民生银行模式创新-事业部制

民生银行模式创新研究一商业进行事业部制改革的必要性1商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式具体是指按照产品客户或地区将相关的研发采购生产销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部实行集中决策指导下的分散经营对于银行来讲所谓事业部是指在全行内按照特定业务包括特定产品特定客户群体和市场划分的作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织各事业部独立核算自负盈亏具备实现业务发展目标所必须的经营权决策权和资源配置权各事业部之间的往来遵循等价交换的原则事业部制的核心内容之一是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心而是一个利润中心事业部虽然具有相对独立的经营管理权但独立性不同于具有独立法人资格的子公司事业部作为公司的一个部门通常只有经营权而没有投资权即不是投资中心在财务核算资金往来资源配置管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密业务上也具有较高的协同性2专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行在20世纪30年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部PublicUtilityDepartment大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值此后不久该行又成立了专门的石油事业部PetroleumDepartment并且一直运作得非常成功花旗银行在成立后的前140年里业务基本上是按照地区来组织的到了20世纪50年代初期无论是从市场营销还是信贷的角度看花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题在石油行业和电子设备行业债券部门等特定的行业和部门更为明显1954年花旗银行也走上了行业专家化的发展道路从总分行制向事业部制转变的大规模改革产生于20世纪80年代20世纪90年代以来在国际银行业的发展十分迅速事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式美国的花旗银行摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟欧洲的德意志银行德国商业银行裕宝银行渣打银行法国巴黎银行法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制渣打银行从1995年开始按业务种类归并形成了以业务种类为主线的两大业务部门即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门实施事业部制管理汇丰银行也正在由过去的块块管理的模式向主流模式转变并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩商业活动的复杂化科技的进步带来客户需求的升级商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势这是国际银行业事业部制兴起的根本原因3事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式有按产品划分的有按行业划分的各行应根据自身情况摸索制定事业部制改革是对经营模式的大变革也不可能一蹴而就一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索因为涉及到利益的重新分配改革过程中也会充满阻力如20世纪90年代末德意志银行的事业部模式已经趋于稳定但公司股价却长久徘徊不前管理层致力于寻找其中原因最终决定大力整合业务架构重新定位事业部的职能经过细致的研究和不断实践在2003年基本确定了目前的业务架构花旗银行的改革也并非一帆风顺在将部分银行的规模最大和声誉最好的客户账户转移到专业行业组的过程中遇到了很大的阻力不过这些问题很快就消失了因为新的行业专业组很快就显示了强大力量从1954年到1957年它的贷款规模增加了2倍从257亿美元上升到785亿美元贷款达到花旗国内商业贷款的三分之一石油行业表现尤为突出新的行业专业组发放的贷款有差不多一半来自石油行业3年时间里花旗成了美国石油行业最主要的贷款银行之一4事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成但仍有些领域需要深化同时还有一些难题没有完全解决一是分工调整和利益分配问题包括事业部之间以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题二是中后台配套无法跟上改革的步伐以及更侧重于行业线还是产品线的问题1事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者分行行长是分行区域公共管理平台的协调者本地区银行的首席代表分行首席合规官零售业务的推动者支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者支行公共业务平台的管理者矛盾主要来自各方面的利益协调一是事业部与分支行之间利益的协调实行事业部之后分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者支行只做零售业务这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间二是事业部与事业部之间的利益分配一名信贷经理原来负责很多行业的贷款现在只做某个或少数几个行业的贷款就会失去大多数现有客户三是中后台的配套问题商业银行的前中后台通常指市场运营和管理有些部门定位不够清晰如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配也涉及中后台配套贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发在信贷资源有限的情况下贸易融资部首先满足自己的业务需求与其