有限游戏与无限游戏

有限游戏与无限游戏 入姆斯"卡斯的哲学小书《有限游戏与无限游戏》里提到，世界上两种类 型的游戏: “有限游戏”和“无限游戏”。 有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的- 在我们的周围存在着许多无限游戏，最大的游戏就是“人生”- 有的人把 人生视为一个接一个的“有限的游戏”，从每场考试到每个项目，始终在 为外在的“头衔”而努力; 而有的人则把人生看成一场“无限的游戏”，他们努力却更开放,接受各 种可能性，并把可能性看成开启新“边界”的契机，更愿意过“传奇性的 人生”-。 其实，大到国家、教育，小到婚姻和友谊，都是无限的游戏。 “黄金图法则"的提出者、领导力专家西蒙 "斯涅克提醒我们, 相对而言， 商业是比较容易被忽略的无限游戏，因为很多时候衡量一个普通员工业 绩表现的是 KPI，衡量一家企业成功与否的是市场占有率和营收。 那么，这场无限游戏到底应该如何进行下去呢? 必须考虑的一大原因就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中，， 与对手进行比较和赢是企业的头等大事，因此在制订企业战略、产品战  略、激励机制和招聘决策时, 他们都是以有助于实现这些有限目标为导向 的。 随着有限思维模式深深潜透到几乎企业的方方面面,该企业的视野就会变 得狭了。 最终，在企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非 重要的事情上。 管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的 可能性。有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地 认为对方每动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大 量更有利于其组织发展的选择。 这就像是想通过防守策略来赢得比赛- 在有限思维的诱惑下,微软陷入了 场没完没了的“打地鼠”游戏。 有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限 思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。 在这些价值中，仅有一部分可以用金钱来衡量。 这场游戏并不会因为鲍尔默的退休而结束.没有他,微软仍将继续玩下去.  在这场无限游戏中,鲍尔默究竟对公司的财务状况做了多大贡献其实并不 重要, 真正重要的是他是否帮公司做好了充足的文化准备,让公司能够在 下一个 13 年、33 年或 300 年中继续存续并繁荣下去。 若按照这个标准评估，鲍尔默输了。 在商业的无限游戏中，领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着 于有限的目标,那么在某个时间段