商业银行事业部制改革.docx

1商业银行事业部制改革张秦华中图分类号文献标志码文章编号近年来随着金融经济一体化的发展国内一些商业银行的部门控制能力越来越高这使商业银行实行事业部改革得到了非常充分的技术条件和市场环境从本质上说事业部制是指把市场竞争的体制引入到公司的内部按照区域产品客户渠道等不同方面来划分成独立的经营单位实行一种集中决策分散经营的管理模式这是对传统直线型管理模式的一次变革为了适应金融市场环境的发展和技术的变化国内的商业银行开始加强部门条线管理大力的推动条线型的事业部制改革政府监管部门对于商业银行事业部制的改革也给与了积极的引导和明确的肯定商业银行事业部制改革的关键问题关于商业银行事业部制改革的关键问题有两个一是关于组织形式如何确定应该按照业务性质为主还是以区域为主来划分二是如何授权与事业部相匹配的授权包括风险类授权和资源类授权如何确定划分组织形式对于商业银行来说事业部主要有按业务性质或者是按区域性质的方法来划分我国的商业银行一般采取按区域性质来划分事业部各区2域的分支行都是相对独立分散经营的事业部国际上先进的商业银行一般都采取区域和业务相结合的组织形式是一种从区域型事业部制转化到条线型的事业部然后由条线型再转化成区域型和条线型相结合的管理模式划分事业部的标准如何确定是应该以区域为主还是业务性质为主主要由以下因素来确定市场发展决定从金融市场发展来看如果市场不够发达有地方保护主义和市场并存的情况出现则需要以区域性来划分事业部相反在市场发达整体经营程度高的情况下则应该以业务性来划分事业部在市场不发达时地方保护主义严重银行能够生存和发展主要依赖于地方关系相关的产品类也比较少还要发展并争夺市场资源这时如果采取业务性为主划分事业部就很有可能于地方关系产生矛盾难以开展业务如果以区域为主划分事业部则能够让各分行有能力来维护与地方的关系便于开展业务而在市场发达的地方企业的生产和贸易已经不再局限于地方市场形成全国甚至是世界市场而与之相对应的金融模式也必然发展变化区域性的事业部难以兼顾到跨区域甚至跨国的经济活动便需要采用以业务性为主的事业部制业务性质决定从业务性质来看有些业务对于区域的网点依赖很强则需要以区域为主划分事业部而有些业务对于区域网点依赖较低便需要以业务性来划分事业部有些地方的垄断情况严重个人或者公司机构的金融业务对于银行区域网点的依赖性很强分支行区域性划分事业部3的形式不能改变可以推行区域和条线型相结合的管理模式而一些新兴的金融业务起点比较高也负荷全国的管理经营模式适合以业务性为主来划分事业部进行管理监管体制决定对于监管角度而言如果监管的机构是按照区域分割方式来实行监管则事业部需要以区域划分为主如果监管机构是按照业务性来实行监管则事业部需要以业务性划分为主金融的监管体制是和市场的发展业务性质紧密相连的对于传统的贷款业务地方市场业务分割严重对这方面的监管主要为块块为主便适合以区域性为主要划分模式新兴的金融业务一般全国整体调控对于新兴金融业务的监管也通常是统一部署监控这就适合以业务性为主进行管理如何授权事业部事业部制最关键的特点便是集中决策授权经营集中决策主要指银行总部在指挥策略上对各个分行事业部进行总体的把控和监管授权经营则是指各个分行事业部可以独立核算在各自内部的管理上拥有独立性和自主性从职责权利利益相互对应的角度来说事业部是利润的中心必须要有相对应的运行资源还有给与相匹配的职责授权商业银行事业部制改革的核心在于这些授权是否明确是否到位如果不明确不到位必定会导致机构运行的不顺利首先来说总部要将自有资源按照约定的条件分配到各事业部总部对事业部所能得到的资源具有最终控制权和剩余索取权事业部在授权的范围之内对接收资源4可以有占有使用支配并且进行处理的权利从而调动各阶层的积极性使企业内部有相互激励相互制约的管理结构另外总部还需要给与事业部充分的授权这些授权要与事业部的职责相匹配包括在总公司的整体策略下制定经营计划对已经分配到的资源支配使用企业内部员工的薪酬制定和任免以及对部门业务的经营新产品的开发推广等经营管理权我国商业银行事业部制的改革现状自上世纪八九十年代以来世界上主要发达国家的商业银行已经向专业化和综合化个性化和标准化相结合共同发展的趋势转变各银行突破了业务经营的限制向综合化经营发展同时通过各个事业部强化专业化的经营和管理总之事业部在现代化的银行管理中可以满足客户需求的易变性和多样性起到非常重要的作用有利于解决银行出现的管理效率低市场反应慢等管理体制问题有利于鼓励员工积极性解决商业银行实行综合化和标准化的同时保证个性化和专业化的矛盾由于银行规模不断扩大市场跨度变得广泛经营范围也随之放宽会导致很多经营管理问题事业部改革主要目的之一是为了解决银行出现的这些问题而国际上银行所采用的条线事业部制改革在我国实行时却遇到诸多困难对于我们国银行的改革实践来说尽管很多银行采取了事业部制改革来应对新的环境变化