酒店现状分析报告.docx

xx酒店现状分析报告 一.前言 从上世纪九十年代中期的1家五星级酒店，到现在已经达到13家，四星级酒店达到了30多家，三星级酒店60多家，其他的如二星的.不挂星的，但按星级标准兴建的，或正向星级靠拢的酒店数量就更是难以准确统计和评估。在xx这样一个有限容量的市场里，是什么原因造成了这种高速度，密集型的酒店发展状况呢？ 一方面，随着xx提出“打造国际制造业名城，建设现在化中心城市”的口号提出和松山湖高新科技园工程的启动以来，xx每年都有各种类型的招商团、考察团前来xx招商考察取经，各类商务团体频频光顾xx，给xx的酒店带来的滚滚客源； 另一方面，工业化的密集型的“晕轮”效应也衍生出繁荣的会展业和工业旅游，这也是xx酒店业得以蓬勃发展的原因之一； 其次，xx地处粤.港.澳金三角的优越的地理位置，处于深圳、广州、惠州的高速公路的交汇点，同时又是广深铁路的中间站，可谓占尽地利。从深圳和广州前往莞城，都是一个小时左右的车程，而相对于港.澳的消费水平，同等级的酒店.宾馆的消费xx要比港.澳低得多，从而不但吸引很多粤.港.澳高端消费群体的到来，还出现许多港人，澳人在xx购楼消费的现象，这从某种程度上也刺激了xx酒店业的发展。 这几年，xx的酒店业如雨后春笋般崛起，就连国际著名酒店集团喜来登酒店，香格里拉酒店（在建）也已进驻，但依然大多是民营资本，已由原来的数家发展到如今的近百家。 民资酒店一般都是单体酒店，而且都由业主自己管理，这不但导致了它的盲目性，同时这种各自为政的经营模式也必然会出现很多问题，这些都是值得我们思考的。 二.xx业酒店的市场竞争状况 xx的酒店分散于镇区，针对各镇区的不同的商业，人气氛围，各有各的相对客户群和相对的生存空间，但单靠小区域几乎特定的客流量是难以满足各镇区庞大的酒店群的（高。中。档），而竞争在所难免，特别是星级（五星.四星.三星）酒店的横向与纵向竞争明显。 1.按性质分析 A．国外酒店集团 B．国家控股酒店 C．民资酒店 B和C VS A 民营资本和国家控股酒店与国际酒店集团相比的劣势： 打造品牌的经验欠缺； 酒店的人才，特别是经验丰富的实战型经营人才，管理人才不足； 一般是单店经营，难以形成规模效应，气势上不去； 订房网络、酒店成本控制、管理水平以及整个盈利模式的设计等方面还处在成长，摸索阶段。 抗风险能力低，目前平均开房率为70%，客源无忧，一旦市场出现低迷，市场风险会最先降临到民营酒店的头上。 B VS C 国家控股酒店和民营资本酒店相比的劣势： 相对档次低； 硬件配套设施陈旧和不足； 经营的灵活性不够； 在价格上无明显优势； 投入资金不足，面临改制。 2．按USP模式分析 由于都是新兴的星级酒店，在硬件配套设施（客房条件，餐饮条件，娱乐，休闲配套等）旗鼓相当的的条件下，都努力挖掘自身的USP进行竞争。 1．利用自身所处优美环境作为卖点进行竞争。 如xx豪门大酒店（虎门），五星，小巧见精致，鸟瞰虎门美景；三正半山酒店阿(樟木头)，五星，位于半山腰的酒店，鸟瞰俯瞰樟城美景 2．利用自身的风格定位作为卖点竞争。 如丽城假日酒店（常平），五星，强调古典味道。。 3．利用自身的独特地段作为卖点竞争。 如富盈酒店，五星，位于莞深高速路口，交通便利是其最大的特点。 4．利用自身准确的市场定位作为卖点竞争。 如龙泉国际大酒店（虎门），五星，商务型定位，具有能同时容纳2500人的多功能宴会厅、13国语言同声传译功能的国际会议中心、商务中心，成为xx商务会议的首选。 