人力资源数量规划三部曲.doc

人力资源数量规划三部曲人力资源规划这个概念由来已久作为专业人士我们似乎对人力资源规划已经非常了解了但是在企业管理实务中规划往往被等同于计划很多时候人力资源规划与定编往往混淆不清那么人力资源规划的内涵究竟是什么更重要的是应该怎样开展人力资源规划呢首先来看人力资源规划与定编计划两者究竟有何种不同规者谋虑也先谋远虑然后解近忧如果说定编计划回应的是当下用人的燃眉之急那么人力资源规划则是基于更长期的发展立足于更宏观的层面审视企业在未来一段时间内人力资源储备开发和利用的主要方向和方式不仅着眼人力资源的数量规划还涵盖了能力规划人工成本规划职业发展规划诸多层面不求精确入微但求大方向不错其中人力资源数量规划远则影响运营的成本与效益近则事关当期人员配备与补充人多固然好办事但当家才知柴米贵如何在多与少之间寻得平衡不妨尝试分三步走第一步制定结构性定编框架定编包含宏观定编微观定编与结构性定编宏观定编的目标主要是管控包括整体编制能不能增长应不应该增长如何增长或减员与哪些管控因素相关管控从严或是从宽不一而足微观定编的目标主要是精确核定某一局部短期内需要的人员数量变化趋势等必须结合当期的业务规模工作方式甚至组织架构等种种因素而定而结构性定编顾名思义则是将整体与局部之间的内在关联立体展示出来人均效率的管理人力资源总投入人力资源总产出人均效率客观环境因素修订系数衡量人力资源投入最基本的指标是人员数量或者是人工成本培训费用劳保福利等一切与人员数量相关的成本指标而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量或工时或者是一切与工作量紧密相关的业务量或经济效益例如产量客户数收入数利润数产值数等由于工作量不一定与经济效益对等因此效益指标在管控方面的意义更加明显影响人力资源使用效率的外部因素通常有两类一类是自然及社会客观环境如地域广度气候环境客户消费能力社会人均等这些因素是在定编过程中必须重点关注的修订系数它们相对稳定在特定情况下甚至可能成为定编的核心制约因素另一类是其他一切可能导致人均效率产生变化的主观能动因素如技术变革业务模式调整业务流程优化信息化自动化程度提升人员技能培训等通常主观因素可评估但难量化其实质是评估人均效率的业务监控指标即该指标的变化能够直观反映某些业务的工作成效是否利于人均效率提升因变化性较大它往往是作为定编管理前提出现借助人力资源使用效率这一工具怎样把握住整个企业编制管理的脉络我们认为四定是关键按业务体系整体定编定总量例如研发体系生产体系等甚至是不同业务板块如分子公司的人员总量重点关注各业务领域对人力资源需求的差异性需要注意的是这里的业务体系并非一定是一个部门或机构而应该是具有相对完整的业务体系和组织架构能够相对独立的进行成本或收益核算的单元由于业务体系内部在运作模式组织架构人员分工甚至管理风格等方面均差异较大特别是受到现有人员素质的制约完全精确到各个岗位的定编实际上是难以操作的管理成本高而缺少灵活性以业务体系为基本单元进行定编目的在于制定各岗位编制总量的边界即上限和下限同时亦可以给管理者相对灵活自主的管理空间适用定编方法经济模型法或财务预算法由于成本和效益易于独立核算因此衡量业务体系的人均效率时可以直接选择财务类指标即以财务指标衡量产出以人数或人工成本衡量投入示例某银行信用卡部按地区分行开展人均效益规划营收客户人均消费值等建立起各区域人均效率同比增长以及各区域人均效率增长横向对比的模型在此模型上结合各地区的金融监管政策社会经济发达程度信用卡消费合作方规模等参数确定地区信用卡部的人员编制总量而各地信用卡部则自发优化具体岗位和编制总部并不做严格要求按业务体系内重点岗位定编搭骨架这里的重点岗位指直接生产岗位重点聚焦于创造效益最大或直接人力资源投入最大这两类岗位一方面对这类岗位实施精确用工管理的价值较