新的形势改变但是所采取的改革方法却不尽相同一种方法是整体改革一些银行选择传统个人金融业务作为事业部改革的试点从上到下的推进条线型事业5部的整体改革另一种方法是局部改革一些银行避开对于传统业务的条线改革采取局部突破对于新兴的业务部门进行事业部制改革条线型事业部制改革在我国银行的改革实践中遇到很多困难主要原因在于我国商业银行对于事业部的理解还存在着很大的偏差只是简单的认为事业部制改革是将总分支行的业务部门统一管理忽视了我国市场发展的实际情况和不同业务所针对的市场特征另外一个原因在于一边推行条线型事业部制改革一边又不断的加强集权管理体制将两种矛盾的体制一起实行自然得不到更好的发展事业部改革的原则坚持相互独立相互制衡的原则商业银行是一种经营风险的企业对于风险的管理能力是银行的基础生产力和关键竞争力在组织结构上必须要强化前中后台之间相互独立相互制衡的控制原则要有全面整体的风险管理观念现在的商业银行部门可以分为三类一类是前台的业务服务部门是利润的中心点包括个人公司及机构的金融业务通常采用事业部形式第二种是中台的监控部门是成本中心包括了计划财务和风险调控部门主要负责规划战略和控制风险第三种是后台的支持部门同样属于成本中心主要包括了人力资源信息技术部门以及资金清算等后台支持部门主要目的是提供服务支持前台的运作在设置这三种部门时要全面考虑到收益和成本的关系使两者达到平衡从理论上说事业部制的改革实质是要将前台部门作为利润的中心来管理同时将相对应的风险授权和资源授权分配给事业部虽然改革6的实质是以前台部门为中心但是事业部制也包括个性化的中台后台这里所说的个性化的中后台是指单独服务于各个事业部的机构例如业务部门的财务管理风险控制行政事务等要尽量内化到事业部的内部并且进行分级授权而一些共性且不能分摊的中后台部门可以设立在事业部之外如牵扯到全企业范围的财务规划人力资源财务审计等要由总部来直接管理为了能够全面的传达总部中后台组织的营销策略总部应该保证对于中后台组织的控制能力对于事业部内部应该采用双线报告制度行政上属于事业部组织并且在总部对于中后台部门控制的同时并不需要直接参与前台业务的运作坚持应用的开发策略商业银行的事业制改革是需要技术的支持很多外资银行事业部的后台是有一整套综合完整的业务平台和操作应用系统作为支持而目前我国的商业银行还没有这些条件对于信息数据的集中和开发应用以及信息的收集挖掘都还存在很多不足各个业务所需要的技术体系也是相互独立各不相同的相关联的业务处理效率还很低这方面的不足已经很大的阻碍了我国商业银行事业部制的改革因此要发展事业部制的改革首先要坚持统一开发和规范技术的各个方面例如技术的标准和策略技术的运营和测试技术的业务平台和数据仓库另外还要配置专业的发开队伍在各个事业部的核心平台和核心业务上开发出专业的操作系统和支持服务系统在金融业务上做到创新发展7坚持面向客户和市场的改革策略随着经济市场的分化和商业竞争的加剧在银行竞争中产品服务的地位越来越低而影响竞争优势的主要因素是银行内部的管理经营流程银行的内部管理流程不仅可以加强银行在产品服务方面的竞争能力和创新能力还可以发展和巩固我国商业银行事业部制的改革我国商业银行目前所实行的组织管理流程还存在一些问题虽然一些银行的经营理念已经有所改变但是一些部门银行的特点还是很明显使前台业务部门面向客户和市场的能力减弱很多部门银行的主要特点是不能准确的规范各相关部门和岗位在银行整体工作流程中的责任前台和中台后台之间的分工合作没有科学的考核设计以至于在产品的研发和推广中缺乏合理的控制手段和策略手段使一些重要的产品延迟推出或者是无效产品的推出市场的营销手段老套陈旧这些弊端严重的影响着事业部制的改革对于这些问题要通过整体标准的管理流程设计明确到每个部门和机构的职责合理科学的进行资源和风险授权总部要可以提供重大策略研发管理体系和营销方向等方面的支持不需要做过多的干预影响到各个分行事业部独立自主的决策研发体系和营销等日常的工作效率结语随着我国经济经营环境的不断变革监管环境也日益严格商业银行的事业部制改革面临着很大的压力改革之路任重道远商业银行需要在国家政府的领导下来实行金融货币政策稳定国家经济市场同8时还要不断的开拓商业银行自身的经营业务来维持住利润的增长我们在事业部制的改革中要能够正视所面对的各种问题对于国外先进银行的组织变革经验认真学习借鉴与本行的实际经营情况和市场情况相结合从风险管理的建设信息体系的建设管理团队的建设业务流程的管理建设等各个方面不断的调整完善为事业部制的改革建立良好的条件保证改革进程的顺利完成参考文献吴晓辉探析商业银行事业部制改革银行家安刚刚胡尔查商业银行事业部制改革问题研究内蒙古科技与经济贺婷浅议商业银行事业部制改革现代企业文化秦小琳商业银行事业部制改革的分析西安电子科技大学作者简介张秦华男山西太原人经济学硕士研究方向商业银行经营管理交通银行常州分行责任编辑赵蕾