平衡计分卡的应用-课题研究报告.doc

平衡计分卡的应用课题研究报告河北XX集团路桥分公司二零一九年一月目录一课题背景目的和研究方法课题研究背景课题研究目的课题研究内容和方法二平衡计分卡概述什么是平衡计分卡平衡记分卡的战略管理功能平衡计分卡与关键绩效指标法三平衡记分卡应用流程战略分析与研讨公司战略可视化绘制战略地图建立公司平衡计分卡制定战略实施计划将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡战略监测反馈与修正四企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析企业实施平衡计分卡的障碍企业实施平衡计分卡的困难企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题平衡计分卡的应用河北XX集团路桥分公司一课题背景目的和研究方法课题研究背景十一五时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期随着中国步入全面XX小康社会的历史进程以及市场经济体制的进一步完善中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景今后20年我国的基本XX技术改造房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇同时中国加入在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战随着加入WTO后建筑业3年过渡期设计咨询业5年过渡期先后结束国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场可以预见中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整建筑市场将呈现出新的竞争格局如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实最重大的课题卓越绩效管理是世纪企业管理的重要发展趋势在竞争日趋激烈的现代商业社会中有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引集团公司果断决策在集团公司内部导入卓越绩效管理模式创建全国质量管理奖通过一年来导入卓越绩效管理模式管理实践我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义当今企业已进入战略竞争的年代企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维战略定位与战略实施的竞争面对经济全球化和入世后的严峻挑战建筑业企业必须树立战略致胜的观念树立战略思维是管理创新的灵魂和核心要在充分了解和研究环境和企业内部优劣势的前提下制定企业发展战略要在及时全面跟踪与评析企业战略目标落实情况的基础上抓住对企业发展具有全局性起主导作用的突出矛盾实施战略管理要根据企业发展实践中的信息反馈围绕企业愿景强化战略管理提升战略实施水平而综观国内外大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好而是战略不能得到有效地执行如何有效的组织战略实施的管理正困扰着包括河北集团在内的诸多建筑企业课题研究目的本文将结合集团公司十一五战略规划落实实施的具体实践探讨引进先进的战略管理工具即平衡计分卡如何将集团公司整体战略落实到互为关联相互支持的绩效计划体系并将平衡计分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去以此来推动集团公司的每一位员工自觉地去实现预定地绩效计划从而确保集团公司战略的制导的应用方法课题研究内容和方法本报告研究的内容主要围绕平衡计分卡在集团公司管理实践中的应用主要研究内容如下通过对平衡计分卡的概述对的起源发展功能特点进行清晰的把握同时对平衡计分卡的战略管理功能及其与关键绩效指标之间的关系进行研究结合河北集团十一五战略规划以支撑企业战略目标的达到为目的绘制战略地图勾勒出对企业战略设想中的因果关系研究平衡计分卡在企业中的应用流程通过参考国内外平衡计分卡应用相关资料尤其是近年来国内企业引进平衡计分卡的得失以及所引发的诸多管理学者对平衡计分卡应用的思考研究平衡计分卡应用在企业中所遇到的障碍和困难总结所需注意的事项二平衡计分卡概述什么是平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维诺顿基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意在年代提出的战略管理和绩效管理理论平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具问世后在全球范围内得到了广泛的应用随着诸多善于创新的企业将平衡计分卡的应用延伸至战略层面平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具简而言之平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具它不仅提出了一项企业战略而且在该战略的开发和实施中能有效的调动和调整各种管理要素将战略落实到可操作的目标衡量指标和目标值上通过积极的平衡创造一种增量保障能力以保障企业战略的有效实施和落实因此平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的科学的发展观从以上描述可以看出平