他事业部形成利益冲突这实际上是由于贸易融资部作为中台部门同时又直接参与前台的业务研发定位不够清晰造成的分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势事业部则在贷款方面较分支行有明显优势事业部需要分支行网络提供资金来源支持由于客户账户收归总行事业部负责这将削弱分行客户开发的积极性资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程使所有员工接受也需要一个过程民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的所以才有可能在利益协调上更好处理即便如此我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重这些问题在逐步得到解决分行8个行业部模拟运行一年已出现一批存贷款规模均突破20亿的大行业部董文标董事长曾经做过一个生动的比喻分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司起初很多人不愿意去机场但后来的事实证明机场的收入更加稳定可观因为机场是旱涝保收的2更侧重于行业线还是产品线目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革新成立的八大事业部包括地产能源交通冶金四大行业金融事业部贸易金融投资银行金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部而后续改革究竟怎么走是更侧重于行业线还是更关注于产品线这一方向性问题目前正在讨论中有三种方案可供选择第一种方案是主要走行业线参照目前已有的四个行业金融事业部将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务这种方案的好处是可以使总行某些行业的营销力量更强资源更为集中同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状第二种方案是由分支行进行整体营销中后台各司其职这种方式可以发挥总行分行支行这三方面的积极性也是最能结合目前国内银行业现状的方案不过这种方案在国外早不适用了因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升分支行一把抓还是解决不了专业化的问题目前国外运用较多的方式是所有事业部均为产品事业部这些部门以客户为中心以产品为导向拥有直接业务授权并进行严格问责这种方式因服务效率较高而被称为一站式服务平台上述三种模式正在探讨过程中但有一点行业已经达成共识也就是说风险管理一定要集中高效中后台要以最低的成本达到最高的效率二事业部制与总分行制优缺点比较分析1现有总分行制的缺陷过去中国商业银行主要集中做低风险的大中型企业贷款同时银行专业化和风险定价能力不足导致中小企业中更多的优质企业缺少伯乐银行的赏识融资需求远远得不到满足目前随着我国直接融资步伐的加速发展商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩特别是中小银行来说参与大型贷款的能力和资源也比较有限而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转所以这种选择在近两年内显得并不紧迫但先入者为主谁抢占了改革的先机谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制但各分行的独立性又低于完全的地区事业部体现在分行利润考核的独立性低于事业部分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面过去由于地理空间上的限制信息技术的落后总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式但在新的竞争形势下传统的部门银行制有几大严重缺陷一是定位不清晰求大不求强在规模导向的分支行体制下分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上往往是偏向前者所以近年来多家银行加大零售银行业务投入却收益不大二是同质化严重缺乏专业性难以适应金融产品深化和复杂化客户需求多样化和升级的需求三是缺乏专业化管理导致风险识别和定价能力偏低无法适应银行风险经营由低风险区逐步转向中度风险区以及利率市场化客观上要求银行提高风险定价能力的现实需要四是低效率流程漫长部门为政既难以对市场迅速反应更难以有持续的创新能力因此这种高成本高风险高资本消耗的体制很难在中长期的竞争形势中处于有利地位很难从根本上提升ROA风险调整后收益率等指标2事业部制的优缺点与传统集权式职能型的组织架构相比事业部制具有产业化和工厂化的特点更具有生产效率对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势这是因为第一事业部对本部门业务的专业化集约化经营有利于业务统一规划和资源优化配置有利于推动业务快速发展尤其是在风险控制方面经营管理风险和市场风险相对集中风险管理更为专业有利于对产品风险的有效控制和化解第二事业部相对分权降低决策链条有利于提高决策效率提高总行对终端的控制力事业部部内职能单位决策链条短能有效提高专业化水平经营决策效率和市场反应速度适应不稳定环境所带来的高速变化更好地满足客户的需求事业部制形式上是分权实际上是高度集权有利于提高银行对网点终端的控制力基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务专注于综合化管理第三事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权能充分调动部内员工的工作积极性和主动性各事业部的独立考核有利于公司对部门的绩效管理和评价第四有利于提高成本的核算精确度极大地提高考核的科学性与总分行体制相比事业部制提高了成本核算的精确度成本核算可细化到部门岗位甚至产品由于提高了成本核算的精确程度相应地可以细化考核部门岗位和产品的盈亏状态而且随着信息技术的高速发展商业银行数据的大集中通过计算机等通讯技术异地管理已经成为可能但事业部制也具有与生俱来的缺点第一机构重叠由于各事业部独立核算自负盈亏各事业部都要设财务部行政部等部门也不利于发挥职能部门的规模经济第二