民生银行事业部改革思考

httpbankhexuncommsyhhttpbankhexuncom近年来中国民生银行以下简称民生银行通过事业部制改革极大地推动了产业链整合和小微金融扩张不仅实现了优质高速的发展而且还呈现了可持续和越来越有爆发力的态势其日益凸显的核心竞争力和独树一帜的模式值得学习和借鉴总分制是手工作坊西方银行的事业部制与我国银行的总分体制是两种截然不同的组织方式事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制具有产业化和工厂化的特点具有更高的生产效率而我国几十年不变的总分组织体制就像手工作坊一样是以部门银行为特征的高成本高消耗和低效率的体制这种体制有三大致命伤一是没有精准的市场定位是一个做大的机制即什么都做什么都做不精因而也是一个很难做强的体制二是同质化严重缺乏专业性从总行到分支行只有客户大小的区别而服务和产品没区别三是效率低流程长各部门各自为政审批时间长不仅难以适应市场更难有创新事业部制的主要特征有三第一是按企业的产出将业务活动组织起来成立专业化的生产经营部门银行总部是投资中心事业部是利润中心事业部所属工厂分行是成本中心第二是在纵向关系上按照集中决策分散经营的原则处理企业高层与事业部之间的关系第三是在横向关系上各事业部均为利润中心实行独立核算事业部的好处一是使总部组织机构小型化总部的组织机构更加灵活高效便于创新二是使总部组织机构扁平化减少了银行总部的管理层次能够克服官僚体制和责权利不清的现象三是使总部的组织机构弹性化便于灵活地贴近市场适应市场和开拓市场事业部制是地地道道的信贷工厂它是以客户为中心根据业务条线建立一套标准化规模化流程化自动化和量化管理的作业体系涵盖销售审批押品客户管理httpbankhexuncom20122012dzyhz催收网银等等全部流程可以实现对各项业务的高速处理流水作业精细管理差异定价和交叉销售因此它具有无可比拟的优势一是它必须有市场细分和客户定位从而解决什么都做的问题二是因为它有更专业的商业模式和营销团队能解决怎么做和同质化的问题三是可以在事业部的体系内将前台销售与后台管理有效结合形成更合理的资源配置和更有效的风险管理事业部制的难点一是组织不好会导致机构和成本的增加二是要合理控制管理层次协调好集权与分权的关系三是要避免各自为政防止局部利益损害整体利益民生银行经过事业部改革已经成立了五大综合型的事业部贸易金融部中小企业金融部金融市场部同业投行部清收不良资产存款事业部六大行业部机构金融部能源金融部地产金融部交通金融部冶金金融部电子电信金融部石材金融事业部等只想做大不愿做小在以规模为导向的总分体制下分行和支行在公司业务和零售业务之间特别在对分支行还以存款为考核重点的条件下分支行毫无疑问地要把公司业务当做头等大事因为分支行的行长们会觉得做小企业是远水解不了近渴银行转型分支行要搞零售做小微及中间业务的必然选择从我国银行业的情况看无论是总行还是分支行对公业务都占到了7080这种不合理的业务结构不通过体制改革是很难取得实质性突破的事业部改革的最大阻力来自分行要从分行拿走一块很大的利益因此分行的再定位是改革成败的关键同时改革后7080的支行业务也都要拿走以民生银行的西安分行为例改革后该行47的对公存款60的对公贷款60的利润以及半数以上的对公客户经理都上划到了事业部只有这样才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步这不仅是勇气之举智慧之举更是深谋远虑之举改革的核心是对公司业务实行集中统一管理为此民生银行从2005年起分两步走首先将公司业务从200多家支行集中到了分行之后又将各分行公司业务中的重点业务及重点客户集中到总行建立专业化的营销组织和团队不仅进一步提高了专