5．利用自身的的行业地位，准确的市场定位，独特美食，独特环境，综合多个USP作为买点进行竞争。 如银城酒店，五星，位于xx市新城市中心区，是xx首家五星级酒店，也是xx市的标志性建筑之一；商务型的定位，立足城区，各种商务配套设施齐全；顶层的大地观景酒廊，俯瞰xx市区全景。 6.利用地方的独特的商业氛围，立足于小区域竞争。 如金凯悦大酒店（凤岗），五星，位于凤深大道商业心脏地带，商业兴盛，带来源源不断的世界各地的高端商务客。 3．其他营销模式分析 1．价格混战。 五星酒店三星价格，以高档低价来争夺市场，这种恶性竞争不利于酒店市场的良性发展。 2．服务混战。 硬件改造更新，专人服务等。 当有大型展销会和节假日，这种竞争更明显。 三．xx酒店的品牌状况 品牌，是要经要经过一定的事件积累和历史沉淀形成的。 xx虽然星级酒店如林，但真正意义上具有高知名度.高美誉度的品牌酒店还没出现。 一方面，时间相当短。xx酒店高速发展也就是四.五年的时间，连银城酒店作为xx的第一家五星级酒店它的成长也只是10年左右的时间，都还相当年轻；另一方面，xx酒店的老板一般都是非酒店业出身，还不具备长远规划的能力和眼光，深厚企业文化内涵也没形成，所以真正意义上具有品牌效应的酒店还没出现。 基于xx酒店业的这种现状，对内的竞争必然更激烈，对外的竞争局面也会突现出来，从而品牌的作用显得尤为重要。品牌竞争的核心是人才的竞争，可以这么说，哪个企业拥有的更多，更好，更有经验的人才，他就拥有了强大的核心竞争力，他就具备了可持续发展的能量。 四．做品牌，要人才，现在xx酒店在职的人员状况 高层领导 A：一般本身就是老板，有资本，能看到酒店市场的利好情况，非酒店业出身，对于长远规划能力和眼光不足，知识层次不够。 B：老外高层，大部分并没有在高级酒店高层工作过的经验，目的是淘金，再学习。 中层领导 A：旅游酒店专业或其它专业毕业生，心理承受能力低，经验不足，不成熟，流动性大。 B：（亲戚朋友类）能力不足，知识层次不够，普遍素质不高。 下层人员 素质普遍不高，积极性不够。 高层领导是决策者，中层领导是和其他人员是直接或间接执行者，但不管处在那个位置，总是一环扣一环的，高层领导给中层分配任务，中层负责对下层的培训和分配，下中层完成任务，各层互为监督，互为协调，互为配合。 如果高层的水平没上去，又怎能掌控好大局呢？如果中层的水平没上去，又怎能培训好，分配好下层呢？下层的水平又怎能上去呢？酒店的整体水平又怎能上去呢？又谈什么发展呢？所以，不管是高层领导还是中层在自我管理水平，还是知识结构水平都有待提高。 五．酒店对人才的关注和培养状况 对于xx酒店业遭遇的人才瓶颈问题，业内人士是怎样看待的呢？ xx市旅游局李善奴局长说：“xx酒店业不但高层管理人才紧缺，甚至连服务员都缺。可以说，人才问题是困扰xx酒店业发展的最大问题，这几乎是所有业内人士的共识”。 某酒店老总：“人才匮乏，素质尚待提高，业内人士都有认识到的，我们酒店很也很重视人员的培训，但人员的流动性太大，好不容易培养起来的管理人员，往往就给别的酒店挖走，而培养人才成本并不低，所以对于高级别的培训，我们的态度很慎重。” 虽然xx的酒店人才培训碰到了种种的问题，但对人才的培训毕竟是酒店，也是酒店业要走的一个过程，现在，政府，酒店也在做种种的努力： 1.xx理工学院新开一个饭店管理专业，力争用3年左右的时间，背靠高等学府，立足企业经营，培育出合格高素质的本地酒店人才。 2.建议在本地引进高层次的酒店培训机