大或提升主要业务收入业务量等或能够控制主要人工成本另一方面这类岗位的工作成果通常直观明确易于找到精确定编所需的人均效率指标按重点岗位定编的意义在于搭骨架而其他管理支撑辅助性质的岗位则可以通过与重点岗位之间的配比关系进行填充适用定编方法由于工作过程或成果可评估易量化多采用以工时为基础的劳动定额法工时分析法等通过客观衡量完成一项工作乃至某一工作任务单元的时间与物资消耗等结合总工时测算出人数或采用以工作产出分析为基础的经济模型法根据人均承担业务量结合总业务量测算出人数示例某制药企业开展生产体系定编首先确定了四类主要岗位研发生产设备及采购销售这四类岗位人员数量相对独立定编指标也不相同其中研发人员主要与研发立项及项目报批周期相关生产人员主要与总产量设备产能工时排班相关设备人员主要与公司设备量相关采购人员主要与采购物料种类批次周转率相关确定上述四类岗位人员定编标准后质量生产辅助人员可以根据生产人员数量按一定比例进行配置其他运营分析人力资源财务行政等人员可以根据上述人员总量按一定比例进行配置按各岗位成熟人才定编找重心按照岗位上人员分布的主要岗位层级来进行测算简而言之就是按照一般成熟人才的人均效率来进行定编这个范围不包括非成熟人才如毕业生工作效率通常远低于上述水平以及高级专家人才实际产出通常远高于上述水平按一般成熟人才定编的意义在于综合考虑了企业或业务的发展阶段因素同一岗位人员数量相同而梯队层次不同各梯次人员结构不同其投入和产出变化都不能简单以待之特别在人员总数较大的情况下更需要慎重成熟的市场化程度较高的企业中由于有人员正常流动各纵向梯队结构应接近正态分布或梯形分布无头无尾队伍整体人均效率大致与熟练个体的人均效率相当但对处于特定发展阶段的企业则需要根据当期经营环境来判断成熟人才在整个队伍中的结构是成熟人员偏多还是非成熟人员偏多未来数年中这种纵向梯队结构是否发生变化呈现何种趋势特别对于处在新生期或业务转型期的企业在相当长的一段时间内新业务领域成熟人才占比可能小于而在业务发展相对稳定成规模后成熟人才可能达到以上由此可见企业处于两种不同阶段在用工总量上应该有明显的差异更近一步看在人才招聘培训储备等各类策略上也应体现出不同需求倾向此外需要关注的是高级专家人才的比例因为此类人员的人均效率薪酬成本等不具代表性建议另行规划适用定编方法对标分析法劳动定额法通常以绩优人员或合格人员的人均效率作为整支队伍定编的效率标准示例某电信市分公司运维部现有人员满编而人员流动性较低其中近的员工集中分布在岁在公司人员不予强制退出的前提下将导致未来年内新员工比例极少而从第年开始超过一半的人员会在下一个年中快速退出即每年将近有的员工达到退休年龄同时还有达到拟内退年龄运维人员的培养周期在两年以上意味着每年至少会有以上的非成熟员工在岗任职剥除轮岗时间脱岗培训时间该部分人员人均效率仅达到成熟员工的如不采取相关调整策略运维部工作将面临极大压力按典型业务模式人员配置模式定编厘清组合实施精确定编的目标是对岗位工作量进行合理计量但其基本前提是业务模式最优同样的业务目标业务模式不同人员的组合方式就会不同使得最终定编结果也不同但实际运营中业务模式并无所谓最优更多体现了管理侧重的差异因此有必要对各类业务模式下所需人力资源进行分析再结合当期管理重点选择其中一种或几种定编方式以产品开发为例企业采取产品经理全责制或是开发运营分工制最终的产品研发和运营人员的定编结果就会完全不同分工制用工可以达到全责制用工的两倍以上但由于产品人员总量相对较少而企业通常更关注研发工作对整个企业生产效率的放大作用宁可多用人也要把事情做好此时人力资源效率最高就不是定编的主要依据示例某电信省公司过去以省市两级机构为主开展产品研发和运营市分公司必须开发本地化产品以适应区域性需求因此在省市两级都配置产品研发队伍该省下辖二十余个地市一方面产品个性化强一定程度上对于前期抢占市场起