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具最突出的特点是将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标以实现战略和绩效的有机结合平衡计分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标又通过顾客满意度内部流程学习和成长的业务指标来补充说明财务指标这些业务指标是财务指标的趋动因素这样就使组织能够一方面追踪财务结果一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展这样就使企业既具有反映硬件的财务指标同时又具备能在竞争中取胜的软件指标卡普兰和诺顿指出传统的财务评价作为对以往业绩的衡量方法在崇尚持续提高和创新的今天已经不再适用而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法能够快速而全面地考察企业业绩的指标内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标对财务指标进行了补充如图平衡记分卡让管理者从以下个重要视角来审视企业财务要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么目标评估指标计划学习成长要实现设想我们将如何保持改变和提高能力目标评估指标计划客户要实现我们的设想我们应向客户展示什么目标评估指标计划流程要股东和客户满意那些业务流程我们应有所长目标评估指标计划公司经营战略图21平衡计分卡原理财务方面其目标是解决我们如何满足股东这一类问题告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用因此财务方面是其它三个方面的出发点和归宿总之财务方面是描述已经发生的事情与传统的计量并没有什么不同财务维度计分卡通常包括以下指标利润营业额销售额现金流占用资金回报率或者其它一些指标视企业战略而定顾客方面其目标是解决顾客如何看待我们这一类问题通过顾客的眼睛来看一个企业从时间交货周期质量服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度客户方面体现了企业对外界变化的反映顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标目标市场的销售额或市场份额以及新客户开发率客户满意度和盈利性等内部流程方面其目标是解决我们必须在何处追求卓越这一类问题报告企业内部效率关注导致企业整体绩效更好的过程决策和行动特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程如生产进度生产成本合格品率人工生产率等内部过程是企业改善其经营业绩的重点学习和创新方面其目标是解决我们能否提升并创造价值这一类问题将注意力引向企业未来成功的基础涉及人员信息系统和市场创新等问题学习和成长维度是企业所有战略的基础BSC成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来学习和成长维度计分卡评价指标主要体现在获取和使用信息的能力组织适应变化的能力培养企业的核心能力改善企业文化促进战略实施的能力等可以看出平衡计分卡的上述四个维度相互支持互为关联维度是以信息化为基础系统考虑企业业绩驱动因素多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系BSC告诉企业管理者员工需要什么样的知识技能和系统学习与成长维度来建立恰当的战略能力获得适当的效率内部流程维度从而给市场客户维度带来特殊的价值进而最终创造出更高的企业价值平衡记分卡的战略管理功能平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置如图平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系发展和强化了战略管理系统阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标个人目标与战略目标相联系制定行动计划制定行动规划制定资源分配计划识别非相关的投资与计划阐明与转化公司愿景和战略阐明憧憬与战略建立战略地图传播和联系宣传和教育达成共识确定CSF与测评指标设计相应的薪酬制度战略监测反馈与修正战略监测与控制提供战略反馈实现战略修正平衡计分卡管理图22平衡计分卡管理把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈平衡计分卡的战略执行过程首先以组织的共同愿景与战略为内核依据组织结构将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标即成功的因素由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则以综合评分的形式定期考核各责任部门在财务顾客内部流程创新与学习等四个方面的目标执行情况及时反馈适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标确保企业战略得以顺利并正确的实行平衡计分卡的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识而且还可以将战略展开为可执行的各种方案将组织整体的资源及行动聚焦在战略上促进企业战略的有效执行进而发挥企业的整体力量并持续地朝成功地目标前进图23给出了如何运用平衡计分卡促进战略地有效执行平衡计分卡与关键绩效指标法第四阶段反馈与学习使战略成为持续流程战略性检验修正与学习第