较难把握集权与分权的关系分权过多会削弱总部整体领导能力过分集权又不能充分发挥事业部制的优势第三由于事业部是相对独立的利益主体它的利益不可能完全与公司整体利益保持一致不过发达市场的经验表明随着银行业务的日益复杂化专业化的提高和客户需求的不断升级成功的事业部制对于一家实施多元化战略的大中型银行仍然利大于弊事业部制仍成为了国际大中型综合银行主流的经营模式三事业部制改革的难点和关键1内部转移定价体系是难点也是关键点推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品服务或资源转移价格做出精确计算即内部转移定价内部资金转移定价FundsTransferPricing简称FTP是内部转移定价的关键是指商业银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式由于事业部长于贷款分支机构长于存款双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制在商业银行内部资金转移价格表现形式为利率通常也被称为内部资金利率其次应当明确由各事业部承担的成本费用范围使用科学合理的转移计价方法把原来由职能部门承担的研发费用管理费用以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围再次如果事业部制业务与其他业务存在较强的协同效应或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性还必须确定合理的收入分成机制使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的一些业务的完成要借助很多部门共同完成比如商业银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展需要存贷业务的客户资源对传统业务的依赖性非常大由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化反映事业部业绩的客观数据如成本费用等很难获得因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励1内部资金转移定价体系的基本原理在内部资金转移定价体系下资金中心负责管理全行的营运资金各事业部每办理一笔业务均需通过内部资金价格与资金中心进行全额资金转移具体地讲事业部每笔负债业务所筹集的资金均以该业务的内部资金价格全额转移给资金中心每笔资产业务所需要的资金均以该业务的内部资金价格全额向资金管理部门购买对于资产业务内部资金价格代表其资金成本事业部需要支付内部资金利息对于负债业务内部资金代表其资金收益事业部从中获取内部资金利息收入由于内部资金提供了每笔业务的资金成本或资金收益银行对每笔业务都可以计算出其净利息收入这样银行就可按产品按部门按客户或按个人来衡量其对全行整体净利息收入的贡献有利于商业银行对各业务单元的经营绩效进行科学有效的评估同时内部资金体系通过资金的全额内部计价转移将市场风险从各事业部集中到资金中心统一管理提高了市场风险控制效率内部资金转移定价机制有利于提高商业银行的产品定价水平商业银行建立科学的内部资金转移定价机制后在分离风险的过程中已经生成了包含市场风险的资金价格只要再加上信用风险准备费用分摊以及预期收益就可以确定产品的合理价格有研究表明采用科学合理的内部资金转移定价机制后银行的净息差NIM可以提高5个基点对于部门的考核效率也会得到大大提高2内部资金转移定价的一般方法对事业部经营绩效的考核主要在于利差收益和其他业务收益两个部分利差收益分为贷款利差收益和存款利差收益其中贷款利差收益贷款利息收入内部资金价格存款利差收益内部资金价格存款付息成本其他业务收益业务收入相应的业务运营成本其中内部资金价格通过内部资金转移定价体系来确定一笔业务的内部资金价格包括两部分即基础内部资金价格和内部资金转移价格调整项基础内部资金价格根据业务特性采用国际通行的内部资金定价方法确定内部资金转移价格调整项则根据银行管理需要设置产品最终的内部资金价格基础内部资金价格内部资金转移价格调整项目前国际通行的内部资金定价方法最常用的有期限定价法指定利率法和现金流法等三种2利益关系的重新分配很难协调利益关系的重新分配包括事业部之间的利益前台与中后台的利益分配以及事业部与分行的利益重新分配问题支行如果只做零售业务这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间信贷经理只做某个行业的贷款就会在短期内失去大多数现有客户实际上只要蛋糕做大了无论是对于事业部还是分行都有可能比改革前要好但在改革初期事业部框架短期的不完善员工对事业部制的理解不深刻短期利益的受损以及对改革前景不确定性的担忧都需要时间逐步解决3风险经营与管理难分离事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制分部负责具体业务经营从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制由于我国商业银行目前的主业仍是信贷业务而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡同时由于事业部不具备独立法人资格事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制4目前多数商业银行的IT系统难以充分支持事业部制对数据支持系统有着很高的要求建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石因此在组建事业部之前应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统财务核算系统和分析评价系统所以要完成彻底的事业部制改革必须有集中化的强大的数据平台支持而目前国内多数商业银行难以实现要求四民生银行事业部制改革情况1民生银行事业部制改革的背景和思路由于大客户金融服务方面竞争已经非常激烈银行的议价能力较弱风险识别和风险定价能力也亟待提高而资产在1000万以上的中型客户为数众多所以民生银行业务试图通过事业部改革转变客户对象从强力渗透大客户转向服务大型核心客户并全面向中小型客户转移同时也要完成三个转变即从低风险业务转向经营中度风险业务完