XX汽修厂调研报告.doc

XX汽修厂调研报告 一、背景介绍 根据集团工作安排，3月30日至4月9日，集团企管部和办公室组成联合调研小组，对汽修厂经营管理现状进行调研。 调研目的：针对客户普遍反映的，在车辆维修过程中存在的“质量低、价格高、服务差、时间长等情况，从管理、服务、质量控制等流程，了解分析问题产生原因，提出改进措施和建议。 调研方式： 现场观察：按各关键工作流程，对全厂进行实地考察。 员工访谈：单独访问各层级员工14人，并与相关人员进行多次座谈。 行业走访：走访一家一类汽修厂、一家三类汽修厂，咨询一家4S店相关人员。 调研人员：。 二、汽修厂基本情况 属于班组建制。目前拥有道路运输辅助业二类汽车维修资质。 承接的汽车维修业务分为内向型和外向型两个部分，以内向型为主，外向型发展较快。年产值约400万元，其中内向业务约310万。 员工31人（全民4人、劳务3人），其中专业维修人员14人。高级技师1人、中级技师6人。行管人员比例超过50% 维修设有大车班、小车班、电工班、钣金班，喷漆车间外包。 2007年通过ISO9000体系认证。 三、目前存在的主要问题描述 1、企业定位“大而全” 汽修厂组建时就是一个综合性修理厂，从修理内部车辆逐步开展并扩大对外维修业务，维修范围几乎囊括了市面上出现的所有车型。 “大而全”的结果是： 维修技术要全面，工器具要齐全，什么车都要能修。 配件采购种类繁多，既不好买，也买不好。 各种车型质量要求千差万别，对质量管控提出了直接挑战。 什么都修，什么都不精。维修质量、维修时间得不到有效保证。 2、管理机制不符合市场经营需要 汽修厂的班组建制与实际性质和规模并不匹配，隶属于XX汽运公司，在人、财、物等方面的缺乏自主权。造成经营管理上，一是上对汽运公司依赖性较强，二是制约汽修厂方面主观能动性的发挥。 在实际工作中，上级领导有时直接插手，使汽修厂领导班子无所适从。 内部分工上，正副厂长职责不清，职能交叉，下级有时向上级越级请示，正职不正，副职不副。 管理秩序的混乱，使正职难以全面负责，经营管理也发挥不了整体优势。 3、质量意识存在偏差 在访谈过程中，发现汽修厂从上到下，把获取修理利润放在第一位，遵循所谓的行业潜规则，在质量管理方面对客户区别对待。主要是： 内部车辆和外部车辆有别，重视内部和本地车辆检修和服务质量，忽视外地车辆检修和服务质量。 关键和辅助配件有别，影响行车安全，要求高点，其它的差点。 正常修理车辆和事故车辆有别，事故车辆侧重于修理利润。 近期发生的几起质量纠纷，正是受到此种质量意识影响的结果。 4、质量管控不到位。 汽修厂2007年获ISO9000质量体系认证，但体系认证后一直没有有效实施。质量问题集中反映在配件质量和维修人员责任心上，发生过危及车辆安全的质量问题。影响维修质量的因素还有： 检修流程简单，无过程记录、无竣工记录，无检验记录，无出门证，维修过程和质量无法追溯。 未设专门质检部门，新设总检员为检修主管兼任，既是裁判员也是运动员。 修理质量与员工绩效不是有效挂钩，出现质量问题多为口头批评。 检修场所硬件及工器具存在不足，既影响维修质量也影响维修速度。 维修人员没有系统的技术培训，工艺水平提高主要依靠师傅带徒弟。 5、服务软硬件较差 汽修厂09年底搬迁至原洪门酒厂院内，服务硬件设施没有跟上，客户接待室十分简陋，接待和仓库用房地面潮湿，大车修理只能露天进行。 在服务软件方面： 开始使用汽车维修服务专业软件，但操作还不熟练，有些关键流程并未执行和记录。 接待人员未经必要的礼仪培训，个别员工在接待过程中服务意识不够强。 车辆及随车财物进出厂交接不细，手续不齐。没有维修价格和服务承诺看板，缺乏透明度，容易使客户产生疑惑。 接车和修理过程中未采取必要的防护措施，修理过程中零配件在地面随意堆放，易发生客户车辆污损。 