二阶段沟通与整合使战略与个人地工作相结合第三阶段事业规划使战略成为持续流程规划与预算平衡计分卡第一阶段转化愿景将战略转化为执行语言战略地图地建立图23以平衡计分卡分步创造战略执行优势目前集团公司引入的绩效管理的理论方法体系除了平衡计分卡外比较重要的还有关键绩效指标法在应用中常会发生误会发出不就是平衡计分卡吗一类的疑问造成工作中的混乱因此要特别注意区分两者的概念和应用方法使得两种管理方法能够相辅相成发挥应有的作用的精髓在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩其关键两字的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题虽然也强调非财务指标的重要性但并没有提供一个平衡的考核维度不能像平衡计分卡一样为衡量企业的绩效考核提供一个去关注各个利益相关方的平台平衡计分卡相对于来说明确了指标框架体系明确提出了包括财务顾客内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标平衡计分卡的各个指标实际上是一个因果关系的链条它们相互支持相互依赖这是传统所未能关注的平衡计分卡中通过四个或更多个维度至少实现了四个方面的平衡这是平衡计分卡的一个最重要的特点如图财务与非财务之间的平衡解决了单一财务考核指标的弊端短期与长期的平衡对短期和长期战略目标和绩效指标都必须关注前置与滞后的平衡既关注反映过去绩效的滞后性指标也关注能反映预测未来绩效的前置指标内部和外部的平衡有效的实现外部如顾客和股东与内部如流程和员工衡量之间的平衡三平衡记分卡应用流程平衡计分卡的编制要按照一定的流程规则来进行遵循一个系统化的过程如下图所示根据流程我们可以注意到一定要先根据公司战略来制定平衡记分卡再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划而不是相反否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具这就变成了一种绩效管理工具这与没有什么区别而不是战略的管理工具方向战略绘制可视化战略地图制定战略行动计划战略评估与控制经营战略找出战略的关键成功因素制定预算战略反馈职能战略开发四个维度的关键测评指标制定具体行动规程战略修正定义建立平衡计分卡的经营单位确定指标值三到五年公司战略分析建立平衡计分卡制定战略实施方案战略评估反馈与修正战略分析与研讨确定企业的使命愿景与价值观确定使命是制定企业战略的第一步所谓的使命就是企业区别于其它企业而存在的根本原因或目的是解决方向的问题企业愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间最终发展目标的描述用以定义企业在未来的发展方向对于平衡计分卡来说是非常重要的一个步骤企业核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的指导公司员工共同行为的永恒的准则用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则企业要选择对组织愿景战略和运作理解深刻视野开阔的人员来制定战略目标制定目标要考虑以下因素企业的历史业绩行业发展趋势竞争态势行业最佳实践战略目标要用具体的术语来表达战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同河北集团基于公司传统沉淀并与未来发展相一致于年提炼确定了集团公司的事业发展理念使命用爱创造空间愿景塑造建筑产业国际品牌组织价值观组织无届共创价值员工价值观追求超越奉献真诚形成确定企业战略战略意味着选择如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地就需要企业对国内环境企业自身的优势劣势进行全方位分析做到有的放矢提升自身的核心竞争力企业成功的关键环节之一在于对关键客户和目标市场制定一个致胜的价值定位制定清晰的企业战略要求企业对以下领域进行分析讨论并取得共识企业生命周期分析即优势劣势机会和威胁的分析目标市场的价值定位公司战略可视化绘制战略地图企业战略确立后需要把战略主题同平衡记分卡的四个唯独联系起来形成逻辑上具有因果关系的体系以绘制企业战略地图战略地图是企业需要交流战略和执行战略地过程和系统战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程它不仅使企业的关系可视化而且明晰了创造预期结果的因果关系更重要的是战略地图可以让员工们了解其工作和企业战略间的联系使员工在企业目标下的协同工作成为可能战略地图不光清楚地描述出执行过程并结识了企业应选择何种方式将其无形资产转化为创造客户级财务面地有形资产而且还能与平衡计分卡的衡量结合而作为战略目标达成与否的监测战略地图初步开发完成后需要得到最高管理层的批准以确认该地图是否准确反映了公司战略如果管理层不认同战略地图需要修改或重做我们必须保证这一步正确无误因为战略地图是平衡计分卡的基础建筑业企业的战略地图如图31所示确定战略追求的财务成果图31建筑业企业的战略地图学习与成长层面产品服务特性形象声誉塑造客户关系提高经济增加值增加合同额战略提升生产力战略开创营销优势提高客户价值提高市场占有率降低成本费用提高资产利用率新技术开发应用质量技术含量价格利益功能发展时间品牌形象完成生产任务提高客户满意度科技创新体系标志性工程寻求国际交流与合作了解客户组成客户服务客户关系管理咨询售后服务战略管理生产管理降低成本缩短作业周期高效动作注意保护环境注意安全保密制度训练有素且士气高昂的建设工作团队员工能力过硬的专业技术能力领导能力管理能力培训水平整合的观念技术基础框架信息管理系统数据库系统企业的