到支撑作用但也出现了一套产品种模式条线管理的问题最后导致产品研发人员总量不是与产品规模相关而是与市分公司数量相关该公司转型后对产品研发重新定位以省公司为核心开发统一的产品各地市仅从销售服务渠道反馈产品需求不再单独设置产品研发队伍此时按照产品规模对研发人员重新定编总量精简达到以上可见不同发展阶段不同业务模式下对人员编制的管理不应绝对僵化结构性定编的核心价值在于建立企业编制管理的静态模型为后续的动态规划和管控提供基础的管理起点第二步制定各类编制增长与管控策略企业人员本身就是流动的因此编制管理是一个持续优化动态调整的过程最终表现为编制如何增长或减少即能够使上述的静态模型随着企业的业务变化动起来确定人员增长与业务增长之间的相关关系通常随着企业从新生到成熟人员的增长与业务规模的增长之间必然呈现出一定关联以下方式可供参考人员增长体现规模效应即人员数量随业务规模同步增长但人员增速应低于业务规模增速多数为业务成熟期时采用而在到达一定的运营规模或人均效率之后又会出现天花板效应如果业务模式管理模式等未有创新则人均效率不再提升甚至降低人员数量与业务规模同比增长甚至超过业务增长适用方法以企业主营业务和人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析建立业务规模人员规模的对应变化曲线人员数量受外部环境影响呈现周期性变化例如外部宏观经济环境社会消费水平发展等这类变化在航运港口等行业尤为明显典型案例如中国电信运营企业赢利目前处于型曲线底部近三年重点强调客户维系和新数据业务推广培育因此在整体收入增长放缓的同时应降低成熟业务领域人员配置增强新数据业务领域人员配置适用方法以外部关键环境因素和全行业从业人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析建立环境因素人员规模的对应变化曲线体现人均效率稳定增长特别是在大型国企中实行减员增效通常在业务没有显著增长而人均效率有较大提升空间的情况下逐年提升人均效率成为一种管理理念和手段适用方法通过同类型同规模优秀企业对标设置人均效率提升目标通常每年要求在原效率基础上提升随着业务板块地域规模产品规模等变化当出现整合协同等效应时人均效率应大幅提升人员增长规则应适时进行调整适用方法以同行业经验规律为基础需要更多专业人员参与分析包括财务投资等确定总量增长策略与结构性调整策略论证了人员数量应不应增长后还需要明确能不能增长一是人员总量是否可增长一是哪些局部领域的人员可增长人员总量增长策略应兼顾企业的业务性质和业务成熟度如高收益行业或处于业务快速增长期的企业往往更关注人员投入在人工成本不构成极大压力的情况下其他约束性条件较少而高成本行业或处于业务规模稳定期的企业应更偏重管控多数会采取设置约束性条件滞后调整等方式对于新生业务则可能以人力资源投入为主但同时预设封顶条件在达到一定的业务规模之前不允许人员大幅增加总量增长最终体现为各局部的人员增长大致来说新培育业务领域和成熟业务领域的人员的增速应不同前者基于资源投入原则进行增长后者基于资源管控原则进行增长核心业务领域与非核心业务领域的人员增速应不同前者管控相对宽松通常可增可减后者管控相对严格通常不能增只能减直接生产岗位和非直接生产岗位的人员增速应不同原则上后者增速应低于前者能不能增长是从企业运营所期望的角度如成本结构人员素质等反过来对人员数量和结构提出要求当应不应与能不能产生冲突的时候就需要重新部署或改进业务和管理模式例如进行市场策略调整流程优化等即超出了人力资源规划范畴确定人员内部流动与外部流动策略不同企业的人员流动性的差异极大而人员流动在相当程度上直接影响了人员总量和结构的变化人员内部流动性管理包括横向流动和纵向流动横向流动是规划各业务之间各岗位之间人员是否可流动通常流动的方向方式规模速度需要投入的成本如何横向流