客户维修档案不完整，难以做到服务深化。 6、配件采购及使用流程不规范 汽修厂的配件采购分为大车、小车和事故车，既有定点采购也有临时随机采购，在采购和使用方面主要问题是： 除阳光出租公司通过比价指定采购外，其它配件供应商的确定和配件采购均没有严格的比价程序，采购价格变动没有记录。 全厂70%左右的配件（100多万元）是从本地恒久公司（王伟）处采购，少数急用或不易采购配件从南京等处自主采购，本地采购价格要比直接从配件集散地采购至少高出10%以上。 存在多头采购情况，事故车由前台调度采购，一般配件由采购员采购，部分由汽修厂领导直接采购。 事故车和部分配件不办理入库手续，事故车配件采购、领用、核算为同一人。一般配件采购、保管、发放为同一人。 7、薪酬激励作用不显著 汽修厂全部维修人员均为外聘，薪酬由基本工资和工时提成两部分组成。基本工资平均1010元/月.人，工时平均500元/月.人。 客户经理、车间主管、钣金班长3人基本工资2000元/月，持有中级技师资质的生产骨干基本工资1200元/月，其它800至1000不等。 工时提成按1.5元/工时执行，维修人员实际每月工时收入在300至600元之间。 核心员工收入偏低，难以留住人才。 工时提成过低，难以调动员工积极性。 8、收费标准偏高 汽修厂拥有二类汽车维修资质。按照国家相关规定，汽车维修收费已由原来的政府统一定价改为维修企业自行定价，但维修企业必须按照规定程序到运管部门备案并向客户告知。目前汽修厂收费标准是按老版江苏省汽车维修定额标准最高限执行，其配件加价在30%至40%，工时按8元/工时执行，远高于市场价格。 四、解决问题的基本思路 1、从现实出发研究企业的发展规划 随着汽车保有量的急剧增加，汽车维修行业处于快速发展时期，行业利润处于汽车产业链高端。 目前汽车维修行业经营和销售模式主要有以下四种： 四位一体：即4S店 形式，目前国内主要的轿车生产企业基本都采取这种方式。即整车销售、配件供应、维修服务和信息反馈。 连锁经营：整合了各品牌汽车维修保养的资源，打破纵向垄断，在价格服务透明化的基础上，提供汽车保养、维修、快修、美容和配件供应一条龙服务，车主可以一站式解决问题。 特约维修：得到厂家授权，只负责给特定品牌的汽车提供服务，维修中的专用技术和设备大多由品牌汽车制造商提供，零部件也都是原厂件。 综合经营：目前综合经营的维修厂有的发展成为品牌4S店，有的经厂商的授权成为品牌特约维修店，也有相当一部分坚持综合经营，综合经营往往在维修技术、客户服务或者价格具有一些特色优势，如果失去了自己独特的竞争优势，这种经营模式在以后的竞争中将会处于不利地位。 从行业走访的情况看； 兄弟修理厂（一类资质）：在综合经营的基础上，已开展特约维修，授权维修的有现代、中华、三菱（猎豹）、东南，维修范围向主修小车发展，规划发展为品牌4S店。 恒久修理厂（三类资质）：以小车为主，集要于几个品牌，规划向专修过渡。值得注意的是，这种规模较小的修理厂所处位置有数十家各种类型的修理厂，既有利于招揽客户，也有利于在修理流程上整合纵向和横向优势。 XX汽修厂拥有二类维修资质，具有良好的硬件设施且规模较大，除了稳定的内向业务，还发展了汾灌高速、阳光出租等外向业务，企业发展具有良好基础。 在激烈的市场竞争中，关注行业发展趋势，借鉴同行业有益经验，摸索结合自身优势的发展模式十分必要。在企业发展规划中，建议要考虑以下几方面问题： 客户选择：是内向为主还是外向为主，是以单位车辆为主还私车为主？ 维修对象：是大车为主还是小车为主，或是专注于几个品牌？ 经营模式：是向4S发展还是特约维修，或是综合经营的同时有所测重？ 特色优势：是以技术、质量领先还是注重营销和服务为客户创造价值，获取合理的利润？ 资质品牌：现有的二类资质是否可以升为一