网络建设经验积累行动气氛战略认知企业文化授权员工有效的激励团队意识财务层面客户层面内部经营流程层面创新流程开创营销优势客户管理流程运行流程管理增加客户价值增加作业优势成为良好公民法律法规和环境流程创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果创造股东价值无非是一增加收入二降低成本三提高资产利用率卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略增加营业合同额收入战略与生产力提升战略包括后二者增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用新的客户和市场新的合作关系建立新产品服务在收入中的构成新的定价战略等生产力提升战略分为二个方面降低成本提高生产率的关注点在于提高员工人均收入降低单位成本改善渠道效率降低营业成本销售开支一般性开支和管理开支等资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转应收帐款库存应付帐款提高资金利用率尽早实现现金回报财务视角通用指标见表表阶段增加营业收入战略生产力提升战略降低成本资产利用和投资战略成长期按部门划分的销售增长率从新产品服务和客户中得到的收入增长率收入员工投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比维持期目标客户销售增长率客户与生产利润率新工艺增加百分比与竞争者的成本比成本降低率间接开支降低率货币转化为货币的周期重要资产利用率收获期客户与生产利润率非盈利客户百分比单价成本回报投入明确客户价值主张与目标客户企业战略的核心就是企业提供给客户的价值主张所谓客户价值主张就是为什么客户从您的公司而不是从你的竞争对手那里购买产品他们会为了什么价格质量时间功能服务关系品牌形象而选择你的企业你的公司如何比竞争对手做得更好你公司的产品服务是否能为客户提供与众不同的价值如何让你公司的产品服务优于竞争对手明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标并使战略能集中致力于实现这些目标管理专家瑟西和威瑟玛首先提出竞争优势学说他们认为有三类创造差异化竞争优势的方式一是产品优势其第一个将产品投放到未知的市场二是客户关系企业与客户建立牢固的关系三是作业优势即在产品质量价格与购买便利上具有优势而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵不同的战略要求在价格质量时间功能服务关系品牌形象当中的某几个方面表现卓越而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平从而加强企业的竞争优势当然当企业确定了客户的价值主张之后就等于选择了其目标客户市场整合内部流程以实现客户价值主张战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性在图中将企业价值链分为四大主题流程尽管这四个主题流程对企业都非常重要但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题流程上表现卓越而其它三项主题流程也要达到待业或竞争对手的平均水平学习与成长为了创造公司最佳的绩效表现我们还须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用以支持公司所选择的战略而且我们也可以这么说要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升学习与成长层面才是战略执行的真正起点在理清财务客户与内部流程三个层面的战略内涵之后接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵使企业在不同的客户价值主张与相对应的关键流程下考虑必要的人力资源核心能力企业文化与信息系统通常不同的客户价值主张与相对应的关键流程要求不同的核心能力如表表竞争战略聚焦差异化低成本竞争优势客户关系产品创新作业优势核心能力获得关于客户知识的能力了解客户需求的能力加强对一线员工的授权并提供必要的信息确定员工了解客户的能力使客户了解公司的能力缩短市场占有的时间的能力新技术快速生产化的能力确保科技创新的流动路线能力重复运用企业内部其他部门所积累的知识的能力降低成本能力提升质量能力将表现优异部位的知识转移到其他单位的能力说明不同的竞争战略要求不同的核心能力并不等于说除了表中对应列以外的能力就不需要而是说在对应的核心能力你必须做得比你所有的竞争对手卓越而其他二列的能力你至少须达到行业得平均水平建立公司平衡计分卡根据公司战略地图就可以很轻易地设定四个方面的战略的关键成功因素如表表维度设计应考虑的问题清单财务对公司股东来说哪些目标因素是最重要的哪些财务目标因素最符合公司的战略并取得成功客户我们对目标客户市场提供的价值定位是什么哪些目标因素最清楚地反映了我们对客户的承诺如果我们成功兑现了承诺我们在市场占有率客户保有率客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效流程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户指标学习成长我们的管理者和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程达到客户与财务目标从而成功的执行公司战略我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作解决问题能力和工作主动性来提高员工的积极性和有