业化的服务能力还迫使分支行死心塌地只能做零售和小微业务这是一招一步走对满盘皆活的高棋其次事业部的改革还需配套进行要将综合型的事业部同时成立比如一些大型客户经常需要一体化的金融服务他们的金融需求是非常多元化的因此企业债资产管理贸易服务理财等等服务这些内容的事业部也要同步配套层层被绑架聚集风险总分体制的弊病就是银行的资源越来越趋于私有化已经形成了层层绑架的局面即客户经理绑架支行支行绑架分行分行绑架总行这个弊端是导致银行同质化竞争以及高成本高风险低收益改革难以推动的根本原因事业部改革的本质就是对资源和权力的重新调整是对利益的再分配改革的阻力也在于此民生银行的分支行长们说以前做业务主要靠关系营销遇到什么客户就做什么客户谈的业务泛而空对客户做不深做不透风险也不容易把控事业部后从单一环节做业务变成了多环节全过程的产业链融资个人的角色也从过去的关系营销变成了专家型的营销现在跟客户谈业务谈得专业谈得轻松而且客户也稳定是轻松智慧地办银行随着自身专业素质的不断提高和产品的不断创新大有一种天高任鸟飞的感觉事业部成立之前民生银行的考核是紧盯存款贷款中间业务收入综合创新等核心指标事业部后引入了风险资本占用的理念不仅要考核赚了多少钱更要考核怎么赚的钱以及怎么利用更少的资源去赚更多的钱最初的考核只是针对个人后来建立了团队营销机制引入了团队考核从根本上解决了以前客户经理单打独斗的市场营销模式既控制了风险开拓了市场又极大地提高了盈利能力营销和审批市场和管理两张皮在现行体制下大家是逮住什么搞什么支行做业务拣了个芝麻却像得了个大西瓜一样抱着这是我开发的客户是通过多种关系弄来的是我的业绩但到了事业部这个大盘子里都成了小项目事业部改革后可以真正地做到有所为有所不为集中精力做优质的大项目传统体制下分支行是全科医生而事业部改革后则会变成专科医生民生银行事业部改革总体思路是公司化运作和三个专业化公司化就是战略定位清晰实现人财物相配套责权利相对应三个专业化就是专业化销售对产品和客户细分后建立专业化的营销架构和团队业务单元之间边界清楚建立明确的协作模式和收入共享机制专业化管理就是要实现管理流程化专注于制定规划资源配置决策支持和集中运营管理专业化评审就是把风险管理嵌入各事业部充分授权专业评审实现授权授信监控和市场的有效对接对事业部实行公司化运作使总行的盈利能力大为提高以民生银行为例过去搞房地产业务570亿元的信贷只能实现净利润16亿元而现在仅用200亿元的贷款就能实现16亿的净利润民生银行过去评审和营销存在矛盾一收就死一放就乱总行集中评审又会远离市httpjingzhifundshexuncom310368shtml场丧失竞争优势他们认为其实风险的管控不在于审批关键是对风险的组合管理以及系统性的风险控制和研究过去是销售任务和计划在前而资源配置都放在中后台市场和管理两张皮现在是各事业部经过总行的三定后有独立的人事权财务权各事业部甚至还有自己的Logo而各事业部的后台部门都去搞战略规划制定规划效益大为提高模式营销心中无数民生银行认为分支行相对于总行来说信息总是不对称的人员也有很大的局限性甚至包括知识结构知识储备都可能是最少的因此由他们去经营公司业务特别是高风险业务就会给银行带来很大的隐患实行事业部后他们将高风险业务由三级经营变为由各事业部一级经营对三类业务都要统一到总行事业部管理和经营一是与分行实力不匹配的业务包括能源交通等大客户行业二是高风险行业如房地产冶金等行业三是具有发展性的行业如石化财政性存款等行业原来民生银行有几百亿元的地产金融项目都分散在分行和支行分散在分支行的客户经理手里而现在全部集中到地产金融事业部规避了很多风险民生银行地产金融事业部的老总说在2010年通过事业部的整合现在282户的存量资产客户中有90都是事业部成立后新增的当年实现的利润就达15亿元资产利润