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变从单纯地卖产品到经营客户关系提供整体金融服务的转变民生银行对信托公司和海外银行的收购基金公司和租赁公司的设立都是顺应这些转变所做的必要准备民生银行公司金融业务改革的总体思路是在公司业务集中经营改革的基础上实行责权利结合激励约束配套优化运行机制对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度迅速做大做强主要的利润增长点促进全行公司业务转型和协调发展该行的目标是到2010年主要公司业务将集中到总行全面实行事业部制度事业部制改革的四个核心理念是公司化运作战略定位清晰人财物配套责权利对应激励约束清晰专业化销售基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队业务单元之间边界清晰明确的协作模式和收入共享机制专业化管理管理流程化专注于提升制定规则资源配置决策支持和集中营运管理能力专业化评审在各个事业部内进行产品行业专业评审2民生银行全面开展事业部制改革的基础和前提1IT和数据系统的支持要完成彻底的事业部制改革必须有集中化的强大的数据平台支持民生银行上市之后所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上把每年税后利润的10用于科技开发和建设上早在2001年民生银行在国内银行业已率先实现了全行数据大集中全行可以通过数据平台实现金融产品的互联互用资源共享任何一笔存贷款或其他业务往来均呈现其中真正实现了风险实时监控建立了完善的风险预警机制这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础2高度市场化的企业文化和垂直的管理经验事业部制下业绩的评价高度数量化市场化和精确化这就要求企业文化要极具包容性银行上下要适应创新尤其是要有高度市场化的机制而高度市场化正是民生银行的最大特点其次要有垂直管理的能力和经验民生银行从2001年开始逐步推行贷款集中评审财务集中等这些管理经验使总行有能力对各条线进行管理3民生银行事业部制改革的进展1五年战略规划按照公司07年开始的五年战略规划事业部制改革和多元化战略全面推行顺畅后业务结构将发生重大变化目前公司业务占比80多其中主要仍是大企业希望五年后大企业中小企业和零售业务的占比将分别达到4030和30目前息差收入占比约85希望五年规划完成后降到70以下2零售业务和新兴业务是事业部制改革的突破口虽然中国银行业已经在国际化的进程中但区域性行政性等很多特征在短期内无法根本上改观因此事业部制改革应该从合适的业务客户和产品部门开始与对公业务相比零售银行业务由于运行受外界环境影响较小相关业务更易于进行系统化管理多数中资银行在进行事业部制改革时都不约而同地选择零售银行业务作为试点的突破口例如2004年以来浦发银行开始将个人银行业务进行单独核算兴业银行也在积极地进行零售银行的事业部制改革建行在2004年的管理改革总体规划中也已经明确提出经营管理模式将由传统的总分行制为主向业务单元制为主转变这里的业务单元制实际上就是事业部制国内众多银行的信用卡部也是典型的事业部制但在全行范围内在零售银行和公司银行彻底推广流程银行与事业部改革的目前还只有民生银行一家民生银行的零售银行事业部制改革走在国内银行的最前列从2003年1月开始总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部实行专管行长负责制2004年11月民生银行零售银行部彻底实现独立核算独立营运并从当月开始在全国实施除了零售银行业务还有一些新兴业务比如投行业务贸易金融业务分支行无法做所以这些业务也必须实施事业部制4事业部制改革效果开始逐步体现单纯从规模上看截至08年中期末事业部存款余额占全行公司存款总额的222事业部贷款不含贴现余额占全行公司贷款总额的4531事业部制有效实施过去难以推行的商业模式分行层面上一些难以推行的商业模式在事业部得到有效运用如汽车商业模式从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案涵盖业务产品架构配套风险控制措施内部服务团队作业模式信息系统构建等该模式项下在08年汽车销售趋弱的市场环境下带动存款增长15亿多元如小企业和微型企业贷款小型商户经营性贷款过去在分支行不受重视现在由于集中在工商企业金融部零售金融部下独立运作发展速度和经营成熟度大大高于过去此外在标准银行业务基础上创新推出分层银团贷款业务模式可以在不提高单个项目总体风险的前提下进一步提高风险资本收益水平由于独立性专业化的提高新的商业模式研发能力增强过程监控等风险配套跟进速度加快专业化团队也在逐步形成中由于分行将一大批客户转移到了事业部下摆脱了过去样样都要做样样做不精的状态可以集中精力抓特色业务根据地域特点和各行优势实行一行一策如基于对云南是资源大省生物烟草矿产旅游水电等是昆明主要支柱产业的判断昆明分行明确制定了大公司大战略的发展模式新设立的长春分行将依据吉林的机械化工农产品深加工等行业设计链式融资产品并依据吉林省的实际情况设计一些适合中小企业的融资产品西安分行则以打造社区银行为目标积极探索社区零售银行新的业务模式2专业化延伸服务链条为客户提供一站式服务事业部下专业化和统一管理有利于提供增值服务有利于延伸服务链条以信贷资产业务撬动无风险的中间业务如房地产事业部在房地产信贷业务的基础上将服务链条延伸到拆迁服务地产规划财务管理等一系列中间业务工商企业事业部在中小企业信贷业务的基础上将服务延伸到票据贴现保理贸易融资等中间业务3事业部定价能力提高费用管理改善由于在经济调整时期对于企业基本面的判断比经济繁荣时期更重要事业部的专业化管理也使公司在经济调整时期更好地分辨企业资质更准确地进行风险定价截至08年中期末事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率013个百分点垂直管理下费用由事业部统一管理提高分支行费用管理的透明度提高管理效率4贸易金融改革效果初现端倪贸易融资部成立时间短体制基础相对灵活事业部制改革效果目前已经开始显现2005年11月贸易金融部在原公司业务部国际处的基础上重新组建起来并将盈利目标设定为未来三年时间内实现责任利润复合增长率50以上力争在2009年实现责任利润14亿元以上其中中间业务收入占比将达到50左右贸易金融业务具有技术含量高中间业务收入高风险资产占有低这两