效的组织文化从而成功执行企业战略我们应如何通过实施来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用针对开发相应的关键测评指标如表表维度关键成功因素关键测评指标十一五期间的期望值测评指标的实施方案略责任人部门财务增加利润率合同签订额总产值利润当年亿元超亿元达亿元市场开发部工程技术部财务管理部客户客户关系顾客满意度顾客忠诚度达以上工程技术部市场开发部流程科技创新省级以上科技示范工程省级以上小组工程技术部工程技术部学习成长员工能力员工收入增长率培训人次年增长人力资源部人力资源部制定战略实施计划一般地基于的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划一个完整的实施计划包括行动方案预算与运营规程将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡从本质上讲战略执行就是持续地创造价值的过程因而企业是否能充分调动部门与员工的热情与积极性将最终决定战略执行的绩效将公司的落实到部门层面通过公司综合与部门及个人的连接分解把战略传达到整个组织并把绩效目标逐层分解到下级单位直至个人在分解公司平衡计分卡的过程中要注重构建组织内部的协调统一精心设计公司的结构系统和流程使它们相互之间写作有方并适用与公司的战略落实部门首先要考虑公司的战略目标指标和目标值采用嵌套法由公司的直接演绎出职能部门的例如公司的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望考虑他们在公司核心流程中的职责与作用最后根据这些因素结合部门的关键职能来设定部门目标将公司与部门向个人延伸员工在战略的执行中的作用是勿庸置疑的员工是企业最重要的资本但如何调动员工的积极性和创造性并把这种积极性与创造性与企业的战略结合起来是我们在战略执行中应首要考虑的问题所以我们应该将企业的高级战略目标和量度指标转化为员工为实现企业的目标而努力的个人行动实现了之一点将员工的个人行为与企业的战略进行了完美的对接按照设计部门同样的原理与程序设计个人的如表示个人平衡记分卡包含三个不同层级的衡量信息企业整体的战略目标量度指标和指标值业务部门的目标团队个人的目标和行动计划从而使得所有员工在日常工作中能轻易看到这些战略目标测评指标和行动计划表公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标财务客户内部流程学习成长部门个人为实现公司的目标计划采取的新举措部门成员姓名填表说明个人平衡计分卡的目标与测评指标最多不能超过个个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项个人平衡计分卡内涵必须支持其主管平衡计分卡的完成每位主管的平衡计分卡必须有一项有关发展指导和培训员工的目标与测评指标平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标与测评指标个人平衡计分卡的目标与量度指标必须满足以下几个方面的要求个人平衡计分卡各层面财务客户内部流程学习与成长都必须至少有一项目标与量度指标个人平衡计分卡的每个层面的目标与量度指标必须有一项与上层领导的计分卡相联结来确保高层目标在组织中的向下推展因而确保个人目标与业务部门目标相联结个人平衡计分卡中必须包含领先指标与落后指标战略监测反馈与修正作为战略管理后续的一个环节战略监测这是任何一个战略管理工具都能做得到的平衡记分卡也不例外平衡记分卡不同于关键绩效指标目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正平衡记分卡各指标与各指标之间存在一定的因果关系我们可以分析改善公司绩效的计划是否已经达到这些新产品服务是否已经提供给客户员工们是否接受了相应培训如果这些都未达到可能是执行力不够但是如果这些改善业绩的计划都得到了实施目标都达成了那么问题可能就严重了因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题那么这个时候可能就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与一些假设最后会得出两种结果要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素与测评指标要么重新制定战略或者对战略进行调整企业在平衡计分卡的分析的过程中对战略进行持续的修正与改善这是一个连续的反馈与实施过程经过定期对平衡计分卡的评估企业的战略及平衡计分卡的量度指标都将作出相应的改变由此反映出组织的学习正在不断进行而这种组织的学习使企业大大提升发现问题解决问题创造机会以及分享知识的能力同时使战略提升到一个更加复杂的层次使战略的内容更加符合企业的发展更加体现大多数员工的利益这样做凝聚了企业全体员工的创造力并激励员工为企业的整体发展贡献智慧让员工真正加入到企业的总体中去改变过去只有高层领导人士关心企业整体发展的现象充分调动了员工的积极性这里有一点我们需要提到的是平衡计分卡的实施离不开先进的信息系统的支持实施平衡计分卡需要大量的数据与信息这就要求企业必须具备先进的信息技术提供强大的链接功能和非常简化的操作来降低搜集信息的成本提高效率四企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析企业实施平衡计分卡的障碍沟通与共识上的障碍企业员工不理解企业的愿景和战略缺乏使命感和方向感企业缺乏向心力和凝聚力尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵并使其成为员工的最高指导原则平衡计分卡本身就是一