率达2以上事业部做优质大项目的好处一是以行业研究和业务规划精确制导即以一个团队一个市场从区域业态客户产品四个维度的优化和动态地配置资源实现了集约化经营二是可以推进集团客户战略和区域优质客户战略三是可以提升资本收益通过推动高附加值创新型业务提高中间业务收入实现资本节约例如民生银行推出的银团贷款httptrusthexuncom中期票据主承销并购贷款分离交易贷款价值联系型贷款业务资金保管业务信托文件保管业务纯财务顾问业务并购顾问业务等新型业务不仅获得了可观的中间业务收入而且提高了资本收益率四是可以统一实施区域经济的梯度发展战略五是实现了十六字的风险管理方针即垂直领导专业评审独立监控分级监管六是通过一会中国房地产金融年会一书中国地产金融蓝皮书一刊民生银行金融内刊提高品牌形象和团队专业化的能力创新服务创造需求总分体制下的银行别说创造需求了就连满足需求都很困难原因是没有创新的体制httprenwuhexuncomfigure687shtml和机制民生银行的创造需求始于2000年董文标提出要找出目标客户深度开发要超越传统模式创造金融需求为企业提供专业化定制化的服务为麦当劳的食品采购提供了买方付息业务为电信企业提供了应收账款的融资业务为满足应收账款较多而且周期较长企业又希望提供既不增加负债又能改善资产结构而且是无追索权的融资业务民生银行推出了信托化保理融资业务不仅超出了企业的预期还为其设计了包括票据买卖现金管理及量身定做的个人金融服务在内的一套服务方案推出企业财务改革计划从不同行业的金融需求入手针对电力石化交通电信等几大行业的龙头企业的销售采购现金管理信用支持理财等金融需求从产供销的各个环节提供创新服务这个套餐包括民生集团网票据通保理通和民生金融港等为走出国门的企业服务民生银行贸易金融部设立了一个走出去工作室设计的产品不仅有传统的境外工程保函资信证明出口信贷银团贷款而且还提供出口应收账款买断催收管理外币资金集中管理远期结汇货币互换远期利率合约等各种金融服务还借助客户母公司的集团优势及代理信用提供备用信用证融资对外担保等一揽子产品及组合出口福费廷进口开证的组合产品融资方案推出这一方案是针对外贸生产型企业在进口付汇与出口收汇的时间差内对周转资金的需求设计出的巧妙地利用进口企业的银行信誉为企业提供授信通过表内外业务的结合在帮助企业盘活资产的同时为企业降低财务成本不仅帮助企业解决了融资难的问题还成功包揽了企业的进出口结算业务获得了丰厚的收益深入的行业研究民生银行善于将产业做深做透而这又源于对行业的吃深吃透以钢铁行业为例钢铁产能过剩之说一直在媒体宣传和政府决策中占主导地位然而民生银行冶金金融事业部发表的重估中国钢铁工业发展空间的文章却得出了完全相反的结论预计中国钢铁消费的峰值应为95亿吨年至10亿吨年而中国目前的钢铁产能仅为66亿吨中国钢铁工业还有4亿吨至5亿吨的发展空间市场庞大无比这就为民生银行放开手脚大做钢铁行业找到了理论依据从一对一到产业链通吃做产品不如做项目做项目不如做模式是民生银行的座右铭民生银行各个行业的事业部都制定了行业的通吃计划对每个行业都拿出了以龙头企业为核心的从供应链到销售链的上下游企业深度开发规划和整体授信方案以票据置换票据管理融资租赁等创新业务入手全面提升与核心客户的战略合作关系迅速实现了各事业部业务量可持续的井喷式发展httpjingzhifundshexuncom161715shtml开展大宗商品交易贸易融资方案这一方案是以货物或货权质押为核心确保贸易本身成为第一还款来源民生银行认为铁矿石铜煤炭大豆等大宗商品的贸易融资实质上是大宗商品的结构性贸易融资为此他们有针对性地设计了动产融资发货前融资加工融资和背对背融资等结构性解决方案即在企业生产或销售的过程中银行以持有的生产原料或商品以及应收账款等为抵质押品向企业贷款