高一低的特点对于贸易金融部来说事业部制是实现专业化管理专业化销售的最佳商业模式贸易金融部将行业进行细分重点开发了机电石油化工冶金矿产交通运输四大行业民生银行以中国快速发展的进出口贸易融资市场为贸易金融业务的着眼点2006年贸易金融部推出了应收账款物流融资和服务增值类三大系列产品2007年在三大系列主打产品的基础上突出船舶融资特色行业开发大宗商品贸易全力打造信保融资国际保理和物流融资等特色产品大力推广贸易链融资产品和增值服务保理业务量在国内业界排名第三业务笔数达到7000多笔位居国内第一完成船舶融资业务52亿美元同比增长80短险融资项下承保额突破2亿美元市场份额达到5物流融资业务全国性及区域性第三方监管网络已初具规模5事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成但仍有些领域需要深化同时还有一些难题没有完全解决一是分工调整和利益分配问题包括事业部之间以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题二是中后台配套无法跟上改革的步伐以及更侧重于行业线还是产品线的问题1事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者分行行长是分行区域公共管理平台的协调者本地区银行的首席代表分行首席合规官零售业务的推动者支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者支行公共业务平台的管理者矛盾主要来自各方面的利益协调一是事业部与分支行之间利益的协调实行事业部之后分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者支行只做零售业务这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间二是事业部与事业部之间的利益分配一名信贷经理原来负责很多行业的贷款现在只做某个或少数几个行业的贷款就会失去大多数现有客户三是中后台的配套问题商业银行的前中后台通常指市场运营和管理有些部门定位不够清晰如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配也涉及中后台配套贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发在信贷资源有限的情况下贸易融资部首先满足自己的业务需求与其他事业部形成利益冲突这实际上是由于贸易融资部作为中台部门同时又直接参与前台的业务研发定位不够清晰造成的分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势事业部则在贷款方面较分支行有明显优势事业部需要分支行网络提供资金来源支持由于客户账户收归总行事业部负责这将削弱分行客户开发的积极性资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程使所有员工接受也需要一个过程民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的所以才有可能在利益协调上更好处理即便如此我们相信波及面如此之广的利益重构仍然会困难重重这些问题在逐步得到解决分行8个行业部模拟运行一年已出现一批存贷款规模均突破20亿的大行业部董文标董事长曾经做过一个生动的比喻分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司起初很多人不愿意去机场但后来的事实证明机场的收入更加稳定可观因为机场是旱涝保收的2更侧重于行业线还是产品线目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革新成立的八大事业部包括地产能源交通冶金四大行业金融事业部贸易金融投资银行金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部而后续改革究竟怎么走是更侧重于行业线还是更关注于产品线这一方向性问题目前正在讨论中有三种方案可供选择第一种方案是主要走行业线参照目前已有的四个行业金融事业部将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务这种方案的好处是可以使总行某些行业的营销力量更强资源更为集中同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状第二种方案是由分支行进行整体营销中后台各司其职这种方式可以发挥总行分行支行这三方面的积极性也是最能结合目前国内银行业现状的方案不过这种方案在国外早不适用了因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升分支行一把抓还是解决不了专业化的问题目前国外运用较多的方式是所有事业部均为产品事业部这些部门以客户为中心以产品为导向拥有直接业务授权并进行严格问责这种方式因服务效率较高而被称为一站式服务平台上述三种模式正在探讨过程中但有一点行业已经达成共识也就是说风险管理一定要集中高效中后台要以最低的成本达到最高的效率五期待民生事业部制改革顺利推进维持强烈推荐评级由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升这也是经营模式转变的必然结果但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本提升ROA的目标同样能够实现我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍具有一定的不确定性但我们可以肯定的是首先从短期来看目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期考虑民生银行股价下跌因素后09年动态PE和PB分别为10倍和15倍分别低于行业平均10和17安全边界相对来说还是较高的从35年的时期来看我们对公司发展前景充满信心我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命改革从来都是与风险相伴我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子维持民生银行强烈推荐的评级资料来源招商证券