华为、中兴国际业务发展经验分析.docx

1华为中兴国际业务发展经验分析高国伟国网能源研究院北京102209摘要华为和中兴两家中国电信装备企业在长期海外市场拓展过程中积累了丰富的经验主要体现在风险防范海外研发知识产权管理和薪酬激励等方面对其他中国企业拓展海外业务具有借鉴意义关键词国际业务管控模式风险防范中图分类号F270文献标志码A文章编号10008772201416024301华为和中兴两家企业走出去起步较早境外机构分布广泛国际业务规模较大其经验对其他中国企业发展国际业务具有一定参考价值一华为中兴国际业务概况华为是由员工持股的民营企业创始人任正非持有公司14股份其余986股份由7万多名员工持有目前华为在全球140多个国家设有分支机构海外销售收入占总销售收入的65左右中兴是在香港和深圳证券交易所上市的国有参股企业中国航天科技集团持有105股份中国航天科工集团持有52股份创始人侯为贵持有151股份其余692股份在证券市场流通目前中兴在全球107个国家设有分支机构海外销售收入占总销售收入的55左右二华为中兴国际业务发展经验2一国际业务风险防范总部直接管理海外子公司的关键岗位加强对国际业务的日常监控华为总部直接向所有海外子公司派驻财务负责人并对其进行绩效考核财务负责人直接向总部汇报由总部向海外子公司派驻关键部门负责人确保了海外子公司财务等关键职能的独立性形成了对海外子公司的监督和约束机制完善对海外子公司的内部审计机制加强国际业务财务信息化建设华为和中兴都通过专职的国际业务审计队伍对海外子公司经营情况进行定期审计华为和中兴均建立的国内国际业务一体的财务管控系统延伸到所有海外机构能够实现业务真实性验证每日对账等功能确保资金收支的安全二海外研发体系发挥各国研发机构比较优势对海外研发机构进行合理定位为了实现研发资源的全球最优配置中兴对欧美国家及发展中国家的研发中心进行了不同定位欧美地区研发中心以技术跟踪为主主要工作是预研和原型设计其他地区研发中心以本地化市场研发与客户定制研发为主满足当地市场需求加强前沿性科学研究妥善处理前瞻性和实用性针对性的关系华为海外研发分为两类第一类是前沿技术研发立足于对前瞻性技术的研究着眼于35年之后的技术不涉及到产品开发前沿技术研发由华为的2012实验室负责2012实验室的经费主要来源于公司直接拨款第二类是应用性研发各业务部门都设立了研发机构针对3不同产品不同市场需求开发新产品目前华为前沿技术研发投入和应用性研发投入占研发总投入的比例分别为15和85三国际知识产权管理超前谋划知识产权布局以知识产权布局作为进入海外市场的先导华为和中兴在知识产权问题上持有类似的理念都认为知识产权投入是一项战略性投入是取得市场竞争资格的基本条件可以避免缴纳高额许可费保证自身经营安全因此知识产权应该超前谋划全球布局优化国际知识产权管理制度和流程激励员工创新积极性华为不断完善专利开发申请保护和使用流程出台了知识产权操作指导书制定专利创新鼓励办法激发员工申请国际专利有重大贡献的专利可获得特别奖励中兴对于技术人员申请国际专利也设立了物质激励机制力图把技术人员培训成专利专家四驻外员工激励机制薪酬制度向驻外员工高度倾斜拓展驻外员工职业发展通道华为和中兴的薪酬体系均向驻外员工高度倾斜以华为为例华为驻外员工基本工资高于国内并提供额外补贴海外工作年限越长所在地区越艰苦则补贴越高激励员工长期扎根海外在驻外员工职业发展方面华为和中兴均实行驻外员工晋升快车道制度公司内部高级管理岗位选聘条件均包含一定年限的海外工作经验三对中国企业发展国际业务的启示一加强对海外子公司的在线监控完善国际业务内部审计机制4将企业内部各类海外机构业务和人员情况纳入信息系统确保企业总部能够对海外经营情况进行在线监控对海外机构进行定期审计针对审计发现的问题及时提出风险防范措施和应对预案二加强科技战略研究和管理完善知识产权管理体系加强中远期科技战略与规划研究处理好前瞻性和实用性的关系以并购或新建研发中心作为进入发达国家的突破口加快海外研发布局针对重点市场开展知识产权布局完善对科技人员申请国际专利的激励机制三完善驻外员工激励机制打造专业化的国际业务人才团队提升驻外员工尤其是艰苦地区驻外员工薪酬待遇加强人文关怀拓宽海外员工的职业发展空间招聘选拔培养专业化的国际业务人才团队激励员工长期扎根海外参考文献1刘拓能源电力企业国际业务管控模式经验借鉴经济研究参考2013192刘拓中国电力企业国际化经营战略研究华东经济管理201243刘拓中央企业国际化的经验启示中国外资2011234高国伟刘拓国内外企业国际业务发展经验与启示经济研究参考2013585高国伟跨国公司生产率差异和国际直接投资战略选择南方经济20103责任编辑王兰爽5