的目标并时常与他们进行沟通我与团队大佬保持联系以维持外部关系的顺畅我尽力向团队成员表示自己对他们绝对信任我会解释为什么不要用某位成员提出的解决问题的方案倘若团队成员可以胜任整个任务我会让团队负上全部的责任我允许团队对影响其利益的决策拥有发言权我会问团队成员对现行的工作方式有什么看法我找寻团队中每一个问题的最根本原因我谨慎地改变管理风格以适应改变的需要我鼓励团队成员来找我谈任何问题我事先计划好团队会议并总能提供行动议程我利用各种可用的方法与团队成员沟通我将所获得的一切信息假如不涉及机密事件全部向团队成员公布我尽力在团队等级制度中除去没有必要的层次我向大佬及其他地位高的人咨询以便团队工作的顺利进行我鼓励团队成员以创新的方法去思考问题我召开脑力激发会议促使团队产生有创意的想法我经常检测团队精神及成员工作士气我视解决问题不为不断改进的机会我消除团队中因责任重叠引起的冲突我坚定地站在团队前带领团队以激励士气一旦人事方面的问题发生我立即对它进行处理我总是用日志记下改善工作方式的办法我待成员从宽待事从严我追踪个别团队成员的工作计划进度我寻求所有可持续改进工作方法的机会分析现在你已做完自我评估请加出总分阅读相应的评分标准核对你的能力无论你取得何等程度的成功必须记住总还有有待改进的余地找出你的薄弱之处并参考本篇有关内容找到具体建议与提示以助你建立及完善领导团队的技巧3263你没有跟上改变的节奏要寻找最新管理风格的方法6495你有一定的领导能力但仍应集中精力克服弱点96128你的表现非常优秀千万不可自满而怠于更上一层楼思考题1你认为销售人员最重要的品质是什么2销售人员最需要那些方面的培训3根据你公司的情况你认为销售人员有必要每天写日报告吗