个沟通工具它能够帮助员工更切实地理解企业战略但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的纸就能让所有人心领神会了一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益通常平衡计分卡的制定过程公布过程实施过程都会被纳入沟通方案对于规模较小组织结构比较简单的公司而言专门的沟通方案也许不十分必要但对于大中型企业而言缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半甚至导致失败组织与管理系统方面的障碍据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近的时间以处理业务运作的改善问题却以少于的时间关注于战略及其执行问题企业管理层陷入运作管理事务中在战略管理上花的时间太少过于关注各部门的职能却没能使组织的运作业务流程及资源的分配围绕着战略而进行信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析是一个复杂的过程因此企业对信息的管理及信息基础设施的不完善将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍这一点在建筑业企业中尤见突出许多企业的管理层已经意识到信息的重要性并对此给予了充分的重视但在实施的过程中信息基础设施的受到部门间壁垒效应的制约部门间的信息难以共享只是在信息的海洋中建起了座座岛屿这不仅影响到了业务流程也是实施平衡计分法的障碍对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念方式有不妥当之处平衡计分法就很难被接纳长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起是否能有效地测评企业的战略实施情况传统的绩效指标只重视利润收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标而忽略了客户满意度客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标和企业内部流程效率员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益局部利益和全局利益企业实施平衡计分卡的困难平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡内部因素与外部因素间的平衡也强调结果的趋动因素因此平衡计分法是一个十分复杂的系统其实施的过程中一定会遇到困难国内企业近年来引入平衡计分卡的管理实践也证实了这一点指标的创建和量化方面财务指标创立与量化是比较容易的其它三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务外部环境加以仔细地斟酌列出的指标有些是不易收集的这就需要企业在不断探索中总结有些重要指标但很难量化如员工受激励程度方面的指标需要收集大量信息并且要经过充分的加工后才有实用价值这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求目标与角度之间因果关系分析方面平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难企业要花很大的力量去寻找明确业绩结果与趋动因素间的关系实施的成本方面系所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量另外不同公司的指标之间的相关性也不同相同的指标也会因产业不同而导致作用不同总之每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡如果盲目地模仿或抄袭其他公司中不但无法充分发挥平衡计分卡的长处反而会影响对企业业绩的正确评价提高企业管理信息质量的要求与欧美企业相比我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果因为信息的精细度与质量的要求度不够会影响企业实施平衡计分的效果如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙或不真实准确无法有效衡量企业的经营业绩此外由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此是连接的要提高财务面首先要改善其他三个方面要改善就要有投入所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益更为严重的是效益的产生往往滞后很多时间使投入与产出成本与效益之间有一个时间差这可能是个月也可能是个月或更长的时间因而往往会出现客户满意度提高了员工满意度提高了效率也提高了可财务指标却下降的情况关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚非财务指标的改善所投入的大量投资在可以预见的时间内可以从财务指标中收回不要因为实施了个月没有效果就没有信心了应该将眼光放得更远些平衡计分卡的执行要与奖励制度结合公司中每个员工的职责虽然不同但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向有助于群策群力也可以使每个人的工作更具有方向性从而增强每个人的工作能力和效率为充分发挥平衡计分卡的效果需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩注意对员工的奖励与惩罚