动是实现各类岗位人员结构性调整的主要方式之一岗位之间的横向流动通常会有一个经验值同时基于企业人才培养需要还可以策略性制定人员横向流动目标例如某电信公司在网络运营人员冗余的情况下规划全公司具备前后端岗位复合经验的人员应达到并在五年中有意识地开展部分人员的岗位调整和轮岗培训最终使一批网络运营人员成功转型到市场运营岗位市场人员配置得到充实整个队伍结构得到优化纵向流动是指同一类或同一个岗位上各层级人员纵向晋升保持何种速度和规模例如初创期企业的研发人员队伍结构呈现型随着企业成熟规模扩大队伍结构逐渐变为型此时必须进行合理控制避免使队伍结构变成型关注纵向流动的深层次原因还在于各层级人员所面临的外部人才竞争环境差异较大必须制定相应的应对策略来保留核心员工外部流动性管理主要指企业与外部市场人才之间的交流例如运动消费品代理商以示范店和营业店为主在示范店经理队伍的管理策略上尽可能以稳定保留为主而对于营业店队伍则通常保持一定的强制流动比例基本上两到三年内实现门店人员全部更换一方面保持队伍年轻化另一方面上岗培训成本远低于人工成本增长预期又如证券投资企业以高级专业人才为主从行业口碑维持业绩等方面均需要确保投资经理队伍相对稳定因此相对于较高的外部市场流动率企业就必须针对性的实施关键人才保留策略以降低其流动性确定人员退出策略处于特定阶段的企业例如业务转型衰退外包等人力资源规划中还必须考虑人员退出的方式包括哪些人员可能退出以何种规模和速度以什么方式退出退出成本如何是否涉及国家管控政策企业现实掣肘如何退出人员如何安置等典型案例莫过于国企深化改革过程中实施员工下岗分流轻则影响人工成本人员管理等重则影响整个企业运营甚至造成社会性难题在很多国企改革项目中如果涉及简单操作性质岗位的人员数量规划特别是一些业务模式相对成熟工作标准化程度较高行业内从业者众而竞争较激励的领域则应该多从成本管控和人员退出的角度想深一步第三步实施后备人才储备规划数量规划既要考虑进口和出口还要考虑缺口即后备人才的储备规划战略性后备人才储备规划企业中有一部分关键岗位对于企业战略和经营的影响远远超过其他岗位举例来说企业的中基层管理岗位高级研发岗位等对任职者的要求也有别于其他岗位而企业最需要的这类人员往往也是外部人才市场的稀缺资源如何确保企业在面临人才需求的时候永远有合适的人选不仅需要持续开展引进和培养更应前瞻性的进行规划和提前储备战略性后备人才规划更多为支持企业长期发展需求求精不求多重在选拔培养并且需要考虑人才晋升人员流失等因素因此数量规划方面并不做特别严格的限制后备人才数量与关键岗位数量遵循一定的比例原则即可如中层管理岗位通常按一比一或一比二进行选配此外战略性后备人才规划是一种提前量而人才培养具有相对滞后性因此必须规划好人员培养周期与拟任用时间之间的时间差并根据储备和培养情况及时予以调整常规后备人才储备规划常规后备人才储备主要考虑企业可能的规模扩张人员流失等因素基于短期业务变化需要灵活制定即可重点关注需要储备的岗位类别储备人员来源和储备方式等有条件时可通过各类招聘渠道建立内外部人才库包括基本资料和职业经历等信息很多企业也开始关注毕业生源的储备通过建立完善的实习生招聘和培养计划把优秀人才的储备和发掘做在入职前既利于学生提前熟悉企业运作亦利于开展更有针对性的引进和培养在企业面临自身或行业中可预期的业务转型时也应该提前开展成熟人才的储备电信某市分公司在三年前就开始招聘和培养无线网络优化专家人才并通过专家带队伍的方式带起来一批队伍得益于人才储备该公司在年电信行业无线人才竞争高峰中顺利度过网络磨合期动静结合张弛有度在数量规划三步走的过程中人力资源效率管理是一个终点它以现在为分界对以前进行总结陈词对以后重新定义并成为制定短期数量规划的最终依据同时它又是整个企业运营效率分析的起点表面的数据变化背后究竟蕴含了哪些问题业务管理人员予多予少终究是一种管理的平衡